連鎖門店總部應具備的機能

    在進入組織擴張之前，必須先行整理出總部應具備的機能，因為總部的機能愈完整，則連鎖性能愈強，總部基本上應具有的機能包括：

A展店的機能: 連鎖發(fā)展販賣的其實就是連鎖運作體制。如何將這套連鎖運作體制推銷出去，同時又能使門店及總部雙方皆有獲利，是總部的首要任務，如此才能奠定此連鎖體系日后的發(fā)展基石，因此總部必需設計出真正屬于自己的開店策略，包括全面展店計劃，市場潛力分析與計算，商圈調查與評估，開店流程制訂與執(zhí)行，開店投資與效益評估，賣場配置規(guī)劃…..等，總面言之，要設法達到高而精準的開店成功率。

B研發(fā)的機能：研發(fā)機能對連鎖而言，是非常關鍵性的機能之一。連鎖企業(yè)經(jīng)歷了草創(chuàng)關卡后，要能繼續(xù)守成的話，只有不斷研究發(fā)展適合顧客的商品及服務，研究機能是否能發(fā)揮，必需考慮針對差異性商品（或服務）研究，在顧客可以接受的合理價格之內，考慮除了對商品及服務的研發(fā)外，如何使連鎖運作更加效率化，以及使連鎖不斷升級，也是研發(fā)機能的范疇。

    C營銷的機能：營銷是較廣義的說法，涵蓋了商品采購擴引進門店的促銷與活動，整體形象的塑造與建立，廣告媒體的運用等等，故營銷的任務在于如何透過各種工具，手法及種種可行且具體事項，來提高門店的營業(yè)額。

    D教育訓練的機能：連鎖運作的成敗關鍵，在于如何將連鎖運作的精華，轉接傳承給加盟店或門店，也就是如何將連鎖運作成功的經(jīng)驗。有系統(tǒng)地讓門店接受并可以很快地運用，這其間，教育訓練扮演了內（總部人員），外（加盟店）部傳承中介的角色。唯有如此，才能讓毫無經(jīng)驗的門外漢，得以在最短的時間內進入該運作領域；也可讓運作熟練的執(zhí)行者，提高其經(jīng)營管理的能力：或者讓管理者預見描繪未來連鎖發(fā)展的藍圖。

    E指導的機能：門店一旦執(zhí)行運作，許多毫無止境的運作問題將接踵而至，如果僅靠教育訓練單位的訓練課程，勢將級不濟急切可會應接不暇，因此總部以指導人員輔導門訓的機能將是必要的，一則可以作為總部與門店之間的橋梁，避免其出現(xiàn)斷層；二則指導人員可以快速地提供最好的經(jīng)營技術給門店，協(xié)助門店運作更有績效。

F財務的機能：財務機能是發(fā)展連鎖的重要關鍵，財務健全方不致努力到最后不得善終，所謂財務的機能包含了正確的賬務擴會計系統(tǒng)，稅務處理，防弊與稽核，善用并調度資金…..等等，通常財務扮演著較為被動而守勢的角色，但若能充份發(fā)揮其機能，則也可能因此而避免發(fā)生營運的危機，甚至也會回其靈活調度而增加了非常業(yè)方面的收入。

G信息的機能：在信息社會，，總部的信息機能方要有兩方面。一是信息搜集，集中在經(jīng)營環(huán)境的變化，經(jīng)營相關資訊的整合，國際發(fā)展脈絡與趨勢，新觀念新技術擴內部營運資訊的整合…..等等，方可建立更科學。更宏觀，更長遠的經(jīng)營觀。二是信息處理載體，一般是以計算機網(wǎng)絡形成的業(yè)務信息流處理系統(tǒng)，借助這個系統(tǒng)，總部可以實時地掌控全部商品信息和經(jīng)進程。

1.2組織擴張階段與形態(tài)

    連鎖總部的組織形態(tài)，在確認其任務功能后架構起來，因此組織形態(tài)也將隨著階段性任務而有所調整，隨著店數(shù)的拓展，總部所肩負的階段必任務也有所不同，必須先確切地掌握住階段性任務，方不致錯用戰(zhàn)術。

