和一家超市老板面試，面試完后老板（后面稱為股東A，股東A是此超市品牌的創(chuàng)始人之一；我去的門店股東A持股50%）開車把我送去那家在崇明的超市。初入此店驚訝的發(fā)現(xiàn)亂，從沒見過這么亂的超市；地面衛(wèi)生臟亂差、商品陳列一塌糊涂、有好幾個(gè)員工上班未穿員工工作服等情況。后來和開業(yè)就一直在這里超市工作的另一個(gè)股東（后面稱之為股東B）了解了內(nèi)部情況發(fā)覺內(nèi)部情況更亂：4個(gè)多月沒有店長了，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)名存實(shí)亡；經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、員工都處于無人管理狀態(tài)；另外最大的問題是這里開業(yè)近兩年只盤了一次點(diǎn)，而且那次盤點(diǎn)沒成功卻覆蓋數(shù)據(jù)了導(dǎo)致原本就不太準(zhǔn)的數(shù)據(jù)更加不準(zhǔn)了。那天大家一起吃了個(gè)飯，飯局中還見了股東A的弟弟（他管財(cái)務(wù)后面稱為股東C），和原來在這里做采購后來辭職承包蔬果的股東D。

股東A給我的初期任務(wù)有三點(diǎn)：一是建立有效的管理體系、二是商品重新陳列、三是兩個(gè)月內(nèi)盤點(diǎn)。長期任務(wù)是做有效的促銷，把銷售額和毛利額提升起來。我覺得初期任務(wù)唯一困難的就是兩個(gè)月內(nèi)盤點(diǎn)，現(xiàn)在的情況員工不具備盤點(diǎn)能力；我向股東A表示要我建立起了有效的管理體系解決目前的混亂狀況才能盤點(diǎn)；兩個(gè)月時(shí)間不知道夠不夠，我現(xiàn)在也不能給你個(gè)確定的完成盤點(diǎn)的時(shí)間。但是我會(huì)盡力加快速度的，爭(zhēng)取完成初期任務(wù)，為以后的長期任務(wù)打下基礎(chǔ)。

股東A在上海開了十幾年的超市，全國各地都有加盟店，有些他有股份有些他沒有股份。但是超市仍然是家族化的管理模式并未形成真正的連鎖店的優(yōu)勢(shì)；無論是他直接控股的門店還是加盟店供應(yīng)商都把這超市當(dāng)作加盟店來做。加盟店與直營店有很大區(qū)別，加盟店店長權(quán)利更大，責(zé)任也更大；從供應(yīng)商合同、各種后場(chǎng)費(fèi)用、商品價(jià)格、都由門店獨(dú)立負(fù)責(zé)。

在面試時(shí)和去這個(gè)門店看過之后，我深感作為一個(gè)由直營店走入加盟店的店長，我知道我將面臨很多困難、很多挑戰(zhàn)；但當(dāng)時(shí)股東A愿意把一家門店全全委托給我經(jīng)營管理；所以我更看重這是一個(gè)能提升自己、證明自己的機(jī)會(huì)。

正式向原來公司遞交了辭職報(bào)告（離開的原因我在《小店長月報(bào)5》寫過了），上午在原公司辦了辭職手續(xù)后下午直接來到了新的超市。

新的舞臺(tái)位于上海崇明——我和崇明有些緣分。緣分一：我在上上個(gè)工作了近三年超市的門店店長就是崇明人，公司提供我住的房子就是我老店長以前住的小區(qū)。緣分二：2012年11月份上上個(gè)公司的總裁原打算在崇明開個(gè)精品超市讓我去；當(dāng)時(shí)我想崇明這么遠(yuǎn)我肯定不會(huì)去；沒想到時(shí)隔一年后我還是去崇明上班了，這是命運(yùn)嗎？

下午來到門店后和股東B溝通了一個(gè)下午，稍稍了解了些門店過去、現(xiàn)在的情況；門店面積在2000平方米，外租服裝面積500平方米實(shí)際營業(yè)面積1500平方是屬于比較大的標(biāo)超配置所以我決定按照我上上個(gè)公司的管理模式建立門店管理團(tuán)隊(duì)來管理這個(gè)門店。找全體員工包括聯(lián)營的促銷員一一談話（當(dāng)時(shí)工作制度是做半休半），花了一天的時(shí)間了解并記錄下所有員工的姓名、崗位、電話號(hào)碼等信息；大致了解了每個(gè)員工的性格、狀況、對(duì)零售業(yè)的了解程度、反應(yīng)能力。當(dāng)天晚上我根據(jù)門店面積以及我的規(guī)劃制定出了門店編制和股東B商討達(dá)成一致后，把門店編制發(fā)給了股東A

