聯(lián)商網(wǎng)消息：在2016聯(lián)商網(wǎng)大會上，名創(chuàng)優(yōu)品全球聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富、樂城股份總經(jīng)理王衛(wèi)等高管大聲疾呼實體店應(yīng)該做好自身，仍大有空間;其中王衛(wèi)一句“90%的實體商業(yè)被10%的電商忽悠去做電商了”更引發(fā)深思;昨日，聯(lián)商網(wǎng)發(fā)起全行業(yè)大討論，探討“實體店是否該大力開拓全渠道銷售”。

討論第一日，飛牛網(wǎng)CEO兼大潤發(fā)中國董事長黃明端、天虹商場總經(jīng)理高書林、中百控股集團總經(jīng)理萬明治、大商天狗網(wǎng)總裁劉思軍等業(yè)內(nèi)高管向聯(lián)商網(wǎng)發(fā)文表述了他們的觀點：

※飛牛網(wǎng)CEO兼大潤發(fā)中國董事長黃明端

1、關(guān)于電商未來

電商不賺錢，這是過程，不是不賺錢就沒有未來，現(xiàn)在大部分電商不賺錢，首先是規(guī)模的問題，規(guī)模到了就應(yīng)該賺錢的。其次是策略問題，像京東，它這個規(guī)模應(yīng)該是賺錢的，但其實它是在賺顧客。它想改變顧客的行為，也想阻止其他電商進來，所以它目前不賺錢。但它現(xiàn)在在做很多新動作，比如以前是免郵，現(xiàn)在是滿99免郵;收入多了，明年應(yīng)該是會賺錢的。

如果實體店都不做電商，只有京東和阿里，那電商的市場規(guī)則就亂了，會為所欲為;但現(xiàn)在我們做了電商，他們就會稍微收斂一點。顧客對電商的需求一部分是依賴性和習(xí)慣性的，第二個也是未來消費的趨勢。我女兒基本都在電商上買東西，因為習(xí)慣了。

我預(yù)估，電商到了2020年占社會消費品零售總額比例會達到20%，現(xiàn)在已經(jīng)超過了10%。電商增速會放緩，因為基數(shù)已變大，倍增是不可能了。

2、關(guān)于電商與實體店運營成本比較

目前，電商運營成本要高于實體店，以同樣價格賣，一定虧本，所以現(xiàn)在大部分電商是虧錢的，通過補貼燒錢來改變顧客的購買習(xí)慣。等到規(guī)模大到一定程度以后，其實電商的成本和實體店成本是一樣的。倉儲物流成本和運營成本是不均衡的，但是實體店現(xiàn)在還沒有意識到。

當實體店同店銷售可比性衰退以后，運營成本會長的很快。所以現(xiàn)在大家看的比較短，長期來看，其實電商和實體店成本是一樣的。

3、關(guān)于大潤發(fā)

大潤發(fā)已經(jīng)是一個很成熟完善的平臺了，為什么不在供應(yīng)鏈上發(fā)力而非要去做電商呢?在供應(yīng)鏈上做文章是必然的，我們也在做一些改變調(diào)整。也不是說黃明端先生去做電商了，大潤發(fā)就關(guān)門了。把實體店做好和做電商這是不沖突的兩件事。我們不一定要做互聯(lián)網(wǎng)+，但是+互聯(lián)網(wǎng)一定是必要的。

大潤發(fā)已深入到三四線城市，包括縣級城市;另外，我們也有做小業(yè)態(tài)，如喜士多，這是一個新的模式，在還沒有成功盈利之前，不好大范圍擴張。但這是時間點的問題，現(xiàn)在便利店擴張時間點已經(jīng)到了，而我們是早就進去了。

4、關(guān)于品牌商的全渠道

品牌商去做全渠道，我們沒辦法決定，只是品牌商自己選擇的事情，這只能是一種博弈。

品牌商對渠道的選擇主要還是取決于渠道的費用和效率，以后每個品牌都會找到自己效益最佳的渠道。

5、關(guān)于天貓超市

天貓超市總經(jīng)理說在三年內(nèi)要成為線上線下超市領(lǐng)域的第一，這是有可能的，以天貓?zhí)詫毜膶嵙Γ�因為它有流量有錢，我們沒辦法阻止的。去年的銷售100多億已經(jīng)是很厲害了，我不能和馬云說做不到，如果說做不到，他可能會更想去做到。

6、關(guān)于實體店是否發(fā)力全渠道

實體店是不能放棄全渠道的，這個一個趨勢。我認為當然要做好實體店，全渠道也要考慮，把實體店做好和做電商是兩碼事。但是電商要不要做那么重，是要考慮的，我主張的是“輕電商”。

