一直以來(lái)，中國(guó)企業(yè)擅長(zhǎng)于市場(chǎng)運(yùn)作，而忽視了企業(yè)自身建設(shè)。中國(guó)企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，市場(chǎng)份額越來(lái)越高，但是，企業(yè)的整體感覺(jué)是，越發(fā)展越力不從心，越發(fā)展越感到虛弱。中國(guó)企業(yè)的這種似強(qiáng)非強(qiáng)、似弱不弱的狀態(tài)，其根本原因在于企業(yè)體質(zhì)不行。
兩軍對(duì)陣，士兵比的是勇氣，將帥比的是謀略。長(zhǎng)壽階段，企業(yè)與企業(yè)之間的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)，是一種營(yíng)銷(xiāo)消耗戰(zhàn)，企業(yè)既要從外部爭(zhēng)取市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，更要從內(nèi)部練內(nèi)功。內(nèi)外結(jié)合，整體作戰(zhàn)，方是萬(wàn)全之策。
任何一個(gè)企業(yè)，任何一個(gè)品牌，要想有百年壽命，必須是市場(chǎng)運(yùn)作與企業(yè)體系建設(shè)，一外一內(nèi)，兩手抓，兩手都要硬。忽略任何一方，都會(huì)出問(wèn)題。市場(chǎng)強(qiáng)，則企業(yè)內(nèi)部體系建設(shè)有了根基;企業(yè)內(nèi)部體系強(qiáng)，則市場(chǎng)運(yùn)作更有保障。企業(yè)的市場(chǎng)潛力，最終取決于企業(yè)潛力。
大單品、品牌能否跨越時(shí)間的考驗(yàn)，與企業(yè)是否已經(jīng)建立起了縱向做透大單品和品牌的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系，關(guān)系重大。
市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，對(duì)外;企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系，對(duì)內(nèi)。建立縱向做透大單品和品牌的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，就包括這兩種系統(tǒng)。內(nèi)外并舉，兩頭用力，不偏廢任何一頭，堅(jiān)持不懈，大單品和品牌才可能長(zhǎng)壽。
建立持之以恒縱向做透大單品與品牌的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)
正如本書(shū)前面所有章節(jié)所闡述的那樣，這種縱向做透大單品與品牌的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，包含了消費(fèi)者洞察、市場(chǎng)洞察、產(chǎn)品定位、品牌規(guī)劃、品牌定位、品牌識(shí)別系統(tǒng)、品牌傳播、品牌核心價(jià)值、品牌延伸、危機(jī)管理、品牌管理、渠道價(jià)值鏈體系、營(yíng)銷(xiāo)模式、營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)，等等諸多方面。
把以上這些運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)做深做透，并幾十年如一日地持之以恒地堅(jiān)持，“精誠(chéng)所至，金石為開(kāi)”，品牌的長(zhǎng)壽就是可以預(yù)期的。
首先，是時(shí)刻保持消費(fèi)者洞察的敏銳性和對(duì)市場(chǎng)洞察的敏銳性。準(zhǔn)確把握消費(fèi)大趨勢(shì)的變化，準(zhǔn)確把握消費(fèi)者對(duì)本品牌態(tài)度的變化，時(shí)刻發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和品牌提升的契機(jī)，需要消費(fèi)者的持續(xù)洞察。
其次，需要持之以恒地堅(jiān)持品牌的核心價(jià)值，圍繞品牌核心價(jià)值，不斷進(jìn)行產(chǎn)品品質(zhì)的進(jìn)化，提升品牌的功能性利益，與此同時(shí)，持續(xù)地為品牌增添附加價(jià)值，并將品牌的情感性?xún)r(jià)值或表現(xiàn)型價(jià)值不斷深化。
第三，持續(xù)縱向做透渠道運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和終端管控系統(tǒng)。從最初的根據(jù)地市場(chǎng)、根據(jù)地渠道入手，打開(kāi)市場(chǎng)缺口，實(shí)現(xiàn)第一次消費(fèi)者動(dòng)銷(xiāo);進(jìn)入單品引爆階段，需建立引爆單品的營(yíng)銷(xiāo)模式，并對(duì)渠道和終端不斷下沉，從掌控總代理，逐步下沉至掌控二批，繼而掌控終端。要實(shí)現(xiàn)這樣的渠道下沉，就必須為之配套精細(xì)化營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)。
