實(shí)體零售長(zhǎng)期以來對(duì)于網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物一直持觀望態(tài)度，直到網(wǎng)購(gòu)已經(jīng)大到遙不可及，實(shí)體零售才開始出現(xiàn)慌亂。從去年開始的蓮荷行動(dòng)，算是實(shí)體開始真正重視網(wǎng)購(gòu)這個(gè)新興力量。第一炮的打響讓人們發(fā)現(xiàn)原來實(shí)體經(jīng)營(yíng)其實(shí)大有可為，在今年即將開始的蓮荷行動(dòng)又有了更多新興力量的加入。

在媒體充斥著實(shí)體零售蕭條的報(bào)導(dǎo)時(shí)，外界對(duì)于實(shí)體雙十一活動(dòng)真能撼動(dòng)網(wǎng)購(gòu)充滿了疑慮。傳統(tǒng)零售普遍對(duì)于媒體是排斥的、對(duì)于資本也是排斥的、對(duì)于消費(fèi)者的需求似乎也是無動(dòng)于衷的，像這樣老態(tài)龍鐘的保守勢(shì)力真的能煥發(fā)新生命嗎?

年份社零總額網(wǎng)購(gòu)總額網(wǎng)購(gòu)占社零比

單位：億

從以上圖表可以看出：近年來社零總額快速發(fā)展，2015年1-9月份社零總額已經(jīng)超過2012年全年，預(yù)計(jì)2015年社零總額將是2010年的一倍，即增15萬億的零售份額。整個(gè)社零總額增速仍然處于樂觀狀態(tài)。網(wǎng)購(gòu)零售總額今年全年也將達(dá)3.5萬，即比2010年增3萬億份額，增速雖然不錯(cuò)，但比重仍然相對(duì)較小。馬云曾經(jīng)跟王健林對(duì)賭實(shí)體與網(wǎng)購(gòu)在2020年可以達(dá)到五五開，相對(duì)樂觀，或者說靠實(shí)物網(wǎng)購(gòu)根本不可能達(dá)到。

網(wǎng)購(gòu)體量只有3.5萬億，相對(duì)社零總額30萬億的盤口，還很難撼動(dòng)。3.5萬億更多吃掉的是增量而不是存量，暫時(shí)網(wǎng)購(gòu)還不足以對(duì)實(shí)體構(gòu)成致命的威脅。部分實(shí)體零售業(yè)績(jī)不好，更多的是自身管理問題而不應(yīng)該過多糾結(jié)于電商。馬云們只是給消費(fèi)者更多更便利的選擇。

網(wǎng)購(gòu)增速雖然很快，但實(shí)際上非實(shí)物網(wǎng)購(gòu)增速最快，它開始掩蓋實(shí)物網(wǎng)購(gòu)增速放緩的真相。從主力電商今年發(fā)表的觀點(diǎn)來看，很多集中在非實(shí)物網(wǎng)購(gòu)上，基本作為自己未來主攻的一大板塊。電商的轉(zhuǎn)向也為實(shí)體零售反抗迎來切入契機(jī)。

從近五年的網(wǎng)購(gòu)占比增幅來看，2011年比2010年增加1個(gè)百分比外，接下來年份增幅都在1.8個(gè)百分比。2014年比2013年增幅最大，新增社零份額達(dá)2.9點(diǎn)。但到2015年1-9月份年新增市場(chǎng)份額開始出現(xiàn)首次下滑，即相對(duì)2014年只增加1.3點(diǎn)。我們可以發(fā)現(xiàn)網(wǎng)購(gòu)出現(xiàn)增長(zhǎng)乏力跡象，未來非實(shí)物網(wǎng)購(gòu)如果無法有效發(fā)力，加上實(shí)體零售在重點(diǎn)節(jié)日進(jìn)行阻擊，網(wǎng)購(gòu)強(qiáng)勢(shì)面紗就會(huì)慢慢開始揭開。

對(duì)于這種可能出現(xiàn)的下滑，馬云去年雙十一就開始打預(yù)防針，稱不太關(guān)心賣了多少億�？烧l又能真的相信馬云不關(guān)心賣了多少億呢?今年打通線上線下成為了一個(gè)關(guān)鍵，總要把水?dāng)嚋啠�游戲才�?huì)更好玩。

