M型社會，催生平價優(yōu)質(zhì)大單品
上海超限戰(zhàn)營銷咨詢公司總經(jīng)理 沈志勇
我們認(rèn)識到了大單品是當(dāng)下營銷的第一戰(zhàn)略的重要性，下一個問題，就是大單品從哪里來？誕生大單品的趨勢性方向是什么？
上海超限戰(zhàn)咨詢機(jī)構(gòu)根據(jù)多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)與研究，認(rèn)為：未來的中國，誕生戰(zhàn)略大單品，有兩個趨勢性方向，其一，是消費(fèi)升級，誕生新一代中高端大單品；其二，是平價優(yōu)質(zhì)，誕生快時尚類大單品。
那么，什么是平價優(yōu)質(zhì)，誕生新一代大規(guī)模成本優(yōu)勢大單品呢？
平價優(yōu)質(zhì)誕生的背景之一：M型社會
所謂“M型社會”，是指在全球化浪潮中，富人通過賺全世界的錢，財(cái)富迅速攀升，富人的數(shù)量也越來越多；而由于社會資源的重新分配，或者經(jīng)濟(jì)的蕭條，中低階層的人數(shù)也越來越多。于是，在社會財(cái)富的中間這一塊，出現(xiàn)了一個缺口，就象“M”字的中間缺口一樣，所以叫“M型社會”。
在“M型社會”中，中低消費(fèi)人群大量增加，針對這個人群的平價優(yōu)質(zhì)品牌，就能夠賣得火。
“M型社會”更多的存在于歐美日等發(fā)達(dá)國家。在中國，則還沒有進(jìn)入“M型社會”，中國當(dāng)今社會，絕大部分消費(fèi)群都處于中低階層，自然與ZARA等品牌所選擇的市場，有很大的相似性，于是，近幾年，ZARA等品牌才加大了中國市場的開拓力度。
也就是說，當(dāng)今中國，消費(fèi)能力和消費(fèi)意識已發(fā)生變化。消費(fèi)開始出現(xiàn)兩極分化：中高端產(chǎn)品和平價產(chǎn)品；中高端產(chǎn)品以中高端消費(fèi)群為核心，平價時尚產(chǎn)品牢牢占據(jù)龐大的大眾消費(fèi)群體。
產(chǎn)品只有是針對大眾的產(chǎn)品，才能形成最大的市場規(guī)模。這里的大眾化包括產(chǎn)品的大眾化、價格的大眾化和渠道的大眾化。產(chǎn)品的大眾化，即采用市場上有代表性的、流行的、具有時尚性的產(chǎn)品樣式；價格的大眾化，即價格能為普通大眾所接受；銷售渠道的大眾化，即在普通大眾經(jīng)常購物的渠道進(jìn)行銷售。
中國絕大部分的消費(fèi)者，都還處在基本的生活必需品的消費(fèi)中，對于很多人來說，如果能夠花更少的錢，買到市場上的流行貨，那自然是最好不過的了。
所以，走平民化路線，為了讓平民化路線更有吸引力，為產(chǎn)品增加一些時尚的元素，讓自己的產(chǎn)品既時尚又平價，那當(dāng)然是企業(yè)的最佳選擇。
而且，這樣的時尚和優(yōu)質(zhì)，并不一定非要企業(yè)全部由自己進(jìn)行創(chuàng)造和設(shè)計(jì)，一些不具備這種實(shí)力的企業(yè)，采取"借時尚"的方式，也是可以達(dá)成時尚的目標(biāo)的。這樣，為了時尚而增加的成本，相對來說就不會太高。
所以，追隨主流的趨勢，做大眾化的時尚優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，完全可以成為中國企業(yè)的一種發(fā)展模式，值得很多的國內(nèi)企業(yè)效仿。
當(dāng)然，這只是消費(fèi)潮流的“平價時尚化”，在這樣的消費(fèi)趨勢之下，更關(guān)鍵的，則是為了適應(yīng)這種快速變化的消費(fèi)需求而出現(xiàn)的極速反應(yīng)的商業(yè)模式，可以為企業(yè)帶來不可復(fù)制的競爭優(yōu)勢。
郎咸平說：時裝業(yè)有一個特點(diǎn)，就是時裝產(chǎn)品每天貶值0.7％左右，只要提前10天賣出，就少貶值7％，毛利率就可以增加13％。誰更快，誰就更有可能成功，所以，時裝行業(yè)必須做到有核心能力、高效快捷、小批量多批次、按需定產(chǎn)，緊跟消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化而打造出快速反應(yīng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
