»最近幾十年的技術(shù)變化，催生出一個更加互相依賴，速度也更快的世界。這產(chǎn)生了一種錯綜復(fù)雜的狀態(tài)。
思考：其實這一切都是技術(shù)發(fā)展的結(jié)果。就如同火車的發(fā)明提升了物流效率，電話電報的發(fā)明提升了信息交流的速度等。網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，也催生了這個更加錯綜復(fù)雜的時代。
»過去我們面臨的挑戰(zhàn)是“復(fù)雜”的，而今天我們的局勢是“錯綜復(fù)雜”的，兩者有根本性不同。解決復(fù)雜問題需要巨大的努力，但復(fù)雜問題歸根結(jié)底是可預(yù)測的；而錯綜復(fù)雜性則意味著，盡管我們追蹤和測量的能力增長了，但世界在許多方面變得更加不可預(yù)測。
»這種不可預(yù)測的態(tài)勢與還原法的管理模式格格不入，后者的基礎(chǔ)在于規(guī)劃和可預(yù)測性，而在新的環(huán)境中則需要新的方法。
思考:我們不能期望用科學(xué)管理的方法解決這個時代的問題。在科學(xué)管理時代，一個因素變量的影響還是非常有限的。但是，在當(dāng)前時代，它的影響是無法預(yù)測的。比如再零售行業(yè)的一個顧客差評，在傳統(tǒng)時代它的影響還是微乎其微的，但是在當(dāng)前時代，它甚至?xí)䴕缫粋�品牌或者一個企業(yè)；
»（伊拉克的基地組織）合適的”架構(gòu)，甚至根本就沒有架構(gòu)。從邏輯上講，這個組織應(yīng)當(dāng)自動崩塌，但它沒有崩塌，它是去中心化的，但同時它的組織成員又很團結(jié)一致。
思考：他們是靠什么凝結(jié)在一起的呢？是共同的命運。只需要一把火的點燃，就能爆發(fā)無窮的威力。就如同我黨剛成立的時候，那時候根本就談不上完整的組織和管理。但是大家都有一個共同的使命，星星之火，以致燎原。
»用韌性思維應(yīng)對不確定性：半個世紀(jì)前，德軍的坦克洪流通過這片地區(qū)涌入法國領(lǐng)土，馬其諾防線成為軍事史上的笑話；如今洪水也繞過了精心構(gòu)筑的“三角洲防線”，因為它面對的是一個無從施展其作用的方向——這一次，洪水“從背后涌來”。[插圖]雖然這次水災(zāi)與1953年那次相比還算比較輕，但是西蘭省再次被淹，25萬人被疏散，造成的損失達上億美元。
思考：馬諾奇防線不是韌性思維，三角洲工程也不是韌性思維，事實上他們都沒有起到預(yù)期的作用。反而那隨的裝甲部隊，阿爾卑斯山的融雪，從出其不意的角度，取得了破壞性的成果。
商業(yè)競爭中也是如此：面對競爭對手的價格戰(zhàn)，是要降價應(yīng)對嗎？對手在商品、價格、服務(wù)方面都無可挑剔了，我們應(yīng)該怎么辦呢？多元化的時代，提供了更多的機會。
»“韌性思維”是一個迅速發(fā)展的領(lǐng)域，并通過這種新的方式來處理錯綜復(fù)雜局面所帶來的新挑戰(zhàn)。在一個“韌性十足”的體系里，管理者會接受這樣一個事實：他們不可避免地會遭遇到不曾預(yù)料到的威脅，他們不會試圖建立堅強的、專門化的防御力量，而是建立一些體系來抗擊打，甚至試圖從擊打中獲利�！绊g性體系”能夠應(yīng)對未曾預(yù)料到的威脅，如果有必要，它還會在遭到無情的擊打后恢復(fù)如初。
思考：挫折問題也隱藏著機遇，一味的排斥挫折可能反而為挫折摧毀，而且會錯過挫折中的機遇。比如電商對零售行業(yè)的沖擊，一味的排斥對抗不如主動的接納。
所以，很多提前接納電子商務(wù)的企業(yè)，獲得了更多的發(fā)展機會。而守著傳統(tǒng)一成不變的企業(yè)，則失去了發(fā)展的機會。如休閑食品行業(yè)的良品鋪子與來伊份，前者很早開始布局電子商務(wù)，現(xiàn)在依靠電子商務(wù)依然保持良好的發(fā)展態(tài)勢。
»投資家兼作家納齊姆·塔利布也提及了一個類似的概念——“反脆弱體系”。他認為，“脆弱體系”一旦遇到?jīng)_擊就會毀壞；“堅強體系”能夠在沖擊下平安度過；而“反脆弱體系”如同免疫系統(tǒng)，能夠從沖擊中獲益。（待續(xù)）
