日前，和瑞幸咖啡董事長陸正耀一起午餐。就是1月3日宣布2019年要在中國再開2500家門店，在門店和杯量上要超越星巴克在中國規(guī)模的“小藍杯”的天使投資人和現(xiàn)在的董事長。
參加北馬的瑞幸咖啡董事長，神州租車董事長陸正耀
陸正耀是曾經(jīng)在國內(nèi)打造了神州租車和神州優(yōu)車兩家成功上市公司的創(chuàng)始人。剛一見面，他不免對“小藍杯”最近有關(guān)巨額虧損的負(fù)面輿論漩渦有點困惑。
但，他很快釋然，開始興致勃勃地分享他在 “小藍杯”上的打的算盤。幾個月前見面時，他很滿意瑞幸咖啡團隊打出了一記漂亮的開門紅。轉(zhuǎn)眼間，“小藍杯”已上市一年，在市場上獲得了更多令業(yè)內(nèi)吃驚的業(yè)績數(shù)字，也帶來爭議。
一份不久前泄露出來的報告顯示，在2018年前9個月，瑞幸虧損了8.57億……讓大部分人震驚的是，1年狂奔跑出2000家線下店，巨額補貼消費者，一個咖啡連鎖店如此燒錢值不值？
不過，一頓飯的功夫，我能感覺到，對于“小藍杯”的現(xiàn)在和將來，陸正耀有一本“盡在掌握”的賬本。從傳統(tǒng)租車業(yè)起家，這個精明的福建商人的思路現(xiàn)在非�；ヂ�(lián)網(wǎng)化了。至于瑞幸目前的打法：技術(shù)至上，資本助攻，以高性價比和高便利體驗，提供價格補貼，培養(yǎng)活躍消費人群，形成類似亞馬遜的“飛輪效應(yīng)”。
換句話說，人人都認(rèn)為瑞幸要再造一個咖啡巨頭星巴克，但瑞幸其實暗暗瞄著另外一個萬億美元市值楷模的打法——電商巨頭“亞馬遜”。
為什么會有這樣的判斷？
在午餐時，陸正耀透露了瑞幸咖啡“超越”星巴克野心夢想的壁壘是什么？
首先，瑞幸對資本投入的預(yù)期回報與傳統(tǒng)咖啡館大不同，卻與互聯(lián)網(wǎng)公司看齊：看重留存、復(fù)購與裂變。
陸正耀不否認(rèn)，如果按虧損靜態(tài)成本計算，確實出現(xiàn)了數(shù)億“虧損”，但對一直在飛速擴張的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，他覺得，要看“動態(tài)成本”：即燒錢后能否帶來更多的留存、復(fù)購與裂變。
瑞幸咖啡1月3日披露的官方數(shù)字是：截止2018年底，已在全國22個城市開店2073家，100%為直營店，積累消費客戶數(shù)量1254萬、出售8968萬杯，自提比例提高到61%，外送訂單平均配送時間為16分43秒。
對陸正耀來說，戰(zhàn)略性預(yù)虧是瑞幸規(guī)劃之中的事情。甚至，他還透露，據(jù)瑞幸咖啡CEO錢治亞剛給他的最新報表，瑞幸咖啡2018年的虧損數(shù)字要比之前預(yù)估的還少了數(shù)億人民幣。
高品質(zhì)、高性價比、高便利性是陸正耀要打造的瑞幸核心壁壘，通過降低門店成本、獲客成本，反哺產(chǎn)品品質(zhì)，降低到手價格，實際上是一整套系統(tǒng)性的成本結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，不是簡簡單單的一個看似燒錢買客戶的價格補貼能說清楚的。
通過系統(tǒng)性的壁壘，不斷降低成本，更好的體驗，更高性價比，保持活躍客戶，這與亞馬遜一直推崇的“飛輪效應(yīng)”不謀而合：一個公司的各個業(yè)務(wù)模塊之間有機相互推動，就像是咬合的齒輪一樣。盡管這個齒輪組從靜止到轉(zhuǎn)動起來需要花費比較大的力氣，但是每一圈的努力都不會白費。一旦有一個齒輪轉(zhuǎn)動起來，整個的齒輪組就會跟著轉(zhuǎn)動，隨著各個齒輪的不斷優(yōu)化，越轉(zhuǎn)越快。
所以，現(xiàn)在的陸正耀，更關(guān)心的不是巨額虧損，而是，怎么使勁黏住客戶，讓這個業(yè)務(wù)飛輪迅速轉(zhuǎn)起來。技術(shù)+資本的雙翼，越發(fā)靈活的價格補貼，密集的門店，更便利更好的咖啡……讓傳統(tǒng)咖啡界看不懂，也讓互聯(lián)網(wǎng)小玩家進不來。
其次，瑞幸咖啡是一個依靠新技術(shù)機遇顛覆傳統(tǒng)的公司。
過去百年，行業(yè)的巨大變革，往往都是通過技術(shù)變遷激發(fā)的。比如，蒸汽機或者電，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，新的生產(chǎn)技術(shù)，App，移動支付和即時物流運力等技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施出來，結(jié)合傳統(tǒng)行業(yè)，就可能會成為一種新商業(yè)模式顛覆傳統(tǒng)。
這正是“小藍杯”在2018年斜刺里跨界殺出的縫隙和機遇所在。
在咖啡界，稱霸全球咖啡業(yè)40年的巨頭星巴克，代表一種傳統(tǒng)勢力。盡管在過去多年，星巴克從沒放棄應(yīng)用新技術(shù)迭代更新，無論是拉來同在美國西雅圖發(fā)跡的技術(shù)巨頭微軟的CEO進入董事會，還是在中國市場結(jié)盟電商巨頭阿里巴巴。但可以說，是一種修修補補的進化，在底層商業(yè)模式上，沒有變化。
無論是星巴克，還是傳統(tǒng)的小咖啡館�！翱Х认M+場景體驗”模式是過去多年都沒迭代過的生意模式，這也決定了傳統(tǒng)咖啡業(yè)的運營成本結(jié)構(gòu)：開大店提高體驗，提高咖啡價格彌補房租成為標(biāo)配......