在打造平價優(yōu)質(zhì)模式這方面，中國很多的服裝企業(yè)都在做努力，美特斯邦威經(jīng)過三次信息系統(tǒng)的建設(shè)，將完成一個完整訂單處理的時間由15天縮短到2-3天，將存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)由1.05次上升到7次，實(shí)現(xiàn)了大幅度的快速運(yùn)作；李寧公司則從2005年之后也致力于打造靈敏型供應(yīng)鏈，李寧在廣州、北京、上海和武漢建立了四個物流配送中心，并在全國范圍內(nèi)建立起以ERP為起點(diǎn)的信息系統(tǒng)，這些措施，使得李寧的平均庫存天數(shù)從2003年的160天縮短為70天，實(shí)現(xiàn)了部分的快速反應(yīng)。
而做得最為極致的是ZARA和H﹠M。
傳統(tǒng)的服飾品牌從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到面輔料采購、生產(chǎn)加工、物流運(yùn)輸，到最后成品上架銷售往往需要2－4個月的時間，高檔時裝品牌則會更長一些。
ZARA利用全球采購運(yùn)輸系統(tǒng)極速供應(yīng)鏈，一件產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運(yùn)送乃至成品上架最長只需3周的快速供應(yīng)體系，最短只用10天時間。而ZARA每年還可以推出超過12000款新時裝，而能做到庫存降低，每年存貨周轉(zhuǎn)率達(dá)到11次/年，年?duì)I業(yè)額高達(dá)9.7%的獲利率！
ZARA在全球范圍內(nèi)創(chuàng)造了一個“縮短前導(dǎo)時間+極速供應(yīng)鏈”的典范。ZARA商業(yè)模式的基本特點(diǎn)，用一句話來概括就是：“一流的形象（時尚），二流的產(chǎn)品，三流的價格，極速的反應(yīng)”。
這個系統(tǒng)，給ZARA帶來的是：46億歐元的年銷售額；一年大約推出12000種時裝；同樣的時尚表現(xiàn)但價格卻只有設(shè)計(jì)師品牌的1/4或1/6；單店每周補(bǔ)貨兩次；存貨周轉(zhuǎn)率達(dá)到11次/年；貨品通常都以正價售出，只有很少一部分貨品打折出售，需要打折處理的庫存僅為18%；年?duì)I業(yè)額9.7%的獲利率！
平價優(yōu)質(zhì)誕生的背景之二：過分滿足的需求
與這種滿足未被滿足的消費(fèi)需求相反的是，有一些商業(yè)模式創(chuàng)新是來源于過分滿足的消費(fèi)需求。
隨著為了滿足未被滿足的需求的商業(yè)模式的持續(xù)改進(jìn)，企業(yè)必將持續(xù)改進(jìn)自己的產(chǎn)品/服務(wù)、業(yè)務(wù)模式和修補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)，很多情況下，公司創(chuàng)新的速度比顧客生活改變的速度要快，也就是說，人們改進(jìn)生活的需求變化一如既往，而產(chǎn)品與服務(wù)卻在不斷改進(jìn)。于是，就會出現(xiàn)一個現(xiàn)象，一些消費(fèi)者所使用的產(chǎn)品或服務(wù)的性能“好過了頭”，超出了消費(fèi)者的需求，消費(fèi)者的需求被過分滿足了。
當(dāng)消費(fèi)需求未被滿足的情況下，消費(fèi)者愿意為了產(chǎn)品與服務(wù)性能的改進(jìn)支付溢價。與此相反，出現(xiàn)過分滿足的消費(fèi)需求的時候，消費(fèi)者不再愿意為那些進(jìn)一步改進(jìn)的產(chǎn)品/服務(wù)性能而支付溢價。他們常說：“這種產(chǎn)品太復(fù)雜，搞不懂，”或者說：“價格太高，而有些功能又沒有用”。
這樣的情況，在很多行業(yè)都曾經(jīng)出現(xiàn)過。比如：在手機(jī)行業(yè)，幾大巨頭不斷推出新功能新產(chǎn)品，而有些功能卻很少有使用的機(jī)會，筆者相信，有些手機(jī)功能，如語音撥號、雙頻等等，恐怕直到手機(jī)報(bào)廢，很多人都沒有使用過，甚至也不知道有這些功能存在。