第四，摸索出一整套行之有效的營(yíng)銷(xiāo)模式，并且隨著市場(chǎng)的不斷變化與成熟，進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)模式的變革。只有持續(xù)深入地做透營(yíng)銷(xiāo)模式，戰(zhàn)略單品才能持續(xù)做大。
第五，建立并縱向做透品牌的維護(hù)與管理系統(tǒng)。每隔一年或幾年，就對(duì)品牌進(jìn)行全方位檢測(cè)，依據(jù)品牌檢測(cè)，發(fā)現(xiàn)品牌存在的問(wèn)題，并及時(shí)對(duì)品牌進(jìn)行保養(yǎng)和維護(hù)以及重塑。
以上五個(gè)方面，是市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的五個(gè)核心部分。一個(gè)企業(yè)能否建成長(zhǎng)壽大單品與長(zhǎng)壽品牌，除了市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力及管理系統(tǒng)的差別外，最關(guān)鍵的，就是對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的持續(xù)縱向做透，這就需要企業(yè)在心智上的堅(jiān)定。
上海超限戰(zhàn)咨詢(xún)沈志勇認(rèn)為:也許，提高企業(yè)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的能力，不難;但是，將運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)持續(xù)縱向做透所需要的堅(jiān)持與耐心，反而更難。
加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)，內(nèi)功定勝負(fù)
戰(zhàn)略單品創(chuàng)新階段，企業(yè)需要具備發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的洞察力;戰(zhàn)略單品培育和引爆階段，企業(yè)需要做大單品的渠道運(yùn)作能力和品牌推廣能力;品牌長(zhǎng)壽階段，企業(yè)需要具備持續(xù)做大做強(qiáng)大單品的研發(fā)、設(shè)計(jì)和管理的能力，需要具備對(duì)品牌核心價(jià)值的識(shí)別、堅(jiān)守能力，需要具備賦予品牌附加價(jià)值的品牌建設(shè)能力，還需要品牌延伸的戰(zhàn)略規(guī)劃能力與管控能力……
這一系列的能力需求，都需要企業(yè)強(qiáng)化自身能力體系的建設(shè)。如果說(shuō)，在戰(zhàn)略單品誕生和做大階段，搶地盤(pán)比練內(nèi)功更重要的話(huà)，那么，進(jìn)入品牌追求長(zhǎng)壽的階段，練內(nèi)功比搶地盤(pán)更重要。
這種練內(nèi)功，包括了產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)體系、品牌管理組織、品牌管理憲法的制定、完善的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理體系、圍繞大單品的價(jià)值鏈管控體系等。
中國(guó)企業(yè)經(jīng)常表現(xiàn)出的企業(yè)策略在執(zhí)行中控制不力，與其長(zhǎng)期的組織流程設(shè)計(jì)和企業(yè)管理文化有密切關(guān)系。企業(yè)要從組織流程再造、決策機(jī)制變革、人才隊(duì)伍變革、獎(jiǎng)罰機(jī)制建立等各個(gè)方面進(jìn)行管理改造，企業(yè)必須走上以機(jī)制約束人、以管理驅(qū)動(dòng)企業(yè)的道路，從人治到法治，形成有自己特色的內(nèi)部管理系統(tǒng)，才能把體制改革的活力和技術(shù)創(chuàng)新的威力發(fā)揮出來(lái)。
企業(yè)盈利能力的強(qiáng)弱，直接由運(yùn)營(yíng)管理能力決定。運(yùn)營(yíng)管理能力強(qiáng)的企業(yè)，規(guī)模越大，利潤(rùn)就越豐厚。反之，則規(guī)模越大，虧得越多。
這種內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在企業(yè)管理人員的運(yùn)營(yíng)管理和運(yùn)用資金的能力：營(yíng)建管理、營(yíng)運(yùn)管理、成本管理、人員管理、激勵(lì)管理、服務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理、客戶(hù)關(guān)系管理等等。
