2013年，寂寂無名的便利店似乎一夜之間爆發(fā)，受到各路蜂擁而來的資本、互聯(lián)網(wǎng)大鱷的高度關(guān)注和競相爭奪，成為O2O、互聯(lián)網(wǎng)+風(fēng)口最搶眼的渠道終端�？上�，曾經(jīng)最早開始和電商企業(yè)合作O2O的唐久便利店，在試水一年后，電商采購總監(jiān)張麗芳在大會上坦言現(xiàn)在對全渠道的理解復(fù)歸模糊，“越來越看不明白(便利店的O2O全渠道)”。不知道看到這么一篇報道，如果您是一個便利店從業(yè)者您做何感想?曾經(jīng)以為，便利店可以借助O2O也飛一把的人是否覺得，可能便利店做全渠道根本就是個偽命題?在國內(nèi)便利店全渠道(O2O化)一篇哀聲時，東瀛日本的7-11卻舉行新聞發(fā)布會，要把全渠道戰(zhàn)略進一步強化。當業(yè)界迷茫的時候，讓我們看看這個行業(yè)領(lǐng)頭是如何玩轉(zhuǎn)全渠道的。

2015年9月23日上午11點，7-11董事鎌田靖在東京舉行新聞發(fā)布會，宣布7&I集團下的電商部分要重新整合，新網(wǎng)站名稱叫“全渠道7”在11月全面上線。目標是把2014年1600億日元的電商銷售額，提升到2018年的1兆日元。已經(jīng)銷售額連年成長的7&I集團(7-11日本母公司)，為何把全渠道當成流通服務(wù)的新革命，并且公開表示此次革新是公司的第二次創(chuàng)業(yè)一樣的重要。

首先，讓我們了解一下7-11的互聯(lián)網(wǎng)歷程。其實，在日本，零售實體店互聯(lián)網(wǎng)化開始的時間是非常早的。早在2000年前后，7&I就依靠整個集團的力量，以7-11便利店和伊藤洋華堂的商品品項和物流系統(tǒng)為基礎(chǔ)，開展電商業(yè)務(wù)。直至2014年，已經(jīng)成長為日本第五大電商公司。

在《零售心理學(xué)》這本書中，日本7-11創(chuàng)始人鈴木敏文對于零售互聯(lián)網(wǎng)化有過這樣的表述，其持有的開放態(tài)度讓人很難相信他已經(jīng)是一個80多歲，經(jīng)營了40幾年的“傳統(tǒng)零售業(yè)”領(lǐng)軍人物。鈴木敏文曾明確表示：當今的時代，控制了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營等同于控制了實體經(jīng)營。觀察互聯(lián)網(wǎng)與實體店兩方面的動態(tài)已經(jīng)是商家們不得不直面的課題。人們總是傾向于認為，當社會互聯(lián)網(wǎng)化后，隨著電商銷售額的擴大，顧客逐漸從實體店流向虛擬店鋪，最終必定導(dǎo)致實體店鋪的營業(yè)額銳減。但是，現(xiàn)實情況并不一定完全如此。運用互聯(lián)網(wǎng)充實與發(fā)展戰(zhàn)略性市場，然后把對應(yīng)的成果擴展至實體店的思維方式變得越來越重要。零售業(yè)和制造商通過互聯(lián)網(wǎng)與實體的融合，利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫連接的“全渠道零售”，已經(jīng)成為了當今市場發(fā)展的必然趨勢。