。

第二天股東A就趕到了門店，股東A答應(yīng)了我的編制申請(qǐng)同時(shí)提出成本增加了銷售要盡力提升上去。我之前做了銷售分析，表示我會(huì)努力完成當(dāng)初提出的短期任務(wù)，但長期任務(wù)需要一些時(shí)間。當(dāng)前銷售情況是從2013年4月日均銷售額4.6萬每月下跌，一直跌到預(yù)計(jì)9月份日均銷售額只有3.2萬；當(dāng)前應(yīng)找到原因先止住這個(gè)銷售下滑趨勢(shì)。股東A表示認(rèn)可，于是我就按照我的工作計(jì)劃開始展看工作。

我的總規(guī)劃很簡(jiǎn)單就是三點(diǎn)：1、組建經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、上報(bào)人員編制、提出獎(jiǎng)金制度的績效工資、落實(shí)這三項(xiàng)建立有效的管理制度2、合理控制庫存、人員優(yōu)勝略汰、完成盤點(diǎn)。3、引進(jìn)新供應(yīng)商、尋找新采購渠道、提升毛利額。當(dāng)然需要細(xì)致的一步步完成，這中間有很多困難。首先經(jīng)過我一一談話我了解到這里有個(gè)很大的歷史遺留問題——壓工資。員工普遍認(rèn)為她們的實(shí)際工資是1600而每月只發(fā)1500有一百元是壓著等她們做滿一年后發(fā)的而中途辭職也要給她們；而股東認(rèn)為當(dāng)時(shí)說的很清楚是做滿一年才發(fā)，做不滿一年就沒有這個(gè)錢。當(dāng)時(shí)出臺(tái)這個(gè)政策是因?yàn)檫@里過年員工都要回家賣場(chǎng)無法正常運(yùn)營，所以想用這個(gè)錢當(dāng)作年終獎(jiǎng)來留住員工。想法是好的，但是實(shí)際帶來的問題卻很大。尤其是紙頭上寫著每月押一百元工資做滿一年后一次性作為年終獎(jiǎng)發(fā)放，這本身就是違法的話句中也有很大毛��；當(dāng)初應(yīng)該把工資定為1500每月；另做幾個(gè)月發(fā)幾個(gè)月的年終獎(jiǎng)就不會(huì)有后來的許多矛盾了。所以管理者在制定政策尤其是工資獎(jiǎng)金之類的政策一定要慎重，要逐字逐句的研究避免今后出現(xiàn)糾紛。而仇恨是在心里的因?yàn)檫@個(gè)壓工資的遺留問題使我的工作進(jìn)度遭受了很大的延誤。

接下來我的工作進(jìn)展：

1、                  制定了《值班長崗位職責(zé)》并在從原本員工中挑選出了兩名員工任命為值班長。（這兩名值班長至今還在門店擔(dān)任值班長，從后來的實(shí)際工作情況看；這兩個(gè)人確實(shí)是門店里所有員工中最適合擔(dān)當(dāng)值班長。）

2、                  按編制招聘員工。（9月12日已完成）

3、                  和供應(yīng)商溝通，招聘供應(yīng)商投放至門店的促銷員，玩具1名；化妝品1名。（完成玩具促銷員招聘工作；9月23日完成化妝品促銷員招聘工作。）

4、                  劃分貨架，每個(gè)貨架區(qū)域責(zé)任到人。（9月13-14日已完成）

5、                  相關(guān)貨架理貨員為主和值班長（或辦公室人員或倉保）共同收貨（原本收貨都是股東B或電腦員收貨的，時(shí)常造成排隊(duì)收貨等打單現(xiàn)象；我來把收貨和打單分開初期造成了一些不適；但是此收貨方式一直持續(xù)到現(xiàn)在。后來加上打訂單制度的配合，使得原本混亂不堪的亂壓貨、串貨現(xiàn)象幾乎徹底杜絕。）（9月15日已完成）

6、                  制定門店規(guī)范制度并開會(huì)宣布。大致內(nèi)容：1、顧客多時(shí)員工做什么，顧客少時(shí)員工做什么。2、一貨一卡，牌卡左下角對(duì)齊。3、規(guī)定好吃飯時(shí)間段。4、規(guī)定好請(qǐng)假制度。5、重申工作服要求。6、收銀員錢款少的賠償制度。7、訂貨收貨制度。8、壞品、過期品制度。