娃哈哈與樂(lè)百氏競(jìng)爭(zhēng)了十年，樂(lè)百氏沒(méi)有犯什么大錯(cuò)，而且在營(yíng)銷(xiāo)上，樂(lè)百氏可謂是充分發(fā)揮了自己的天才，但最終樂(lè)百氏敗下陣來(lái)，原因就在于樂(lè)百氏在“內(nèi)力修煉”上總是比娃哈哈慢了一步，最終是內(nèi)力決定勝負(fù)。
娃哈哈將組織變革稱(chēng)為“敏捷管理”。娃哈哈是一個(gè)沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)中心，不設(shè)品牌經(jīng)理的企業(yè)，這么大的企業(yè)，只有四個(gè)管理層次：決策中心、市場(chǎng)中心、制造中心和服務(wù)中心(包括采購(gòu)、物流和財(cái)務(wù))。
同時(shí)，娃哈哈實(shí)行的一套典型的以營(yíng)銷(xiāo)為平臺(tái)的企業(yè)組織形式，對(duì)內(nèi)高度計(jì)劃管理，對(duì)外高度市場(chǎng)運(yùn)作。
其主要運(yùn)作流程如下：杭州總部設(shè)立銷(xiāo)售總公司、企業(yè)管理辦公室和供應(yīng)部三個(gè)運(yùn)作中心。每月月初由銷(xiāo)售總公司提出當(dāng)月銷(xiāo)售計(jì)劃，在月中確定具體數(shù)目，企業(yè)管理辦公室把銷(xiāo)售公司的計(jì)劃下達(dá)給娃哈哈設(shè)在各地的生產(chǎn)分廠;同時(shí)，企管辦依據(jù)該計(jì)劃向供應(yīng)部提交采購(gòu)清單，由供應(yīng)部統(tǒng)一在全國(guó)采購(gòu)并劃撥給各分廠。各分廠則根據(jù)銷(xiāo)售公司的指令將貨物運(yùn)送到指定地點(diǎn)。
對(duì)外高度市場(chǎng)運(yùn)作，指的是“全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)一盤(pán)棋”，所有銷(xiāo)售分公司歸總部領(lǐng)導(dǎo)，其計(jì)劃的下達(dá)、人事的任免均與生產(chǎn)分廠無(wú)關(guān)，這樣生產(chǎn)分廠無(wú)權(quán)進(jìn)入銷(xiāo)售領(lǐng)域，保證了娃哈哈的銷(xiāo)售政策的統(tǒng)一，并且防止了竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。竄貨控制住了，渠道的價(jià)差體系就能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而能有效管理經(jīng)銷(xiāo)商。
建立這套組織結(jié)構(gòu)的核心要義就是：“集中經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)”，它采用的是一種扁平化的組織形式。
從娃哈哈的管理模式中可以看出，企業(yè)管理機(jī)制一是要簡(jiǎn)捷，二是要容易控制，不要搞得太復(fù)雜，合適的就是最好的。
以上是娃哈哈管理的第二個(gè)階段。
在進(jìn)入跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)和全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代之后，娃哈哈的管理變革再次遭遇轉(zhuǎn)型，這是娃哈哈第三次管理創(chuàng)新。其解決方案是企業(yè)流程再造。這里所謂的“企業(yè)流程再造”，相比于第二階段以通路為平臺(tái)的“組織流程再造”，主要區(qū)別是娃哈哈開(kāi)始從企業(yè)結(jié)構(gòu)的層面上升到企業(yè)信息整合的層面。通過(guò)企業(yè)流程再造，可以通過(guò)信息化提高企業(yè)的整體運(yùn)作水平，從而使管理層從日常工作中的隨意決策變成依靠科學(xué)化決策。
為此，娃哈哈聘請(qǐng)外腦，進(jìn)行流程再造：實(shí)施應(yīng)用SAP軟件、供應(yīng)鏈優(yōu)化系統(tǒng)(APO)、管理信息系統(tǒng)(ERP)，建立企業(yè)新的科學(xué)的分級(jí)授權(quán)體制。
所以，我們可以這樣講，長(zhǎng)壽階段的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)遠(yuǎn)離了靠一個(gè)點(diǎn)子、一次運(yùn)作就能成功的時(shí)代。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)在比的是綜合實(shí)力、綜合戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。高手搏奕，并不在于一城一地的得失，一時(shí)的得失或許靠術(shù)，但最終的勝利，靠的是“道”。“道”就是戰(zhàn)略，就是企業(yè)整體實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，特別是運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。