實(shí)體零售企業(yè)的現(xiàn)狀是有的巨虧，有的勉強(qiáng)支撐，有的賺得不好意思，更多的是痛并快樂著。但這背后的邏輯是什么?到底什么造成不同企業(yè)背道而馳?我們既看到不少零售企業(yè)倒閉;也看到大咖們?cè)诰W(wǎng)上發(fā)牢騷：經(jīng)營(yíng)那么好，股價(jià)那么綠。而這一切都預(yù)示著中國(guó)零售業(yè)巨大變革的來臨，在2015年年報(bào)發(fā)布后，筆者有時(shí)間將利用年報(bào)數(shù)據(jù)來專門分析行業(yè)發(fā)展的邏輯。

蓮荷行動(dòng)使得各方實(shí)體勢(shì)力聚集到一起，各類觀點(diǎn)也在不斷碰撞。我們可以看到實(shí)體零售企業(yè)其實(shí)一直存在很多值得相互學(xué)習(xí)的地方。

區(qū)域超市的供應(yīng)鏈管理

東北虎慶客隆與地區(qū)土豪金好來似乎更熱衷于供應(yīng)鏈的管理，想辦法把供應(yīng)鏈成本壓至最低。這與他們面臨的供應(yīng)鏈成本過高有關(guān)，因?yàn)樽h價(jià)力有限，靠自己的摸索尋求突破。大佬們已經(jīng)可以把葵花油做到40元一桶，甚至還可以再往下降20%以上。我們知道葵花油成本受制于原材料成本、壓榨技術(shù)、人力成本、包裝成本以及投資成本等，如果品質(zhì)與社會(huì)責(zé)任不變的話，這是一種非�？膳碌哪芰俊�

未來超市因?yàn)榫�致所以領(lǐng)先

來自省城的樂城超市更加注重未來的前景，意圖做強(qiáng)各大品類，從樂城精品超市開始到樂大嘴、生鮮傳奇等，希望每一樣都做精了。所有品類組合起來就是最強(qiáng)的超市;不組合的話同樣具備單一業(yè)態(tài)自己擴(kuò)張的能力。王衛(wèi)現(xiàn)場(chǎng)暗示生鮮傳奇可能開始獨(dú)立擴(kuò)張連鎖的道路，甚至可以對(duì)外加盟。我們可以很清晰的看到王衛(wèi)走的是一條“做精做強(qiáng)做大”的路線，進(jìn)可攻退可守。這與很多超市試圖“做大做強(qiáng)做精”形成鮮明的對(duì)比。王衛(wèi)的模式前期很燒錢，但只要一條線路走通了，很可能國(guó)內(nèi)的又一巨頭誕生。王衛(wèi)模式值得一些零售老板學(xué)習(xí)，但管理層不要輕易模仿操作，很可能因?yàn)橐欢螘r(shí)間的虧錢而成為炮灰。

思路決定出路，城里人就是會(huì)玩

上海城市超市從單一的進(jìn)口商品業(yè)態(tài)不斷進(jìn)行延伸，其中生鮮品類擴(kuò)展至半成品加工以及成品出售整段鏈條。以美食的思維來經(jīng)營(yíng)超市，不能不說城里人真會(huì)玩。當(dāng)我們還在考慮如何經(jīng)營(yíng)超市，城里人的思維完全跟我們不一樣。超市人還一直把目光盯在一畝三分地上壓人力、水電等成本，如何拓展自己的思維，開創(chuàng)出新的戰(zhàn)線更值得思考。

今年中國(guó)購(gòu)物節(jié)銷售額肯定將產(chǎn)生更大的增幅，畢竟集中了聯(lián)商網(wǎng)、銀泰商業(yè)、大商集團(tuán)、王府井、世紀(jì)金花、銀座商業(yè)、天虹商場(chǎng)、商之都、興隆大家庭、大潤(rùn)發(fā)、步步高、家家悅、華地國(guó)際、邯鄲陽光集團(tuán)、五星電器、樂語通訊、樂城超市等17家企業(yè)，超過500家連鎖零售企業(yè)，超過10萬家門店參與。這種規(guī)模性群體活動(dòng)將可以看到各大公司釋放的獨(dú)門秘籍，到底誰最會(huì)玩?誰才是最值得期待的零售企業(yè)也許更值得我們關(guān)注。