連鎖總部組織的擴充，可以分為幾個階段進行；

1.2. 1第一階段

屬于直線（line）組織，此階段也許尚不需過于分工，其重要的任務在于能直接掌握且解決門店正常運作擴所產(chǎn)生的問題，例如采購與進貨訂貨…..等如在此階段都是清楚劃分權責層級，恐將拖延前線門店的效率，同時造成門店運作更加混亂。

所以，值此仍屬于草創(chuàng)階段的時刻，總部最急迫的工作在于制定出合適而基本的各項運作制度，以便能快地導入正軌。因而往往經(jīng)營者可能本身就已集采購\、訓練、開店、設計……于一人，再下設數(shù)名區(qū)輔導員，直接指揮管理門店。

1.3. 2第二階段

當?shù)陻?shù)逐漸增加，經(jīng)營者將無法獨攬所有大小事物，勢必開始增設人員，以強化總部原有不足的各項機能，這時即開始步入了機能組織，專業(yè)機能陸續(xù)逐漸清楚的補強。所謂的組織架構此階段才正式開始成形。

1.1. 3第三階段

    當?shù)陻?shù)達到某一程度后，除了加強管理門店之外，更需將之導向標準化，制度化，效率化的運作要求，這時，幕撩企劃機能也將隨之凸顯，同時各項機能也逐漸轉由組織單位來運作。

    企業(yè)經(jīng)營到某一階段后，不能辦停滯于管理層面，對于未來發(fā)展經(jīng)營概念的導入，才是帶動企業(yè)向前推進的拉力，這在連鎖經(jīng)營尤其如此；門店不斷擴張之后，下一步應往何處？未來可同時向何處發(fā)展？有沒有更好，更新，更合適的新觀念與新技術可以引進？這些都是幕僚企劃報必須擔負的未來發(fā)展計劃，此一階段的組織形態(tài)必需賦予企劃單位更多的責任。

    對于既有的運作，這時也需逐漸導入制度管理原來店數(shù)較少時，一個人可能可以同時負有數(shù)種機能，但店數(shù)增加后，將由組織的機能取代個人的機能，落實以制度管理眾多門店的    連鎖真諦。

    故此階段可說是機能組織加上幕僚企劃的組織。

 1.2..4第四階段

    當?shù)陻?shù)持續(xù)擴增（發(fā)便利門店為例，大約是一千店左右），許多的運作已很難完全由總部獨一操控，至此則可以展成事業(yè)部制，即每一份事業(yè)部制皆擁有完整的運作組織機能，一方面可避免因組織過于龐大而產(chǎn)生僵化弊病，使各事業(yè)部都能更靈活自主地運作所屬事業(yè)，另一方面總部仍有效掌握各事業(yè)部應有的效益，以此持續(xù)發(fā)展更龐大的企業(yè)王國。

1.3連鎖經(jīng)營運作事項

1.3.1企業(yè)定位，有關連鎖企業(yè)的經(jīng)定位（指連鎖企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的定位），企業(yè)識別系統(tǒng)（如店招牌，商標，標準色，裝潢，制服…..等），門店定�。ㄖ高B鎖企業(yè)賣什么商品給客戶，例如統(tǒng)一企業(yè)轉投資，持股百分之九十九的關系企業(yè)7-ELEVEN，賣的就是便利），報務定位連鎖企業(yè)提供給客戶的消費感受），經(jīng)營理念，客戶定位（指連鎖企業(yè)的主要目標客戶與輔助客戶層），未來展望等。

1.3. 2人員運作管理

有關連鎖系統(tǒng)求才，良才，用才，留才等管理，包含總部與門店人員的召募，任用，考核，晉升，職前訓練，各級儲備主管訓練，升職訓練，各級人員訓練，出勤管理，請休假管理，人員輪調運作辦法等，皆須有明確規(guī)定。