持續(xù)強(qiáng)化研發(fā)與設(shè)計(jì)體系
核心產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)往往來(lái)自于核心技術(shù)。獨(dú)特的產(chǎn)品、獨(dú)特的技術(shù)、獨(dú)特的設(shè)計(jì)，才能提供獨(dú)特的價(jià)值。
思科的核心產(chǎn)品是通信及網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)備及解決方案，這樣的核心產(chǎn)品就來(lái)自于思科在這些領(lǐng)域的研發(fā)與制造，因而使得思科能夠在市場(chǎng)價(jià)值方面超越微軟和英特爾;思科從1984年成立到1987年的核心技術(shù)都是多協(xié)議路由器技術(shù);思科從1988年到1995年，其核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于新的更加先進(jìn)的路由器技術(shù)加上不斷創(chuàng)新和收購(gòu)的超前技術(shù)以及在這期間建立的鼓勵(lì)創(chuàng)新的中小企業(yè)管理體制;1996年至今，思科的核心競(jìng)爭(zhēng)力是除了繼續(xù)通過(guò)自身不斷的技術(shù)創(chuàng)新和對(duì)先進(jìn)技術(shù)公司的大規(guī)模并購(gòu)以實(shí)現(xiàn)技術(shù)超前外，還建立了一套吸引優(yōu)秀人才的人力資源開(kāi)發(fā)管理體制。
目前，思科通過(guò)26年的發(fā)展，已經(jīng)成為全球最大的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備和商業(yè)解決方案供應(yīng)商，其2009財(cái)年的營(yíng)收達(dá)到361億美元。在全球因特網(wǎng)骨干網(wǎng)絡(luò)中，80%以上的交換器和路由器是思科產(chǎn)品。現(xiàn)在思科提供路由和訪問(wèn)產(chǎn)品、交換機(jī)和集線(xiàn)器、網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品、因特網(wǎng)產(chǎn)品、ATM產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)管理產(chǎn)品等6大類(lèi)數(shù)十種產(chǎn)品，而且還提供全面的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)應(yīng)用解決方案，思科多年來(lái)致力于不斷創(chuàng)新，所擁有的7,000多項(xiàng)專(zhuān)利以及還有9,000多項(xiàng)應(yīng)用正在申請(qǐng)的專(zhuān)利，就可看出思科在核心技術(shù)開(kāi)發(fā)方面的不遺余力。
中國(guó)企業(yè)大多不掌握核心技術(shù)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面也投入不多。但是，中國(guó)企業(yè)要在國(guó)際化的大環(huán)境中實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青，則必須掌握核心技術(shù)和強(qiáng)化設(shè)計(jì)能力。這是中國(guó)企業(yè)的必然方向。
雖然現(xiàn)在不掌握，不代表未來(lái)也不能掌握。
海信的電視“中國(guó)芯”，中國(guó)另一科研企業(yè)的“IT之芯”，這些核心技術(shù)的突破，都代表了中國(guó)人同樣可以掌握核心技術(shù)。關(guān)鍵在于，你現(xiàn)在是否有實(shí)力去建立研發(fā)基礎(chǔ)，或者是你有沒(méi)有重視要去掌握核心技術(shù)。
我們以服裝行業(yè)為例，眾所周知，從國(guó)外男裝品牌的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，國(guó)際大牌“設(shè)計(jì)文化與設(shè)計(jì)實(shí)力崛起”是普遍規(guī)律。
在長(zhǎng)達(dá)百余年或數(shù)十年的歲月中，無(wú)論世界誕生了何種先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)模式，或者國(guó)際大資本如何猛砸試圖擠占服裝版圖，這些大牌始終堅(jiān)守自己的秘密壁壘，專(zhuān)業(yè)而細(xì)致地占據(jù)著與設(shè)計(jì)實(shí)力相關(guān)的資源：設(shè)計(jì)師資源、供應(yīng)商資源和面料資源�！霸O(shè)計(jì)”和“原創(chuàng)”是它們的根。
