聯(lián)商專欄：瑞幸咖啡模式是一個(gè)比較“獨(dú)特”的商業(yè)模式。

搞了一杯咖啡，開了2000家店，并且還是以外送到家為主的商業(yè)模式。并且一年的時(shí)間燒了8個(gè)多億。

聲明一點(diǎn)：本人不是一個(gè)咖啡愛好者。但是作為一個(gè)行業(yè)觀察者，這兩年在多地城市用到店和到家的不同方式體驗(yàn)過瑞幸。

瑞星的產(chǎn)品：一個(gè)主要為了外送準(zhǔn)備的咖啡杯，改變了以往我對(duì)喝咖啡的認(rèn)知。原來認(rèn)為喝咖啡有一點(diǎn)儀式感，慢慢攪動(dòng)，細(xì)細(xì)品味，現(xiàn)在的感覺喝咖啡仿佛是單純?yōu)榱私鉀Q生理方面的需求。

進(jìn)到瑞幸的店里，一種比較冷清的感覺。既沒有星巴克店里面社交的熱鬧，也沒有其他店里面豐富的商品。店里面顯得空曠、冷清。雖然有座椅，但是缺少一種喝咖啡的氛圍。

下載了瑞幸的APP，作為一家以運(yùn)營線上為主的新模式，給我的感覺H5設(shè)計(jì)的比較清新，使用操作比較簡(jiǎn)單。并且自從下載完成注冊(cè)以后，會(huì)經(jīng)常收到企業(yè)推送的相關(guān)信息，并且其促銷信息確實(shí)還比較多。

到底應(yīng)該怎么去看瑞幸這種新零售“創(chuàng)新模式”，瑞幸到底是做了一個(gè)非常有價(jià)值的新模式，還是一種沒有未來的燒錢模式？

一杯咖啡能否支撐起店+到家的新模式？

瑞幸是以咖啡做主打品類，以店做前置，以到家為主要售賣方式的零售業(yè)態(tài)。

從最近看，其品類也在不斷擴(kuò)充，目前在一些城市已經(jīng)增加到甜品、冰點(diǎn)、其他飲品、BOSS午餐、輕食、果蔬汁等六個(gè)品類。

目前的問題是：為什么做以到家為主的零售模式還要如此大的投入做這么做的店，并且很多店做到租金較高的購物中心中？為什么做了這么多的店還只注重線上獲客，忽視線下店的獲客能力打造？

瑞幸的模式是用線上注冊(cè)、鏈接顧客的方式建立顧客連接，在建立顧客鏈接的基礎(chǔ)上，通過線上的營銷方式去影響顧客。這種模式值得關(guān)注。

但是，既然線下做店，店是對(duì)顧客可以產(chǎn)生更深刻感知的場(chǎng)所，打造線下店的體驗(yàn)價(jià)值，提升顧客的到店體驗(yàn)，進(jìn)而提高線下門店的獲客能力是企業(yè)更需要關(guān)注的重點(diǎn)。

開了這么多的店，做了這么多的重投入，如果僅僅是發(fā)揮前置倉和產(chǎn)品加工場(chǎng)所的作用有點(diǎn)浪費(fèi)，如何整合門店的作用，提升門店的體驗(yàn)價(jià)值，把門店打造成品牌的社交、社群場(chǎng)所，可以有很多的想象空間。

所以，瑞幸的店還是可以有很多的價(jià)值發(fā)揮。未來店在模式中的定位還可以提升。門店可以做得更好玩、更有趣，可以更好地發(fā)揮社交和社群的功能。

巨額補(bǔ)貼最終能得到什么？

據(jù)有關(guān)介紹：瑞幸咖啡九個(gè)月時(shí)間，虧損達(dá)8.57億，其中毛利虧損4.33億。

用補(bǔ)貼在短時(shí)間內(nèi)解決企業(yè)的獲客問題，是當(dāng)前在資本推動(dòng)下很多商業(yè)創(chuàng)新模式的新玩法。目前看，瑞幸用補(bǔ)貼燒錢基本達(dá)到這一目標(biāo)�？吹接嘘P(guān)報(bào)道：企業(yè)的消費(fèi)顧客數(shù)量已經(jīng)突破1254萬人�？Х蠕N售超過了8986萬杯。