那么，7-11的全渠道戰(zhàn)略到底有什么不同呢?鈴木敏文把流通渠道分為四個階段：1單渠道銷售：基本是在1995年之前，零售商與顧客服務(wù)接觸點只有實體店，渠道非常的單一;2多渠道銷售：1995年-2005年，這個階段的特點是，雖然通過互聯(lián)網(wǎng)的普及，電商已經(jīng)爆速成長，但是對于不同渠道的流通企業(yè)來說，自己的目標客戶群是非常明確的。例如，電商基本以15-25歲之間的顧客為主，實體店基本以25-40歲之間的顧客為主等;3交叉渠道銷售：2005年-2013年，這個階段的顧客，因為已經(jīng)開始習(xí)慣互聯(lián)網(wǎng)等新的銷售渠道，所以會根據(jù)自己購買的商品不同，選擇不同的零售渠道進行購物。但是，每個渠道的購物體驗還是相對單一的，要不是電商，要不是實體店，要不是其他渠道(如電視購物等);4全渠道銷售：2014年以后，無論是百貨商店、超市還是3C店，都已經(jīng)對自己公司的全渠道銷售做好了充分的鋪墊。無論是PC端還是移動互聯(lián)網(wǎng)端，都已經(jīng)能夠精準的進行運營，給予顧客更加立體的消費體驗。不過，7&I想實現(xiàn)的全渠道銷售和一般公司的全渠道銷售還是有些區(qū)別。因為7&I集團的體量和業(yè)態(tài)的豐富性，以前以7-11便利店和伊藤洋華堂為主的全渠道銷售變成多業(yè)態(tài)，多渠道打通整合的更加豐滿的無業(yè)態(tài)差別全渠道銷售。也就是說，7&I集團內(nèi)的餐飲等其他非主流業(yè)態(tài)的實體店，也會被整合到全渠道經(jīng)營的范圍之內(nèi)，進行對顧客全方位的服務(wù)。

公共場合希望您戴耳機進行觀賞，以免影響他人。謝謝

http://v.qq.com/page/k/j/6/k01679z60j6.html

7-11全渠道推進能否成功的關(guān)鍵30萬店員是否能活用大數(shù)據(jù)7-11日本提出的全渠道戰(zhàn)略，具體來說有三個方面：①連接集團內(nèi)部各種服務(wù)業(yè)態(tài)(包括便利店、超市、百貨商店、食品超市等)，向顧客提供多樣性服務(wù)。②通過11月以后線上部分的整合和日本國內(nèi)將近19000家實體店，與顧客進行多觸點銷售(包括移動互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用)。③通過全渠道戰(zhàn)略，統(tǒng)一集團品牌形象，增強顧客的安心感與認同感。戰(zhàn)略總是美好的，概念總是高大上的。

可是，小蒲認為，全渠道也好、O2O也罷，無論叫什么，最終拼的不是概念而是顧客體驗。國內(nèi)零售企業(yè)號稱要做全渠道戰(zhàn)略的也不占少數(shù)，鮮有成功的主要原因不在線上，而是在線下。為什么這么說?因為線下的顧客體驗更立體，更不容易量化。而長期以來，基本屬于跑馬圈地的中國零售業(yè)對于現(xiàn)場的員工的教育總是不夠重視，這也是為何電商一出現(xiàn)，顧客立刻拋棄實體店的重要原因之一。所以，想做好全渠道，線下是關(guān)鍵。

那么，我們看看日本7-11到底有哪些獨特優(yōu)勢，在這次轉(zhuǎn)型中有可能笑到最后呢?與美國沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)的Central Buying(集中采購)，主要依靠大數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析不同，日本7-11更注重現(xiàn)場力的培養(yǎng)。日本7-11因為其店鋪數(shù)多，商圈復(fù)雜等原因，認為現(xiàn)場的員工如果不能理解自己的商圈特性，大數(shù)據(jù)是用不到極致的。所以，在7-11的店鋪，訂貨的工作甚至是小時工都可以參與進來的工作。也就是說，讓店鋪的約30萬個訂貨負責(zé)人會活用大數(shù)據(jù)，是7-11一直以來努力的目標。鈴木會長指出：全渠道能否成功，主要是對于渠道理解。如何全方位的提高與顧客接觸點的質(zhì)量是全渠道成功的因素。