中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，需要向國(guó)外企業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們?cè)谠O(shè)計(jì)方面持續(xù)投入和持續(xù)提升的精神。
建立縱向做透大單品的價(jià)值鏈管理體系
戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特最先提出價(jià)值鏈的概念，他認(rèn)為，企業(yè)從投產(chǎn)經(jīng)營(yíng)到產(chǎn)出以及售后服務(wù)所經(jīng)歷的一系列環(huán)節(jié)和活動(dòng)中，既有各項(xiàng)投入，又同時(shí)顯示出價(jià)值的增加，從而使這一系列環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)成一條活動(dòng)成本鏈。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程可以分解為一系列互不相同但又相互聯(lián)系的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，這就是企業(yè)的“價(jià)值鏈”。
這條企業(yè)的價(jià)值鏈，既包含了上游的原料供應(yīng)與采購(gòu)、企業(yè)的研發(fā)與設(shè)計(jì);又包含了中游的生產(chǎn)制造和倉(cāng)儲(chǔ)物流;還包含了下游的品牌建設(shè)、渠道運(yùn)營(yíng)和終端零售運(yùn)作。價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，都可能潛藏著產(chǎn)品創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，也潛藏著縱向做透大單品的可能。
產(chǎn)業(yè)鏈上游環(huán)節(jié)，主要包括研發(fā)設(shè)計(jì)、原料控制和融資三個(gè)環(huán)節(jié)。
對(duì)于一些對(duì)技術(shù)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求較高的行業(yè)，如機(jī)械、重工、服裝等行業(yè)，在現(xiàn)有加工制造的基礎(chǔ)上，向上游技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)拓展，促使企業(yè)成為集技術(shù)、研發(fā)、生產(chǎn)、制造于一體的，具備產(chǎn)業(yè)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，顯得尤為必要。
格力空調(diào)、海信等等企業(yè)，是做透研發(fā)的成功企業(yè);
美特斯.邦威、七匹狼等企業(yè)，則是注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)的典范企業(yè)。
控制產(chǎn)業(yè)鏈上游的原料獲取環(huán)節(jié)，通過(guò)掌握原料環(huán)節(jié)的控制權(quán)，建立對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的話(huà)語(yǔ)權(quán)，這是一種戰(zhàn)略思維路徑。對(duì)于那些產(chǎn)業(yè)中原材料是稀缺的、是關(guān)鍵環(huán)節(jié)的行業(yè)，比如：礦業(yè)、資源行業(yè)、地板行業(yè)、牛奶行業(yè)、白酒行業(yè)、鐵皮石斛行業(yè)，這種戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的修補(bǔ)，都是極為可行的。
建立原料環(huán)節(jié)的成本優(yōu)勢(shì)和話(huà)語(yǔ)權(quán)，做得比較成功的企業(yè)包括：飛鶴乳業(yè)、安信地板、美國(guó)派拉蒙、匯源果汁、麥當(dāng)勞等等。
在融資方面，娃哈哈、阿里巴巴、銀鷺、京東商城、分眾傳媒、真功夫，等等，都是融資的高手，利用資本力量，為企業(yè)的高速發(fā)展助力。
當(dāng)產(chǎn)品與服務(wù)被高度同質(zhì)化以后，產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)很自然地就轉(zhuǎn)移到分銷(xiāo)與零售環(huán)節(jié)�，F(xiàn)在，對(duì)于中國(guó)的絕大部分行業(yè)來(lái)講，生產(chǎn)制造已經(jīng)是一個(gè)微利環(huán)節(jié)，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)了一個(gè)大趨勢(shì)，即利潤(rùn)開(kāi)始從產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈下游的分銷(xiāo)與零售環(huán)節(jié)。