在電視機(jī)行業(yè)，象那些多格屏幕功能、連接電腦功能，對于很多消費(fèi)者來講，都是過分滿足的消費(fèi)需求。
當(dāng)然，并不是市場中的所有消費(fèi)者在同一時間，同時變得被過分滿足。過分滿足往往有一個漸進(jìn)的過程，先是從最低端的最容易被過分滿足的消費(fèi)群開始，然后逐漸往上，慢慢向高端主流客戶蔓延。
在過分滿足的市場環(huán)境中，存在著兩種大單品創(chuàng)新的可能：其一，是針對那些過分滿足的低端客戶而產(chǎn)生的大單品創(chuàng)新的機(jī)會；其二，是針對那些被過分滿足的主流客戶而產(chǎn)生的專業(yè)化、模塊化大單品創(chuàng)新的機(jī)會。
1、針對低層顧客的大單品創(chuàng)新
市場中，有一部分消費(fèi)者是最容易被滿足的。他們在行業(yè)發(fā)展的過程中，有時候不得不選擇某一類型的產(chǎn)品或服務(wù)，因?yàn)槌酥猓麄儎e無選擇。而他們本身對這樣的產(chǎn)品與服務(wù)是有不滿的，不滿的原因是他們不得不為他們不需要的產(chǎn)品性能支付成本。他們希望能夠剔除這些多余的產(chǎn)品功能與特征，買到更低價或者更便利化的產(chǎn)品。
于是，市場中戲劇性的一幕就出現(xiàn)了，當(dāng)一些企業(yè)還在想盡辦法拼命滿足消費(fèi)者未被滿足的需求的時候，而有一部分消費(fèi)者卻認(rèn)為產(chǎn)品性能超出了他們的需求。當(dāng)技術(shù)的進(jìn)步已經(jīng)遠(yuǎn)超過這些客戶的需求時，公司要想在低端市場上贏得不需要太好性能的客戶的生意，就不得不改變它們的競爭方式，以更低的價格、基本的產(chǎn)品/服務(wù)性能去滿足那些最容易被滿足的消費(fèi)者。
當(dāng)戴爾公司采用準(zhǔn)時制（just-in-time）方式組織電腦配件生產(chǎn)時，它就充分降低了倉儲費(fèi)用，從而超越了競爭者。類似地，從消費(fèi)者直到供應(yīng)商的集成供應(yīng)鏈管理，為思科（Cisco）公司的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備銷售帶來了競爭性優(yōu)勢。
西南航空公司依靠低成本的短線飛機(jī)的商業(yè)模式，對傳統(tǒng)的航空公司造成了巨大的沖擊。百度公司，依靠網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和競價排名的商業(yè)模式，滿足了眾多中小企業(yè)尋找客戶的需求，從而為百度創(chuàng)造了巨大的利潤。
我們再以如家經(jīng)濟(jì)型酒店為例，來闡述如家是如何針對低端被過分滿足的消費(fèi)需求，而制定自己的商業(yè)模式與創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)型酒店大單品的。
1996年5月，中國第一家經(jīng)濟(jì)型酒店——錦江之星在上海誕生。2002年，如家經(jīng)濟(jì)型酒店誕生。2006年8月，如家在全國開業(yè)門店數(shù)量已達(dá)到123家，超過了錦江之星。2006年10月，如家在美國納斯達(dá)克成功上市，奠定了如家國內(nèi)行業(yè)老大的地位。截止到2007年3月，如家已有145家酒店投入運(yùn)營，還有48家正在建設(shè)之中。
如家經(jīng)濟(jì)型酒店，是依靠什么樣的商業(yè)模式而取得巨大的成功的呢？
首先，如家這一類經(jīng)濟(jì)型酒店，面對的消費(fèi)群是普通商務(wù)人士、游客、渡假的家庭、政府官員以及會議客人。這些消費(fèi)群與那些高端的商務(wù)人士在對酒店的需求上，是有明顯差別的。他們需要的是快捷、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和明確適中的價格，也就是說，他們需要的是商務(wù)或旅游的一些最基本的需求，而不是商務(wù)或旅游的享受。一句話，這些人需要的酒店服務(wù)主要包括“廉價、舒適、衛(wèi)生、快捷”這四個方面。
