一、IT規(guī)劃的誤區(qū)
有朋友做CIO，要出IT規(guī)劃。之前準(zhǔn)備了許多，梳理了現(xiàn)狀組織/崗位/職責(zé)、梳理了現(xiàn)狀流程、梳理了現(xiàn)狀I(lǐng)T系統(tǒng)建設(shè)/IT接口建設(shè)/數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，然后總結(jié)好現(xiàn)狀的業(yè)務(wù)與IT結(jié)合的問題與空白建設(shè)，做了一份從IT組織流程建設(shè)、IT選型評估/IT實施項目管控組織流程建設(shè)、IT系統(tǒng)硬件基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、IT整合建設(shè)、整合平臺門戶建設(shè)、空白IT應(yīng)用建設(shè)、優(yōu)化IT應(yīng)用建設(shè)的IT規(guī)劃PPT。而且還按企業(yè)架構(gòu)方法論分業(yè)務(wù)模型梳理、應(yīng)用模型梳理、數(shù)據(jù)模型、技術(shù)架構(gòu)、實施部署、維護(hù)。而且這個PPT還有里程碑，一期期一階段一階段的建設(shè)、推廣、夯實，居然要長達(dá)3年建設(shè)才能完成。
他問我這份IT規(guī)劃做的怎么樣？看起來對自己這份IT規(guī)劃挺得意。我問了一個一下子就點到他的死穴的問題：你們企業(yè)的3年戰(zhàn)略規(guī)劃給我看一下。
答案是沒有。只有一個愿景，比如3年后上市、3年后年銷售額要XXXX。但這個目標(biāo)具體分三年該怎么一步步里程碑到達(dá)？沒有。
我就說你們公司連3年戰(zhàn)略規(guī)劃都沒有，你怎么就有了匹配你們公司未來3年的IT規(guī)劃？而且憑啥3年后銷售額要達(dá)到XXXX要上市？未來3年政府、資本、行業(yè)會有哪些潛在變化？這個問題該哪個部門來回答？在這種大背景下，競爭對手會怎么調(diào)整？這個問題該哪個部門來回答？在這種大格局下，自己企業(yè)怎么調(diào)整？這個問題該哪個部門來回答？在自己企業(yè)這種預(yù)期戰(zhàn)略規(guī)劃下，IT應(yīng)該如何調(diào)整匹配？
這一連串問題，都傻了。朋友問我在這種啥也不清楚的現(xiàn)狀下該怎么做IT規(guī)劃。
二、CIO的最終使命
我說為啥不清楚這些現(xiàn)狀？為啥老板做不出3年戰(zhàn)略規(guī)劃？就是因為沒有這些信息支撐。為啥沒有這些信息？就是因為沒有明確負(fù)責(zé)這些這些信息收集、整理、分析的組織（人），沒有有效的收集、整理、分析工具。
誰是首席信息官（CIO的直譯）？首席信息官的使命就是為企業(yè)經(jīng)營管理收集有效有價值的信息并整理分析，首席信息官實施N多IT工具系統(tǒng)，這是手段，目的是收集、整理、分析業(yè)務(wù)信息，為了支撐企業(yè)經(jīng)營決策、管理決策。我這就是從最終目標(biāo)來反向?qū)ふ沂侄蔚乃季S導(dǎo)向，你之前的IT規(guī)劃是現(xiàn)狀怎樣我就怎樣，你就是把現(xiàn)實EXCEL/紙張業(yè)務(wù)翻版到了軟件而已，你還規(guī)劃了三年才能建設(shè)完畢，你這簡直就是拿現(xiàn)狀情況來定義未來，這種思維怎么能適應(yīng)未來的變化與競爭速度？
三、循序漸進(jìn)從匹配到引領(lǐng)
既然認(rèn)清了收集、整理、分析企業(yè)經(jīng)營信息企業(yè)管理信息的責(zé)任人和組織，既然認(rèn)清了收集信息的最終目標(biāo)是為了支撐企業(yè)經(jīng)營決策、管理決策，那么我們正確應(yīng)該怎么做呢？怎么從IT匹配業(yè)務(wù)一步步進(jìn)化到IT推動業(yè)務(wù)、IT變革業(yè)務(wù)、IT引領(lǐng)業(yè)務(wù)呢？
1、IT匹配業(yè)務(wù)
IT匹配業(yè)務(wù)這個起點最容易出理解偏差，很多CIO都當(dāng)作E化了，反正手里有個IT工具錘子，發(fā)現(xiàn)哪塊業(yè)務(wù)沒有E化就給它上個IT系統(tǒng)。我說這樣IT匹配業(yè)務(wù)是不對的。
我們要反復(fù)的說，我們的使命是利用IT工具的便捷/自動化來低成本的有效的收集整理分析有助于企業(yè)經(jīng)營決策企業(yè)管理決策的信息。我們不要什么信息都收集。加快企業(yè)崗位效率/崗位間效率/部門間/業(yè)務(wù)線間/區(qū)域和總部間的業(yè)務(wù)協(xié)作效率、信息一查到底/全程回溯、制度要求固化/統(tǒng)一執(zhí)行，這些都是IT工具的本身優(yōu)點，你只要上一塊IT工具就會自然帶這些優(yōu)點。但我們就為了這些優(yōu)點而去上一個IT系統(tǒng)，我們還得為了支撐我們的企業(yè)經(jīng)營和管理啊，這才是企業(yè)IT的威力價值，這才是為企業(yè)增值、是老板所倚重的。所以我們需要一直圍繞這個核心打。