所以，在現(xiàn)有生產(chǎn)制造的基礎(chǔ)上，向下游銷(xiāo)售渠道及終端服務(wù)環(huán)節(jié)擴(kuò)展，通過(guò)掌握渠道、掌握客戶(hù)，獲得產(chǎn)品或服務(wù)的定價(jià)權(quán)，這是大部分中國(guó)企業(yè)必須要走的路。改革開(kāi)放30多年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)如果說(shuō)有了很大的進(jìn)步的話(huà)，主要的進(jìn)步就在于，中國(guó)企業(yè)出于對(duì)本土消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和對(duì)本土市場(chǎng)的深刻理解，在分銷(xiāo)渠道、服務(wù)等方面，建立起了自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。
建立渠道和終端運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的成功案例有很多，諸如：娃哈哈、王老吉、六個(gè)核桃、格力、洋河藍(lán)色經(jīng)典、美的、海爾，等等。
在消費(fèi)者溝通、品牌建設(shè)方面，加多寶、七匹狼、美特斯.邦威、安踏、泰昌、可口可樂(lè)，等等，都可圈可點(diǎn)，堪為楷模。
除了以上掌控價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的方法之外，打造做深做透大單品的價(jià)值鏈管理系統(tǒng)，還可以通過(guò)價(jià)值鏈縱向一體化與水平一體化來(lái)完成。
當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈不成熟的時(shí)候，產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)和界面還不夠清晰，經(jīng)常出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，這個(gè)時(shí)候，由一家企業(yè)來(lái)整合這些鏈條環(huán)節(jié)，是有利可圖的。
比如小肥羊餐飲連鎖，為了有效地控制產(chǎn)品品質(zhì)和供給平穩(wěn)，逐步向上游擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了從牧場(chǎng)到屠宰、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、調(diào)撥、預(yù)加工等全產(chǎn)業(yè)鏈的“垂直一體化”。
萬(wàn)達(dá)模式主要是緣于中國(guó)現(xiàn)階段城市化發(fā)展速度加快和國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求的提升，而中國(guó)在商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)并不成熟，商業(yè)地產(chǎn)在開(kāi)發(fā)完成后，既沒(méi)有成熟的專(zhuān)業(yè)投資者進(jìn)入，也很難找到專(zhuān)業(yè)的商業(yè)管理公司接管。于是，大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)，展開(kāi)了產(chǎn)業(yè)鏈的水平整合模式。萬(wàn)達(dá)以商業(yè)地產(chǎn)為核心，然后圍繞商業(yè)地產(chǎn)這個(gè)核心產(chǎn)業(yè)而伴生出高級(jí)酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨等其他產(chǎn)業(yè)。
總之，企業(yè)要使得大單品成長(zhǎng)為長(zhǎng)壽產(chǎn)品，使品牌成為百年品牌，企業(yè)需要建立起從上游原料、研發(fā)設(shè)計(jì)、融資和中游生產(chǎn)規(guī)模以及下游渠道分銷(xiāo)、品牌建設(shè)、市場(chǎng)覆蓋率的，能把大單品和品牌縱向做透的價(jià)值鏈管理系統(tǒng)，既可以掌控價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)取勝，又可以縱向一體化，還可以橫向一體化，從多種角度去構(gòu)建縱向做透大單品的價(jià)值鏈管理系統(tǒng)。
為品牌管理制定憲法——品牌手冊(cè)
