“我29歲時，住在波士頓。為了買一只 M.A.C. 口紅，得開車到 30 英里以外的地方。” 美妝零售連鎖品牌 Bluemercury CEO Marla Beck 在《紐約時報》的一次采訪中說：“這實(shí)在叫人沮喪。1999 年那會兒你就是沒法在身邊找到一家又親切、又有很多美妝和護(hù)膚產(chǎn)品可挑選的社區(qū)小店！
17 年過去，一切早已不同。1970 年在法國成立的絲芙蘭，現(xiàn)在在 27 個國家擁有 1300 家店鋪。而 Marla Beck 自己創(chuàng)立于 1999 年的 Bluemercury，也已成為全美僅次于絲芙蘭的第二大化妝品零售連鎖，年營收達(dá)到 1 億美元。
和絲芙蘭有點(diǎn)不一樣的是，Bluemercury 只出售獨(dú)立小眾品牌或新生品牌，此外還在店內(nèi)提供美妝咨詢、面部護(hù)理以及 Spa 服務(wù)等。去年，它剛以 2.1 億美元的高價被賣給梅西百貨，Beck 繼續(xù)擔(dān)任 CEO。
在前不久舉行的一個零售業(yè)論壇上，Beck 給出了這樣一張清單來描述 Bluemercruy 的優(yōu)勢：
人(People)：店員都是高薪全職、友善親切的美容愛好者。
產(chǎn)品(Product)：“新”是選品的重點(diǎn)，也是店鋪流量的來源。
地點(diǎn)(Place)：把店鋪?zhàn)龅眯《`活，設(shè)在繁忙的街道或生活方式購物中心。
當(dāng)然，這個 2.1 億美元的生意不是一張清單就能簡單概括的。
Beck 的故事聽上去似曾相識。在創(chuàng)立 Bluemercury 以前，她是麥肯錫咨詢公司的一名顧問，業(yè)余最大的愛好就是美妝護(hù)膚。然而那時美國還沒有絲芙蘭或者 Ulta 這樣的美妝連鎖，買化妝品只能去百貨商店或藥店，那也是她最害怕的時刻：“售貨員每人只負(fù)責(zé)一個品牌，她們隔著柜臺和你說話，根據(jù)你的衣著長相和身上背的包包判斷是不是要幫助你！
也就是說，整個行業(yè)關(guān)心的是品牌想怎么賣，而不是消費(fèi)者想怎么買。
沒錯，那個“既然市場上沒有，為什么不自己做一個呢?”的時刻又來臨了。Beck 的工作所在地華盛頓 D.C. 正好有一家出售 Kiehl’s 和 Nars 的化妝品零售店——當(dāng)時，它是全市唯一出售 Nars 的店鋪。在丈夫 Barry 的慫恿下，他們買下了這個地方，打算做一家“友好但又能提供專業(yè)建議的化妝品牌集合店”。
一開始最大的困難是尋找供貨商。兩人的辦法雖然笨，但卻有效：29 歲的 Beck 一家一家上門和美妝品牌談合作，大部分時間都耗在了品牌云集的紐約。
也許是出于合作成功率以及細(xì)分市場定位的考慮，她只找那些獨(dú)立運(yùn)營的小眾品牌創(chuàng)始人，比如 Francois Nars、Trish McEvoy 以及 Fresh 的創(chuàng)始人 Lev Glazman 和 Alina Roytberg 等。合作策略是幫助這些獨(dú)特但普及率還不高的優(yōu)質(zhì)品牌擴(kuò)大市場，等 5 年后這些品牌成熟到被其它集團(tuán)收購時，再去尋找下一批新的獨(dú)立品牌合作。
放到現(xiàn)在來看，這個策略依然是聰明的——如果說給消費(fèi)者提供獨(dú)特體驗(yàn)是品牌勝出的關(guān)鍵，那么沒有什么比獨(dú)特的產(chǎn)品定位更重要了。雖說這需要眼光和運(yùn)氣，但與新興獨(dú)立品牌合作確實(shí)是其中最高效的方式之一，
“現(xiàn)在更是如此，整個行業(yè)和顧客對年輕品牌的包容度更大了。但我們在挑選時得盡量把種類控制到剛剛好覆蓋美容護(hù)膚的基本需求。所有品牌必須經(jīng)過我的檢驗(yàn)，得是我自己愿意用的！
另一個需要想清楚的問題是如何用人。1999 年，美妝銷售員大多是兼職工作，每周上班時間只有每周 15-25 小時，在 1 月、6 月、7 月、8 月這樣的淡季，甚至不用出勤。
Beck 試著引入了全職制，同時提供更多福利以及職業(yè)上升通道，一個員工可以從時薪 16 美元的初級銷售員晉升到年薪 10 萬美元的區(qū)域經(jīng)理;另外，每個員工都必須接受培訓(xùn)，了解店內(nèi)出售的所有品牌。
對于學(xué)歷水平普遍偏低的美妝銷售行業(yè)來說，這種人事設(shè)置的吸引力很大：可以積累專業(yè)知識、顧客關(guān)系以及忠實(shí)度，最終取得個人意義上的成功。而這一切的直接受益者當(dāng)然就是 Bluemercury 品牌本身。
現(xiàn)在，除了繼續(xù)發(fā)掘各種新興獨(dú)立品牌，Bluemercury 也像絲芙蘭那樣推出了自己的產(chǎn)品線，只是產(chǎn)品定位再次成了決定成敗的關(guān)鍵——后者背靠 LVMH 集團(tuán)，擁有該集團(tuán)旗下美妝孵化器 Kendo 所有產(chǎn)品線的獨(dú)家經(jīng)營權(quán)。這包括 Marc Jacobs Beauty、Elizabeth and James Nirvana White 以及 Nirvana Black 香水等等。
Beck 在 2006 年和今年初分別推出的 M-61 和 Lune+Aster，切入的是“天然美妝”這個細(xì)分市場。她想抓住消費(fèi)升級中人們對健康概念的追捧心理。
“一年前，‘健康’可能只是個潮流，但現(xiàn)在它已經(jīng)成了生活的一部分。到處都是精品健身房、果汁吧、素食餐廳、高端棉麻服裝線、‘從農(nóng)場到面部’的護(hù)膚品。這些多樣的選擇意味著消費(fèi)者關(guān)注的是從內(nèi)而外的身體管理。”
然而這并不意味著消費(fèi)者們就不追求效率了。從零售店的反饋中，Beck 發(fā)現(xiàn)顧客們雖然嚷著要天然化妝品，但對美妝效果的要求卻沒有降低。因此 M-61 和 Lune+Aster 的配方是把維生素 A 酸、水楊酸、乙醇酸等化學(xué)元素和羅望子、蘆薈等天然材料搭配在一起使用。
不知這一輪新競爭中 Bluemercury 會表現(xiàn)如何，不過如果你詢問 Beck 對競爭對手的看法，她大概會給出這樣的回答：“零售應(yīng)該是個人的、感性的、能與消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴的，所以我們的重點(diǎn)不是對手是誰，而是消費(fèi)者是誰！
（來源：好奇心日報 作者：劉璐天）