但如何優(yōu)化咖啡館的運營成本結(jié)構(gòu)，對咖啡業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈進行重構(gòu)和升級呢？顯然，隨著雀巢和星巴克等品牌給中國消費者進行咖啡文化教育多年后的今天，傳統(tǒng)咖啡店不再是現(xiàn)在咖啡消費的主力場所，新一代咖啡店可能挾持“資本”和“科技”兩種武器來洗牌傳統(tǒng)咖啡業(yè)。
這正是陸正耀的邏輯，星巴克送外賣也不能拯救自己，因為，大店模式的成本結(jié)構(gòu)沒有改變。換句話說，爭奪“大客流量和醒目”的位置不能真正干掉星巴克，那是它擅長的高成本策略，瑞幸則是反其道行之。
與亞馬遜一樣，瑞幸咖啡一直強調(diào)用技術(shù)來簡化替代一切效率低下的流程。比如，瑞幸放棄專業(yè)咖啡師，使用全球頂級全自動咖啡機；再比如，目前，瑞幸正在構(gòu)建一套A IoT的智能物聯(lián)網(wǎng)品控系統(tǒng)。每一臺設(shè)備都可以通過傳感器，實時了解它們的運行參數(shù)包括萃取時間、溫度、倉壓、設(shè)備健康度等等，遠程就能發(fā)現(xiàn)問題，工程師也能及時調(diào)試設(shè)備。這樣也保證每一杯咖啡的品質(zhì)穩(wěn)定。
第三，“小藍杯”的野心絕不僅是一杯咖啡。
瑞幸咖啡模式改變了以星巴克為代表的傳統(tǒng)咖啡館的交易結(jié)構(gòu)，試圖用高品質(zhì)、高便捷性和高性價比的“三高”，通過密集的小店無限貼近消費者，迅速搶占新一代消費者的品牌心智，培養(yǎng)他們的咖啡日常消費習(xí)慣。
在中國目前快速進場的咖啡消費人群，與其說是星巴克的存量市場，不如說是中國咖啡市場的增量——買高性價比、更便捷買到的咖啡。而愿意在星巴克消磨時間社交的人，可以繼續(xù)呆在星巴克。
而更多消費者，可以在無限場景里消費。無論是網(wǎng)上，寫字樓大堂，還是大學(xué)校園里，都有可能成為瑞幸挖掘的新市場。以咖啡消費為入口，果汁、輕食，未來商務(wù)人群可能消費的品類，都有可能從這個守在你公司一樓大堂或共享創(chuàng)業(yè)空間的咖啡店里拿到。
瑞幸咖啡CMO楊飛透露，目前瑞幸門店大多都在商圈寫字樓，用戶畫像辦公白領(lǐng)為主，他們擁有較高的消費能力。此外，瑞幸在很多地標(biāo)、寫字樓、核心商務(wù)區(qū)都有門店。在奔馳、北汽、騰訊、今日頭條、新華社等都有企業(yè)店，還有旅游景點故宮店、金融街馮唐店等。
這些布局，其實明顯指向了瑞幸的B端野心�？Х戎皇且粋�服務(wù)商務(wù)人群的入口，很多品類都有可能從這個入口進來。但這也意味著，這個模式的運營會越來越重，越來越復(fù)雜。陸正耀說，2019年1月，除了咖啡、輕食和果汁外，瑞幸還要再加入一個重磅品類。
不妨總結(jié)和陸正耀一頓飯下來溝通的干貨，勾勒一下瑞幸的“亞馬遜式”野心。
首先，繼續(xù)夯實資金+技術(shù)加持的高性價比專業(yè)咖啡的壁壘。2500家的年新增門店會讓瑞幸在門店數(shù)量上剛好超越星巴克（預(yù)計2022年在中國開6000家門店）。以更多容易落地Pickup店打前站，比起大面積鋪設(shè)成本高昂的大型線下門店而言，瑞幸可以快速圈地。各個市場的品牌形象大店，也在同步規(guī)劃。
其次，從營銷上，瑞幸逐步降低充贈門檻，加大發(fā)券補貼力度。鼓勵客戶少充值多用券，實際優(yōu)惠力度不一定變小，可能會更大。這種個性化優(yōu)惠券的推送，背后是瑞幸不斷建立的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，流量池打法。