眾所周知，在經(jīng)濟(jì)型酒店興起之前，中國的酒店業(yè)大概可分為兩類，一類是提供全套服務(wù)和享受的星級酒店，另一類是提供最簡單需求的招待所、旅館等。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國擁有28萬多個大中小酒店、賓館、招待所等住宿設(shè)施，其中1萬左右是星級酒店，僅占酒店總數(shù)的4%，另外有27萬多家、96%以上的住宿設(shè)施未進(jìn)入星級評定范圍，這些多數(shù)是中小酒店。
而對于那些普通的商務(wù)人士和游客所需要的基本的酒店服務(wù)，星級酒店所提供過多的豪華裝飾、享受型服務(wù)和娛樂設(shè)施（康樂中心、KTV、酒吧、桑拿、會議場所等）、豪華氣派的大堂等等，都超出了普通商務(wù)人士及游客的需求，他們其實(shí)只需要充足的睡眠、方便的地理位置、干凈快捷的酒店服務(wù)而已。
那些不入星級的招待所、旅館，則因?yàn)槠渑K、亂、差的服務(wù)，滿足不了普通商務(wù)人士和游客對快捷、干凈、標(biāo)準(zhǔn)化的酒店需求。
正是因?yàn)橄M(fèi)需求的不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致了中國酒店業(yè)出現(xiàn)了“兩頭大、中間小”的格局。各地的高檔旅游酒店與低檔次的旅館兩頭供給過熱，高檔酒店的客房出租率一直難以提高，而面向大眾消費(fèi)群體的中檔酒店的發(fā)展嚴(yán)重不足，旅游酒店的結(jié)構(gòu)性失調(diào)使得旅游產(chǎn)品的大眾化消費(fèi)受到抑制。
在這樣的背景下，如家這種符合國際標(biāo)準(zhǔn)裝修、樸素、干凈衛(wèi)生、設(shè)施便利、價位適中的經(jīng)濟(jì)型酒店應(yīng)運(yùn)而生。
與如家采取同樣的低端大單品模式的中國企業(yè)還有很多，比如春秋航空、上網(wǎng)筆記本等等。
2、針對主流顧客的專業(yè)化大單品
克里斯滕森在他的書中分析道：為了滿足尚未滿足的消費(fèi)者需求，行業(yè)的絕大部分公司都會不斷地改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品與服務(wù)。隨著公司不斷獲取解決問題的能力，系統(tǒng)變得更容易理解，規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)開始形成。當(dāng)一件產(chǎn)品過分滿足消費(fèi)需求時，這些規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的形成，就使一般的競爭者和后進(jìn)者，有機(jī)會利用較少的專業(yè)技能生產(chǎn)出足夠好的產(chǎn)品或服務(wù)。
這時，當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的性能超過消費(fèi)者需求時，便利性、定制成為不夠好的東西。此時的市場要求企業(yè)必須以更快的速度向市場推出更靈活的產(chǎn)品，并對產(chǎn)品進(jìn)行客戶化定制，以滿足越來越狹小的細(xì)分市場的客戶需求。
要在這些新的層面展開競爭，公司必須設(shè)計(jì)出模塊化產(chǎn)品，各個零部件和子系統(tǒng)之間的接口規(guī)范合并起來成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以幫助公司以更快地推出新產(chǎn)品，因?yàn)楣究梢栽诓槐刂匦略O(shè)計(jì)整個產(chǎn)品的情況下就改進(jìn)子系統(tǒng)，公司還可以從一流供應(yīng)商處拿到最好的零部件進(jìn)行組合和拼裝，以響應(yīng)每位客戶的特定需求。盡管標(biāo)準(zhǔn)接口總是會使系統(tǒng)性能打些折扣，但是這些公司的目標(biāo)客戶并不需要太好的性能，公司也就樂得犧牲掉一部分性能，以換取提高速度和靈活性所帶來的好處。