我們作為實體零售，不能只是攻擊，也不能只是防御。所以我們要+互聯(lián)網(wǎng)，能更好的防御，你可以和你的顧客互動，+互聯(lián)網(wǎng)會更容易，

現(xiàn)在電商市場比較難做，即使是飛牛網(wǎng)，進入電商時間也比較晚了，所以非常辛苦。

※天虹商場總經(jīng)理高書林

對于這個問題，我覺得答案應(yīng)該是不一定。未來的世界是多樣化時代，而非一致性時代。應(yīng)鼓勵各企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略選擇做不一樣的事，做出自己的特色，而不是趨同。無論何種戰(zhàn)略，只要也只有和自己的資源能力匹配才能成功。

※中百控股集團總經(jīng)理萬明治

產(chǎn)品為王是線上，線下共同的王道!但這個并不能成為忽視互聯(lián)網(wǎng)的理由，咱們要防止一葉障目!實體零售商修煉內(nèi)功，收復(fù)失地，逐步逆襲方為正途!這個時代，互聯(lián)網(wǎng)避無可避(如同陽光，空氣，水)。只是在實際操作上，專業(yè)零售商可做精做專，大零售商可多業(yè)態(tài)并進，或區(qū)域為王!但所有未來業(yè)態(tài)都脫離不了互聯(lián)網(wǎng)，所以未來叫大互聯(lián)零售(不是簡單的互聯(lián)網(wǎng)，而是實體與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合=大互聯(lián))。而所謂全渠道就成了個偽命題，它意圖就是壟斷線上+線下，BAT或京東曾經(jīng)的確有這種企圖，你信嗎?現(xiàn)在估計他們自己都不相信了!實體逆襲，恰逢其時，大家一起努力!

※大商集團副總裁、天狗網(wǎng)總裁劉思軍

實體店應(yīng)該立足實體創(chuàng)造新場景新服務(wù)而非去電商平臺開店。這里說的主要是針對百貨實體店和超市實體店，實體店要想的是消費者來實體店的痛點有哪些，自己如何去創(chuàng)新解決，如何利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去方便顧客來，在現(xiàn)場逛更舒服更有吸引力，如何把與顧客斷層的連接變成鏈接，如何通過鏈接給顧客提供送貨、自提的便利服務(wù)。所以一定是在現(xiàn)場創(chuàng)新，說O2O也一定是從線下走向線上，這個線上就是移動客戶端。顧客不愿排隊等，就提供自提或移動收銀，顧客試衣服想拍照留存，導(dǎo)購就鼓勵顧客現(xiàn)場拍照試衣并與導(dǎo)購關(guān)聯(lián)上，讓顧客不錯過降價打折，顧客對實體店專柜商品款式庫存有更多選擇需求，就在專柜創(chuàng)建虛擬貨架，為顧客提供更多購物選擇，提供在線購物送貨到門，年輕顧客買一些高質(zhì)高品的商品，可以提供便利低息的分期付款方式，

另外，可以引入商圈和當?shù)氐钠渌麅?yōu)質(zhì)實體店建立聯(lián)盟，讓會員去那些實體店消費有優(yōu)惠有優(yōu)先服務(wù)，例如吃飯排隊，用積分就可以插隊;顧客在現(xiàn)場逛街也是天生的社交場所，如何在購物選擇上、現(xiàn)場即時團購上，甚至是相親約會上可以有更多的移動服務(wù)創(chuàng)新。

大多數(shù)電商不賺錢，實體店為什么還要去開店建網(wǎng)站?這個問題就是中國特色，不要讓孩子輸在起跑線上，所以明明不會成為音樂家和數(shù)學(xué)家，家長還是給孩子報一堆班，明明國內(nèi)都學(xué)不好就送國外留學(xué)，很多成為面子消費了，自己建網(wǎng)站是刷存在感，幾乎沒有任何價值，品牌商可以開發(fā)多系列去電商平臺開店，對實體店幾乎沒有任何價值。

阿里旗下盒馬鮮生超市一高管

傳統(tǒng)零售業(yè)做全渠道沒有什么價值，只有以移動互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，按照消費者的需求去重構(gòu)零售業(yè)，才是未來。全渠道僅僅是多了一個線上的銷售渠道，我們認為不管是商品結(jié)構(gòu)、毛利結(jié)構(gòu)、服務(wù)形式和能力都需要重新定位，需要徹底改變。并重新定位線上和線下的價值，我們從來沒有講盒馬鮮生是全渠道超市，而是生鮮電商的體驗中心、線下向線上的引流中心，所以門店的內(nèi)容和打法完全不同。