再次，專注高品質(zhì)、高便利性和高性價比的咖啡。瑞幸打法的精髓就是，用最好的原料和設(shè)備，最好價格，無限逼近消費者。贏得消費者，也把對手逼走。在陸正耀計劃里，3-5年內(nèi)，做瑞幸咖啡的最基本的產(chǎn)品和服務(wù)做到極致。
口味可能因人而異，但品質(zhì)可以統(tǒng)一保證。瑞幸在設(shè)備和材料上，一直堅持采用全球頂級供應(yīng)商，比如瑞士咖啡機雪萊、新西蘭恒天然乳業(yè)、全球領(lǐng)先的咖啡豆貿(mào)易商三井物產(chǎn)，意大利法布芮糖漿等。甚至，包括輕食面包等，也是選擇中糧、百卡弗、百麥等全球供應(yīng)商。而瑞幸最新升級的咖啡豆，剛剛在國際上最權(quán)威的意大利米蘭IIAC國際咖啡品鑒大賽拿到金獎。
陸正耀提到，他其實不是很贊成瑞幸在剛過去的圣誕節(jié)推出的一款姜餅咖啡。他覺得，瑞幸現(xiàn)在應(yīng)該扎實做好基本功，投入所有心力將現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)做到極致，至于產(chǎn)品上的新花樣，3-5年后再做也不遲�！�
所以，關(guān)注瑞幸咖啡的人都會注意到，飛速發(fā)展中，市場上難免有各種嘈雜聲音。但瑞幸的創(chuàng)始團隊，越來越高頻地強調(diào)：高品質(zhì)，高性價比和高便利性是瑞幸的壁壘。
在2018年中的一次見面時，陸正耀曾興奮地提到，他在謀劃一個汽車業(yè)的大局。其實，過去1年多的時間，他罕見沒有主動去對外聊過他的汽車業(yè)規(guī)劃。但浸淫這個行業(yè)多年，他越來越發(fā)現(xiàn)，這個古老傳統(tǒng)的行業(yè)，通過移動互聯(lián)網(wǎng)和零售理念的更新，有足夠的縫隙去落地一個新商業(yè)模式，從而改變低效的運營和糟糕的客戶體驗。
這條路，瑞幸咖啡作為跨界新兵，已經(jīng)在咖啡界開始了模式探尋和進攻。而神州浸淫已久的汽車界，投資小鵬，控股五龍，摘牌寶沃，在“小藍杯”之外，陸正耀還在做的投資造車的野心和夢想，也是另辟蹊徑的。陸正耀透露，這個掃蕩汽車業(yè)舊效率格局的新零售夢想，要在1月8日揭曉。
在企業(yè)界，長期存在一個很糾結(jié)的管理問題：CEO如何平衡短期業(yè)績和長期目標(biāo)的關(guān)系？
2018年沖頂萬億美元市值的亞馬遜，自從成立以來，對它的質(zhì)疑就一直存在。創(chuàng)始人貝索斯交出的短期成績單總是不盡如人意：盡管銷售持續(xù)增長，但亞馬遜財報屢屢虧損。但貝索斯給出的答案很明確：著眼于長遠目標(biāo)，做一個長期主義的領(lǐng)導(dǎo)者。
在瑞幸咖啡北京總部，也是神州優(yōu)車總部大堂的墻壁上，有一個巨大液晶屏上，時常顯示一張黑色的浩瀚星空圖，上面寫著，“創(chuàng)業(yè)是一場沒有終點的馬拉松，我們會堅持原則，按照節(jié)奏，穩(wěn)步前進，跑向遠方”。
這是陸正耀當(dāng)選“2016十大經(jīng)濟年度人物”時的獲獎感悟，在此之前，他剛開始馬拉松訓(xùn)練，1年多時間減掉了60斤的體重。創(chuàng)業(yè)和夢想都沒有終點和邊界，“按照節(jié)奏，穩(wěn)步向前”，是這個創(chuàng)業(yè)老司機在跑馬路上收獲的經(jīng)驗。
作為一個創(chuàng)業(yè)老兵，周圍人能明顯感覺，陸正耀越來越有耐心，更愿意從長期思考做判斷，愿意為此承擔(dān)風(fēng)險。
盡管，他講話很快，性子很急，但他對于一個業(yè)務(wù)怎么布局，有自己的 “算盤”，計劃周密，等待時機，卡住節(jié)奏，在有足夠把握的布局下篤定推進。然后，等待設(shè)想和努力的事情一步一步發(fā)生。
（來源：零售氪星球 妮可）