這樣，整個行業(yè)的市場格局就發(fā)生了改變，曾經(jīng)在行業(yè)中占主導(dǎo)地位的整合性公司漸漸被那些在價值鏈的各段上平行競爭的專業(yè)化公司所取代。各公司不得不在便利性、定制化、價格和靈活性上一爭高下。而要實(shí)現(xiàn)這樣的競爭優(yōu)勢建立，就必須進(jìn)入到對價值鏈進(jìn)行分拆的階段，而不再需要那種一體化的公司。
模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致專業(yè)化公司的出現(xiàn)，專業(yè)性公司可以在模塊化的關(guān)鍵點(diǎn)提供足夠好的產(chǎn)品或服務(wù)，利潤從組裝模塊產(chǎn)品或服務(wù)的一體化公司轉(zhuǎn)移向那些只控制著價值鏈一兩個環(huán)節(jié)的專業(yè)化公司手中，比如那些生產(chǎn)關(guān)鍵子系統(tǒng)的公司，以及那些能夠整合影響速度和便利性關(guān)鍵點(diǎn)的公司。
根據(jù)這樣的行業(yè)價值轉(zhuǎn)移路線，很多公司的戰(zhàn)略方向就需要調(diào)整。很多公司意識到在一個非常長而復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)價值鏈上，要想在整條價值鏈上建立戰(zhàn)略優(yōu)勢，那是很難完成的任務(wù)。
而更為切實(shí)可行的是，只要在價值鏈其中任何流程段中的任何一個環(huán)節(jié)或者3到4個環(huán)節(jié)構(gòu)建了競爭對手無法在短期內(nèi)復(fù)制的競爭能力或優(yōu)勢，企業(yè)所構(gòu)建的戰(zhàn)略優(yōu)勢就是成功的。
我們以電腦行業(yè)為例來解釋這個現(xiàn)象。
20世紀(jì)80年代，IBM的一體化模式使它成為無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，市場卻在發(fā)生著悄悄的變化，微軟與英特爾則在價值鏈的某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)開始走向?qū)I(yè)化，并逐漸取得整個行業(yè)的主導(dǎo)權(quán)。
隨著電腦行業(yè)的功能性和可靠性變得足夠好之后，電腦產(chǎn)品在不斷標(biāo)準(zhǔn)化，模塊化架構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)接口的采用，雖然犧牲掉了一部分性能，但使得公司的速度和靈活性大為提高。企業(yè)競爭的角度就變成了使用產(chǎn)品的容易度——是否能夠更靈活和簡單地使用一件產(chǎn)品（便利性）。而微軟的操作系統(tǒng)和英特爾的處理器，正好滿足了這一新需求。
于是，行業(yè)的主要價值開始在有助于提高速度和便利性的環(huán)節(jié)集中，利潤開始流向了部件制造商。在個人電腦行業(yè)，錢就從IBM和康柏這樣的電腦組裝者流到了配件制造商那里——操作系統(tǒng)制造商（微軟）、處理器制造商（英特爾）和存儲芯片制造商（三星和美光科技）、磁盤驅(qū)動器制造商（昆騰）。
微軟正是采用了控制價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)、創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的大單品模式，通過構(gòu)造、開發(fā)和擁有計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的關(guān)鍵部件，成為一家專業(yè)的操作系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)提供商，最終由此成為計(jì)算機(jī)行業(yè)事實(shí)上的領(lǐng)導(dǎo)者。
從1976年開始，幾十年來，微軟在蓋茨及其后任的領(lǐng)導(dǎo)下，依靠創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、掌控操作系統(tǒng)軟件環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略模式，創(chuàng)造了一個市場價值高達(dá)1700億美元的大公司。微軟的商業(yè)模式有四個基本的發(fā)展步驟：