為了全渠道戰(zhàn)略在集團內(nèi)迅速落實，鈴木會長給出以下指示：1、 整個集團要為顧客營造出，在店鋪、在家里、在移動中都可以享受購物的無縫體驗。也就是說無論在哪，無論什么時間都為顧客提供良好的購物環(huán)境。2、 因為互聯(lián)網(wǎng)的普及，顧客只需要點一下鼠標就可以穿梭在很多虛擬店鋪進行購物。所以，我們?yōu)榱讼蝾櫩吞峁�嶄新且�?yōu)質(zhì)的差異化商品、像7P(日本7-11的自有品牌)一樣獨特理念的商品，我們需要不停的提升商品開發(fā)力。3、 為了幫助高齡顧客方便的購買更多豐富多彩的商品，我們要利用公司開發(fā)的平板電腦在7-11便利店中，在給顧客送外賣的家中，為顧客提供最方便的服務(wù)。從這三個指示可以看出，高便利性的購買渠道、差異化的商品、高品質(zhì)的服務(wù)是日本7-11想要達成的全渠道戰(zhàn)略的關(guān)鍵點。而這些關(guān)鍵點最終需要落地的還是現(xiàn)場員工對于顧客需求的理解。雖然，7-11的IT系統(tǒng)已經(jīng)非常先進，大數(shù)據(jù)儲備已經(jīng)相當完善。不過，如果現(xiàn)場的員工不懂得分析利用這些數(shù)據(jù)，其實對于銷售現(xiàn)場這些數(shù)據(jù)的意義并不大。因為，大數(shù)據(jù)只能告訴我們到目前為止什么樣的商品銷售的好，但是對于明天什么賣的好卻沒有明確的答案。所以，只有充分利用單品管理(信息收集、假設(shè)、實施、驗證)的手段，才能最大限度地發(fā)揮數(shù)據(jù)的作用。

比如，之前小蒲寫過一篇日本7-11開發(fā)商品的視頻。當中就有一款商品叫【金的吐司面包】。這個類型的商品，在日本便利店行業(yè)根本沒有銷售的先例，如果按照之前的數(shù)據(jù)來思考，這樣的商品根本就不可能誕生。只有不停的思索，顧客是不是已經(jīng)對低價商品厭倦了，是不是需要品質(zhì)更好的商品了，類似于這樣的假設(shè)，才有可能開發(fā)出之前從未有過的商品，才會產(chǎn)生創(chuàng)新。而大數(shù)據(jù)只是對現(xiàn)場的這種假設(shè)進行驗證最好的工具。除此之外，日本7-11通過6大數(shù)據(jù)板塊：會員數(shù)據(jù)、電商數(shù)據(jù)、實體店銷售數(shù)據(jù)、商品單品銷售數(shù)據(jù)、物流數(shù)據(jù)和媒體數(shù)據(jù)進行分析，希望通過這些數(shù)據(jù)的鏈接而找出顧客的消費趨勢。從而在以后新設(shè)備的開發(fā)和新服務(wù)的嘗試上起到參考作用。

結(jié)束語：做實體傳統(tǒng)零售的人，一提到互聯(lián)網(wǎng)就想到電商，而電商好像就永遠是實體店的對立面，因為他們似乎搶走了原本屬于實體店的顧客。但是如果站在顧客的角度，既有用網(wǎng)絡(luò)購物的時候，也有去實體店購物的時候，并且因為消費方式的日趨成熟，不同品類的商品，顧客選擇的購買渠道也不盡相同。所以，從顧客的角度考慮，電商和實體店如果可以購買到相同品質(zhì)的商品，確實是更加便利的購物體驗。而無論是美國的梅西百貨還是日本的7-11都不約而同地選擇了類似的全渠道戰(zhàn)略。對于國內(nèi)中小零售企業(yè)，可能還沒有更多可以實現(xiàn)全渠道戰(zhàn)略的方法以及能力。但是，即使有能力去做全渠道的企業(yè)，如果不能讓自己的現(xiàn)場員工充分理解各種新的銷售手段并給予實施的話，全渠道也只不過是一個美麗的空中樓閣，很難真正的實現(xiàn)它的價值。 全渠道戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵點，除了渠道技術(shù)和商品力的提高以外，現(xiàn)場服務(wù)力才是成敗的關(guān)鍵。

（聯(lián)商網(wǎng)專欄作者：蒲哲）