正如管理一個(gè)國(guó)家，需要憲法一樣，管理一個(gè)長(zhǎng)壽品牌，也需要品牌憲法，對(duì)品牌進(jìn)行規(guī)范和管理。
諸如品牌定位、品牌形象、品牌個(gè)性、品牌核心價(jià)值、品牌附加價(jià)值、品類(lèi)延伸、品牌延伸等等問(wèn)題，不同的人有不同的理解，為了保證品牌核心價(jià)值的一貫性，保證品牌在執(zhí)行過(guò)程中不走樣，企業(yè)有必要編撰完善的品牌手冊(cè)，來(lái)為品牌管理立法。
品牌建設(shè)作為一項(xiàng)重要而持久的戰(zhàn)略工作，需要品牌管理人員深刻理解品牌的核心策略要素，即品牌的“大綱”。
所謂“綱舉目張”，品牌手冊(cè)就是品牌的“憲法”和“指導(dǎo)綱領(lǐng)”，包含品牌最核心的策略要素，用來(lái)指導(dǎo)品牌營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的各個(gè)方面。
為品牌建立一套使得組織內(nèi)部各部門(mén)間都能理解又容易溝通的標(biāo)準(zhǔn)化的品牌策略運(yùn)作體系，就是品牌手冊(cè)的核心使命。如果缺乏這一項(xiàng)策略體系，那么既容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部對(duì)品牌理解與運(yùn)用的混亂，又可能導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)品牌理解的混亂。
品牌手冊(cè)的核心內(nèi)容具有持久指導(dǎo)性，然而也隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化和品牌的發(fā)展由品牌管理部門(mén)進(jìn)行必要的更新。
品牌手冊(cè)在明確提出品牌使命的前提下，回顧了品牌的歷史沿革，定位了品牌的目標(biāo)消費(fèi)者、核心價(jià)值和個(gè)性，規(guī)定了品牌視覺(jué)傳播要素標(biāo)準(zhǔn)，并從產(chǎn)品和傳播的角度策劃了品牌營(yíng)銷(xiāo)的相關(guān)策略。同時(shí)，介紹了品牌的策略發(fā)展的思路和方法，以使手冊(cè)的使用者充分了解品牌的核心策略要素，并在未來(lái)的工作中以系統(tǒng)科學(xué)和卓有成效的對(duì)手冊(cè)的內(nèi)容進(jìn)行發(fā)展和更新。
品牌手冊(cè)為所有涉及品牌建設(shè)的工作人員提供了必要遵守的原則，是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、品牌傳播、各類(lèi)設(shè)計(jì)等營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)策劃和實(shí)施的基本依據(jù)，不得出現(xiàn)背離品牌手冊(cè)規(guī)范的策劃和設(shè)計(jì)。
品牌手冊(cè)將依據(jù)品牌管理的推進(jìn)進(jìn)行必要的修改和變動(dòng)，以確保能始終正確指導(dǎo)品牌的管理。修改應(yīng)慎重而準(zhǔn)確，修改記錄應(yīng)在企業(yè)中有明確的審批和記錄。
品牌手冊(cè)的管理部門(mén)為企業(yè)的品牌市場(chǎng)部，有關(guān)手冊(cè)的使用方法和內(nèi)部解答都由該部門(mén)負(fù)責(zé)。
為品牌建立管理組織
企業(yè)如果要把建立長(zhǎng)壽大單品、建立百年品牌作為首要任務(wù)，那么，就需要為品牌建立品牌管理組織。
從世界強(qiáng)勢(shì)品牌的經(jīng)驗(yàn)方面來(lái)看，善于開(kāi)發(fā)并創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌的企業(yè)，通常都專(zhuān)門(mén)為品牌建立了專(zhuān)門(mén)的管理組織架構(gòu)。
建立強(qiáng)有力的品牌管理團(tuán)隊(duì)，一方面有助于企業(yè)快速掃清組織上的障礙，另一方面有益于妥善處理突發(fā)事件對(duì)品牌的傷害。
在品牌組織管理和建設(shè)方面，做得最完善和持久的，是寶潔公司。寶潔公司于上世紀(jì)30年代就率先推出品牌管理制度，并率先采用品牌經(jīng)理制。
品牌經(jīng)理，是在營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作上所累積出來(lái)的具有多年知識(shí)的優(yōu)秀品牌經(jīng)理，在P&G里，品牌管理以產(chǎn)品類(lèi)別為基礎(chǔ)，并由品牌經(jīng)理出面號(hào)召相關(guān)部門(mén)的專(zhuān)家共同制定品牌戰(zhàn)略，品牌經(jīng)理隨時(shí)監(jiān)控品牌的表現(xiàn)，他們幾乎每三個(gè)月就會(huì)檢討品牌營(yíng)銷(xiāo)組合執(zhí)行的狀況，以確定有沒(méi)有調(diào)整、修改的必要。