首先，微軟意識到，他必須致力于滿足用戶在操作系統(tǒng)方面不斷變化的基本需要，操作系統(tǒng)必須做到快速交貨、價格低廉和使用簡單，并能應(yīng)用于不同的平臺。
微軟在成功開發(fā)出DOS操作系統(tǒng)后，于1983年推出WINDOWS操作系統(tǒng)。因?yàn)樯w茨發(fā)現(xiàn)了另一個競爭對手發(fā)明了一種叫VISION的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品具有鼠標(biāo)操作的圖形界面和應(yīng)用程序，而且可以把操作系統(tǒng)與應(yīng)用程序統(tǒng)一在一個產(chǎn)品和一個標(biāo)準(zhǔn)之下。這個產(chǎn)品正是DOS的克星。所以，微軟急忙推出了自己的這一類產(chǎn)品，取名叫WINDOWS。
WINDOWS模仿了蘋果機(jī)流行的圖形用戶界面，為他的用戶提供了用鼠標(biāo)點(diǎn)擊執(zhí)行操作的便利，迎合了用戶對簡易性的需求，并預(yù)裝在每一臺新機(jī)器上。
微軟是靠DOS操作系統(tǒng)起家的，當(dāng)微軟推出WINDOWS操作系統(tǒng)時，微軟非常重視在產(chǎn)品開發(fā)上降低用戶采用新的應(yīng)用程序的轉(zhuǎn)換成本。微軟在確保文件的兼容性和保持相似命令結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，確保了DOS系統(tǒng)、WORDPERFECT和LOTUS可以容易地轉(zhuǎn)移到WINDOWS應(yīng)用程序。
WINDOWS滿足了用戶簡單操作電腦的需求，又使操作系統(tǒng)升級變得很簡單，在產(chǎn)品性能上滿足了消費(fèi)者的需求，為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的建立奠定了基礎(chǔ)。
其次，微軟認(rèn)為，要使某種產(chǎn)品成為行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，他就必須向所有的用戶開放這個標(biāo)準(zhǔn)，包括上游的電腦設(shè)備制造商、應(yīng)用程序開發(fā)商和下游的最終用戶與分銷商，通過擁有最大的用戶量，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的遞增。
比如：80年代，IBM進(jìn)入微電腦行業(yè)，此時，最終用戶不再愿意機(jī)械地敲入執(zhí)行基本任務(wù)的基本命令，自動化的、可以簡化文件管理和打印操作的操作系統(tǒng)正好能夠滿足這一需求，IBM決定把能滿足這種需求的操作軟件系統(tǒng)開發(fā)外包出去。
微軟發(fā)現(xiàn)了這一市場機(jī)會，他們準(zhǔn)備推出一個能夠滿足IBM、程序設(shè)計(jì)員和最終用戶的操作系統(tǒng)。于是，微軟購買了DOS系統(tǒng)，并與IBM一起公布了MS-DOS的詳細(xì)說明，允許任何第三方使用該系統(tǒng)，鼓勵程序員編寫DOS上的應(yīng)用程序。由于IBM、程序開發(fā)公司的全程加入和推廣，DOS系統(tǒng)逐漸成為一種行業(yè)通用的操作系統(tǒng)。到1991年，微軟在這個產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)了2億美元的銷售收入，毛利潤也達(dá)到80%。
后來，微軟推出WINDOWS操作系統(tǒng)，同樣采取這種普及策略。一般的WINDOWS用戶其實(shí)主要使用三種同樣功能的軟件，即文字處理、圖形制作和電子表格這三種功能，在其他競爭對手的操作系統(tǒng)中也有。但在WINDOWS操作系統(tǒng)方面，微軟鼓勵其他應(yīng)用軟件開發(fā)商為之開發(fā)軟件。WINDOWS3.0在1989年的應(yīng)用軟件數(shù)量只有1000個，到了1996年，數(shù)量就超過了3萬個。 正是因?yàn)閾碛腥绱酥嗟膽?yīng)用軟件，才最終保證了絕大部分用戶選擇了WINDOWS。