從數(shù)據(jù)看這一數(shù)字還比較理想：?jiǎn)蔚晗�費(fèi)顧客達(dá)到6200人，（注意是人，不是人次），單客消費(fèi)量達(dá)到7.16杯。

現(xiàn)在很多行業(yè)人士擔(dān)心的是：取消大額補(bǔ)貼后的瑞幸還有多少人繼續(xù)消費(fèi)她。這確實(shí)是對(duì)瑞幸咖啡營銷能力的重大考驗(yàn)。

粉絲營銷專家丁丁老師曾做一個(gè)調(diào)查：知道瑞幸咖啡占比到90%左右，而瑞幸咖啡用戶就是喝過瑞幸咖啡的也幾乎能到百分之三四十，但是如果瑞幸停掉補(bǔ)貼之后還會(huì)再繼續(xù)成為它用戶的可能1%都不到。

這是需要瑞幸特別關(guān)注的一個(gè)問題。當(dāng)然這不只是瑞幸個(gè)別企業(yè)問題，也是一個(gè)比較普遍的行業(yè)問題。是在傳統(tǒng)營銷理念指導(dǎo)下大多企業(yè)都存在的問題。

傳統(tǒng)營銷的重點(diǎn)是傳播認(rèn)知，重點(diǎn)在增強(qiáng)顧客認(rèn)知方面做投入。目前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的營銷轉(zhuǎn)變需要轉(zhuǎn)型重構(gòu)與用戶之間的關(guān)系。企業(yè)的營銷重點(diǎn)應(yīng)該放在構(gòu)建與目標(biāo)用戶的新關(guān)系一端。

特別像瑞幸這樣的品牌，這樣的產(chǎn)品，這樣的商業(yè)模式，面對(duì)這樣的目標(biāo)消費(fèi)群體，更需要盡快轉(zhuǎn)型營銷模式，把營銷的重點(diǎn)放在打造與目標(biāo)顧客的緊密關(guān)系一端。重點(diǎn)關(guān)注的是顧客價(jià)值和價(jià)值顧客。

瑞幸模式應(yīng)該看那些價(jià)值？

目前看瑞幸模式備受質(zhì)疑。其實(shí)，作為一個(gè)創(chuàng)新模式企業(yè)也是在摸索之中。

燒錢是一個(gè)大問題。但是為了快速發(fā)展、形成規(guī)模，在有錢的情況下，燒錢也是一種模式。關(guān)鍵是看燒錢背后的商業(yè)邏輯是否有價(jià)值。

目前，瑞幸在燒錢的背景下，從發(fā)展速度，獲客數(shù)量，顧客貢獻(xiàn)，品牌影響應(yīng)該是達(dá)到一定的目標(biāo)。但是錢確實(shí)也燒了不少。

看瑞幸模式有幾個(gè)方面還是值得關(guān)注：

一是完成顧客注冊(cè)、建立顧客鏈接。這是目前傳統(tǒng)零售模式改造、新零售模式創(chuàng)新要抓住的關(guān)鍵一點(diǎn)。也是很多企業(yè)在急于做的顧客數(shù)字化動(dòng)作。未來的零售首先需要建立顧客鏈接。在建立顧客連接的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)面對(duì)顧客營銷的轉(zhuǎn)換。

零售模式的轉(zhuǎn)換、營銷變革的基礎(chǔ)首先要從建立顧客鏈接開始。

二是構(gòu)建的到店與到家一體化的體系。用線上建立目標(biāo)顧客鏈接，完成目標(biāo)顧客交易的在線化。用線下店完成三公里覆蓋，實(shí)現(xiàn)線上線下全渠道覆蓋，滿足目標(biāo)顧客的多場(chǎng)景便利化要求這是未來變革的主要方向。

并且這套體系完整構(gòu)建起來之后，還是有非常多的想象力。也可能會(huì)圍繞目標(biāo)顧客的更多需求，打造成一種平臺(tái)化的零售模式。

筆者鮑躍忠微信bc7180