一般來(lái)講，建立品牌管理組織，主要有職能部門(mén)制、品牌經(jīng)理制和品類(lèi)經(jīng)理制等三種類(lèi)型。每種品牌管理組織機(jī)制，都有它各自的優(yōu)缺點(diǎn)。
品牌經(jīng)理制，是一種多品牌的管理制度。其側(cè)重點(diǎn)在于保證公司旗下每一個(gè)品牌都能得到足夠的重視和資源配置，同時(shí)，該制度又能促使公司內(nèi)部各品牌之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)公司整體發(fā)展。其缺點(diǎn)在于有可能導(dǎo)致企業(yè)各部門(mén)之間溝通流程太多，效率不高。
品類(lèi)經(jīng)理制，是品牌經(jīng)理制的變異，其特點(diǎn)在于為不同品類(lèi)品牌分設(shè)管理部門(mén)，可以減輕企業(yè)內(nèi)部由于品牌過(guò)多導(dǎo)致的內(nèi)部矛盾，并適應(yīng)經(jīng)銷(xiāo)渠道和零售系統(tǒng)對(duì)同類(lèi)產(chǎn)品采購(gòu)的需要。
職能部門(mén)制更適合單一品牌結(jié)構(gòu)的企業(yè)，其核心是將同一個(gè)品牌拓展到不同的市場(chǎng)。這種品牌管理形式在中國(guó)很普遍，通常包括市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部?jī)煞N職能，分工比較專(zhuān)業(yè)化。不過(guò)，這種制度有可能對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)性不夠。
就銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和品牌團(tuán)隊(duì)而言，中國(guó)企業(yè)往往更加重視銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。在企業(yè)初創(chuàng)期和品類(lèi)初創(chuàng)期，很多企業(yè)并不設(shè)立跟品牌管理相關(guān)的市場(chǎng)部，品牌規(guī)劃與管理工作由老板和營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)完成。
當(dāng)企業(yè)做到一定的規(guī)模，企業(yè)開(kāi)始設(shè)立市場(chǎng)部。這時(shí)候，品牌管理，一般都是由市場(chǎng)部來(lái)完成。但是，市場(chǎng)部往往會(huì)把更多的精力放在營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售促進(jìn)方面，對(duì)于品牌規(guī)劃與管理，常常關(guān)注不夠。
加之品牌創(chuàng)建與規(guī)劃，所需要的專(zhuān)業(yè)知識(shí)并不僅僅局限于品牌，還涉及到產(chǎn)品研發(fā)、渠道和終端，它是一個(gè)大的系統(tǒng)。因此，市場(chǎng)部人員往往不具備這種綜合能力，僅僅依靠市場(chǎng)部來(lái)完成品牌管理工作，是不夠的。
重視品牌建設(shè)的企業(yè)，應(yīng)該建立由總經(jīng)理級(jí)別的高層和市場(chǎng)部中層兩個(gè)級(jí)別構(gòu)成的兩級(jí)品牌管理組織機(jī)制。
一個(gè)高效而完整的品牌管理組織，應(yīng)該是由兩級(jí)系統(tǒng)來(lái)組成的。在公司總經(jīng)理層面，設(shè)立“品牌戰(zhàn)略管理”職能，公司總經(jīng)理親自參與其中，既把握宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)鏈趨勢(shì)與品牌戰(zhàn)略，由上而下地管理品牌。公司總經(jīng)理又全力支持品牌建設(shè)，而且對(duì)于傷害品牌建設(shè)的相關(guān)行動(dòng)要加以制止。在一些成功企業(yè)中，實(shí)際上是公司高層管理人員對(duì)品牌全權(quán)負(fù)責(zé)。
品牌管理的次級(jí)系統(tǒng)，則是由品牌管理部門(mén)來(lái)完成。品牌管理部門(mén)在總經(jīng)理的戰(zhàn)略指揮下，負(fù)責(zé)具體的品牌管理與執(zhí)行工作。
總之，不管是哪一類(lèi)型的品牌管理組織制度，品牌管理組織都需要在品牌的研發(fā)當(dāng)中、品牌延伸當(dāng)中、生產(chǎn)當(dāng)中、財(cái)務(wù)管理當(dāng)中、銷(xiāo)售當(dāng)中、傳播當(dāng)中，發(fā)揮其管理者的角色。而且，品牌管理組織，不僅僅是品牌管理部門(mén)一個(gè)部門(mén)的事，應(yīng)是全公司的事情，品牌建設(shè)需要公司高層、每個(gè)部門(mén)和全體員工的通力合作。
文/沈志勇