1.2. 3商品運作

    其中包括企業(yè)連鎖店內銷售商品的開發(fā)，服務事項與組合，商品品項數(shù)，商品的銷售訂價，變價，特價處理；商品的續(xù)訂，驗收，進貨，調撥，退貨；商品的淘汰，報廢，庫存量，陳列量，商品庫存盤點等。

1.3. 4錢財管理

指的是連鎖系統(tǒng)門店營運收銀作業(yè)，備用金，找零金管理與費用，財務會計作業(yè)事項的控制與管理等。

1.4. 5服務管理運作

連鎖系統(tǒng)各門店于開店前，營業(yè)中，打烊前，打烊后的注意事項，例如清潔維護，商品的陳列動線，客戶的應對技巧，賣場禮節(jié)，賣場禁忌，客戶的抱怨處理技巧，門店消防安全，防偷竊，防騙，防搶管理，防止意外傷害，設備之備用，設備維修及保養(yǎng)，人員交接班，營業(yè)時間之提早擴延后等。

1.1. 6拓展布點運作

連鎖企業(yè)拓展店之前商圈調查與立地評估，商圈界定，未來布點規(guī)劃與布點店數(shù)，展店動線，裝潢規(guī)劃，施工等。

1.2. 7廣告公關運作

連鎖系統(tǒng)廣告文宣，內部刊物，員工申訴制度，公司簡介，員工家屬關系的建立，對外刊物，以及各接觸點的公關工作，例如新聞的公關，顧客新聞界的公關，顧客公關，政府官員，學術機關公關，供應商公關，鄰居公關，房東公關，同業(yè)公關，社會大眾公關等。

1.3.8營銷活動運作

有關連鎖門店促銷活動如單店開幕促銷，時店促銷，特別促銷，常態(tài)促銷，客戶組織，會員辦法，海報，特價辦法….等。

1.3.9資訊運作管理

有關連鎖系統(tǒng)單店與總部間資訊運作系統(tǒng)分析，設計。維護，修改與系統(tǒng)資料的維護登錄管理等。

1.3. 10內部行政管理

有關連鎖系統(tǒng)總部與門店間會議運作，表單管理，財產(chǎn)設備管理，雜項費用請領，公務，引務，車輛管理，文書資料管理等。

1.4總部授權原則

1.4.1授權考慮因素

1.4.1.1成本效益性

授權給單店主管或加盟主處理時，必須衡量總部與單店運作之間，如何達成成本最低而效益最高的可能方式。

1.4.1.2時效性

因時效因素，若授權給單店主管或加盟主處理者，或縮短處理時間與管理成本。

1.4.1.3政策性

連鎖企業(yè)階段性運作，若因未達經(jīng)營規(guī)�；蜻\作系統(tǒng)未成熟時，政策性授權給單店主管或加盟主處理，較符合運作成本和最高效益的需求。

1.4.14接受力

若未授權給單店主管或加盟主處理時，必須考慮其反彈因素擴結果。

1.4.1.6成本率

若授權給單店主管或加盟主處理時，如何達破運作成本最低，效益最高的管理目標。

1.4.1.7整體一致性

雖授權給單店主管或加盟主處理時，而且也考慮到低成本高效益的事實，但仍必須加以確定此舉不會影響企業(yè)定位與服務品質。

1.4.1.8未來性

未來可能轉授權給單店主管或加盟主處理事情者，須準備先期導入運作之各種事情。

1.4.2最佳授權方式與運作原則

1.4.2.1因商圈不同面服務差異擴大時，授權度也必須愈大。

1.4.2.2商品供應區(qū)域成本差異較低時，分權度愈大。

1.4.2.3店數(shù)或經(jīng)營規(guī)模愈大時，分權度愈大。

1.4.2.4在企業(yè)內已建立系統(tǒng)化運作者，授權度宜愈高。

1.4.2.5集中處理比分散處理還要費時且費用較高。

1.4.2.6對企業(yè)體不至于產(chǎn)生不良影響的決策事項者，可以加以授權。www.zgrzrs.com