所以先把和企業(yè)經(jīng)營密切相關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)行E化了，到此為止，不要再過了。因為我們馬上就要進(jìn)入下一階段就是IT推動業(yè)務(wù)，而非全面E化。
2、IT推動業(yè)務(wù)
要想IT推動業(yè)務(wù)，就需要把業(yè)務(wù)問題用IT的手段暴露出來，而且要考慮什么方面的問題暴露給什么層次的什么人。IT部門為啥老推不動業(yè)務(wù)部門？就是業(yè)務(wù)部門覺得沒啥大問題、能完成業(yè)績就行了。很多業(yè)務(wù)部門說我天天做業(yè)務(wù)，問題我還不了解？但真的拿出數(shù)據(jù)來說，發(fā)現(xiàn)自己的感覺和事實并不符合。把問題暴露出來，用數(shù)據(jù)事實證明說話，這無疑就是后面有人踢屁股。所以業(yè)務(wù)的決策問題、風(fēng)險識別問題、風(fēng)險管控預(yù)警問題、業(yè)務(wù)結(jié)果績效衡量問題，這都需要IT來暴露。不了解真相，下的決策都是偏差而無效的，這既消耗了時機(jī)和資源又打擊了士氣。
只要業(yè)務(wù)部門人們都開始動起來，你就化被動為主動了。用收集來的事實數(shù)據(jù)來下決策、來做計劃、來推動執(zhí)行、來管控、來匯報、來優(yōu)化。這樣業(yè)務(wù)該怎么走怎么變，都是主要拿IT信息來做支撐了。
3、IT變革業(yè)務(wù)
咱們先說說啥叫業(yè)務(wù)變革，然后再說IT怎么引發(fā)、主導(dǎo)、控制、完成業(yè)務(wù)變革。業(yè)務(wù)變革包含：企業(yè)經(jīng)營的新業(yè)務(wù)開辟、企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的賣掉或萎縮、企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的重大變化。
開辟可能需要成立新的組織、新的流程、新的股權(quán)與資本、新的權(quán)責(zé)與績效。應(yīng)該開展什么樣的新業(yè)務(wù)，應(yīng)該怎么變革（拆分、并購、控股）、應(yīng)該怎么推進(jìn)，各個階段需要什么樣的信息支撐？
賣掉、萎縮、重大變革也類似此思路。一般做此重大企業(yè)舉動時都是高管層好多人開會、討論，如果沒有用于決策的關(guān)鍵信息和準(zhǔn)確信息，這些開會討論無疑就是在靠經(jīng)驗拍、博弈、捧老板唯老板適從�，F(xiàn)實中有很多例子就是企業(yè)開展了新業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)并如之前拍板想象的好，這就是缺乏信息。誰能快速的、全面的、精準(zhǔn)的收集到?jīng)Q策討論需要的信息，誰就勝出。IT技術(shù)就是CIO很好的一把刀，業(yè)務(wù)的變革可能需要CEO或業(yè)務(wù)老大親自操刀，但CIO可以給他們提供很好的信息工具，也可以直接給他們輸送有價值的決策信息。
但是我們也要反思，我們CIO真有額外的技術(shù)優(yōu)勢么？當(dāng)我們真要收集、整理、分析這些信息時，我們真的能拿出更有效率更高價值的IT工具么？反思這個問題，會讓許多以為自己擁有技術(shù)能力的CIO大汗淋淋。
4、IT引領(lǐng)業(yè)務(wù)
企業(yè)的使命在于創(chuàng)造市場客戶、創(chuàng)造產(chǎn)品、營銷。這是企業(yè)經(jīng)營的核心內(nèi)容。所以在這個階段的IT成熟度，你就可以利用IT數(shù)據(jù)+IT互聯(lián)技術(shù)來整合產(chǎn)業(yè)鏈、整合客戶、整合研發(fā)生產(chǎn)，把企業(yè)內(nèi)外都打通，讓所有鏈條相關(guān)者在一個信息平臺上一起協(xié)同，一起創(chuàng)造市場、創(chuàng)造產(chǎn)品、營銷、銷售、客服互助。為什么我們把電商開展、SNS開展當(dāng)作IT引領(lǐng)業(yè)務(wù)的典型案例來看待呢，因為電商本質(zhì)就是企業(yè)和消費者的直接銷售打通，而SNS是企業(yè)和消費者關(guān)系的直接打通與持續(xù)維系。營銷、銷售、客戶、員工、合作伙伴，這都是企業(yè)核心經(jīng)營要素。這顯然就是IT引領(lǐng)業(yè)務(wù)了。
（作者：阿朱 簡化ERP）