最終用戶和信息系統(tǒng)的管理人員之所以會選擇WINDOWS，是因?yàn)樗麄円褂闷渌?span>29997種應(yīng)用軟件，而如此之多的這種種軟件，只有微軟的版本，而沒有微軟競爭對手——MACINTOSH、OS/2或UNIX的版本。
再次，微軟采取了彈性定價的策略。微軟在一個新產(chǎn)品推出的初期，愿意犧牲眼前的現(xiàn)金流量，吸引更多用戶選擇微軟產(chǎn)品，使之大眾化，然后再通過規(guī)模效益的遞增實(shí)現(xiàn)大幅贏利。因?yàn)檐浖a(chǎn)品的邊際成本可以忽略不計(jì)，賣得越多，利潤就越多。
為此，微軟改變了自己使用10年的定價策略。以前，微軟的定價策略是為每一個應(yīng)用軟件單獨(dú)定價，大約每個應(yīng)用軟件495美元。從WINDOWS3.0開始，在零售渠道，微軟開始以較低價格提供捆綁系列軟件，而不對每一個應(yīng)用軟件單獨(dú)定價，用戶從此能夠以比從前價格的幾分之一購買新版本的捆綁軟件。這種定價策略為微軟產(chǎn)品的普及化立下了汗馬功勞。
當(dāng)然，在市場滲透期，微軟采取這種低價策略。一旦建立了市場領(lǐng)導(dǎo)地位，微軟就從平價轉(zhuǎn)向?qū)γ颗_機(jī)器收費(fèi)，然后再提高價格，在每臺售出的電腦上獲得一份更高收益。
第四，微軟會不斷升級已有產(chǎn)品和提供新產(chǎn)品，微軟是一個不斷創(chuàng)新者。它將技術(shù)包含在創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)中，并利用產(chǎn)品的不斷升級，抓住不斷轉(zhuǎn)移的客戶偏好，在產(chǎn)品差別化上建立競爭壁壘，使自己的商業(yè)模式設(shè)計(jì)總是領(lǐng)先于其他競爭對手。
1983年，WINDOWS推出；1990年，WINDOWS3.0推出。到1994年，WINDOWS系統(tǒng)在全球已經(jīng)安裝了超過1億套。之后，微軟并沒有停步，不斷地推出WINDOWS的新版本。到1996年，WINDOWS95的銷售收入就超過了10億美元。
除了操作系統(tǒng)的不斷升級換代，微軟還在辦公應(yīng)用軟件方面不斷升級，微軟擁有辦公自動化軟件市場，它的旗艦產(chǎn)品0FFICE在主要的應(yīng)用軟件市場，擁有85%的市場份額，而且這一數(shù)字還會隨著每一個升級產(chǎn)品而增長。
總而言之，微軟正是依靠上述四大措施，不斷強(qiáng)化自己在電腦操作系統(tǒng)方面的核心控制力，成為電腦操作系統(tǒng)事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)建立者，從而賺取了巨大的利潤。
與微軟商業(yè)模式異曲同工的是，英特爾認(rèn)識到，客戶對電腦最著重的地方在于處理能力，并且，為了防止對手的模仿，英特爾必須使研發(fā)的速度快于模仿的速度。于是，英特爾不遺余力地在處理器方面打造戰(zhàn)略大單品，不斷強(qiáng)化自己在微處理器這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心技術(shù)和壟斷能力，并以領(lǐng)先兩步的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，在最新一代微處理器上保持6個季度的領(lǐng)先，從而擁有了定價上的靈活性和高額利潤。
微軟和英特爾這兩家公司，在電腦性能過分滿足消費(fèi)需求之后，在電腦行業(yè)進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化階段的時候，對價值鏈進(jìn)行了分拆，將自己定位成一個專業(yè)化公司，分別在操作系統(tǒng)和微處理器這兩個電腦的關(guān)鍵環(huán)節(jié)構(gòu)建起戰(zhàn)略性大單品，一直到今天，仍然掌握著電腦行業(yè)最大的利潤區(qū)。