完成了總規(guī)劃的第一步組建經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、上報(bào)人員編制、提出獎(jiǎng)金制度的績效工資、落實(shí)這三項(xiàng)。開始進(jìn)入第二步合理控制庫存、人員優(yōu)勝略汰、完成盤點(diǎn)的；第一步第二步的每一點(diǎn)都是環(huán)環(huán)相扣，一旦哪一步中哪一點(diǎn)沒做好就會(huì)導(dǎo)致滿盤皆輸。在執(zhí)行門店規(guī)范制度中值班長反饋有百貨部員工濫竽充數(shù)，工作態(tài)度差；我多次督促此員工，稍有改善；但是本質(zhì)上還是在混日子 ，我把她調(diào)動(dòng)到食品部她不肯去，于是我在9月19日把她開除。但是開除她遇到的問題就是她非要討要押一百元作為年終獎(jiǎng)發(fā)放的工資，我堅(jiān)決不同意；她說：“不給她這錢她明天還來上班！”我說：“你來我也不算你工資！”但是主管財(cái)務(wù)的股東C愿意給并表示他這點(diǎn)權(quán)利還是有的把錢給了此員工，股東B也沒表示反對(duì)。新招進(jìn)來的百貨部員工在她的貨架責(zé)任區(qū)域內(nèi)查出了很多商品過期，我很憤怒問股東B：“為何這樣的員工還能在這里工作了三個(gè)多月？”股東B沉默不語！事后提起這個(gè)員工這里的老員工都知道她混日子混的特別厲害；我開掉她之后她還到處傳言要找老鄉(xiāng)打我，有員工問我怕不怕，我說我怕就不會(huì)離開家來崇明工作了。害群之馬當(dāng)開之，開掉她是正確的決定，在開掉她后的一段時(shí)間其她員工確實(shí)比原來有所改善。但是開掉她留下了很大的后遺癥；就是押一百元作為年終獎(jiǎng)發(fā)放的工資她得到了，其她員工知道了走的時(shí)候都討要這個(gè)錢。以她的工作表現(xiàn)沒扣她錢結(jié)工資讓她走人就算不錯(cuò)了，現(xiàn)在卻還給了她額外的錢；這點(diǎn)給其她員工留下了不好的表率，這是我當(dāng)初堅(jiān)決不同意給她這錢的原因。奈何股東C給了，我接下來還要淘汰些出工不出力、叫一下動(dòng)一下的員工會(huì)受到更多的阻力。

   在銷售方面先說說我們超市的周圍環(huán)境和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

歷史總是驚人的相似的，和我上上個(gè)門店一樣；我門店周圍有三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又是華聯(lián)加盟店。從地理位置上看各有優(yōu)勢(shì)，我們地段更好，但可惜的是在地下一層且沒有電梯；所以總體上地理位置各有優(yōu)勢(shì)。面積上來說我們超市是華聯(lián)超市的1.5倍占有優(yōu)勢(shì)，但是管理上混亂，商品陳列不如對(duì)方、價(jià)格上對(duì)方華聯(lián)超市也是針對(duì)我們定價(jià)；現(xiàn)在顧客普遍認(rèn)為華聯(lián)超市價(jià)格比我們低。

我決定先治理混亂的管理情況，再在銷售上和華聯(lián)超市一爭(zhēng)高下；在9月我只對(duì)季節(jié)性商品月餅做了調(diào)整。臨近中秋節(jié)我去華聯(lián)超市調(diào)查了他們的月餅價(jià)格，發(fā)現(xiàn)全部比我們低，我立刻拍照回來和股東B商量針對(duì)華聯(lián)超市調(diào)低了月餅價(jià)格。我的運(yùn)氣也不錯(cuò)9月16日還接到一筆杏花樓月餅團(tuán)購，當(dāng)中雖有波折但經(jīng)我努力和供應(yīng)商顧客雙方面溝通協(xié)調(diào)終于促成了這筆6000元的月餅團(tuán)購。這筆團(tuán)購不但帶來了600多元的毛利，更重要的是避免了賣不出的損失。（杏花樓月餅是不退貨的）月餅在團(tuán)購和針對(duì)性定價(jià)的策略下13年的月餅銷售是盈利遠(yuǎn)大于損耗的。

（未完待續(xù)）