寫博客，多數(shù)是閑來無事亦或思考公司問題時偶爾之作，未有行業(yè)的數(shù)據(jù)收集，未有專家觀點的積累，因為不用負責(zé)，所以暢所妄言，聊以自賞。一些網(wǎng)友的觀點探討，有些激發(fā)繼續(xù)去思考超市模式的問題，算是自省，也算是觀點自辯了。

一、超市自救觀點

今天，關(guān)于超市危機的解決和思考，確實有很多觀點，因為危機，探索也特別多�？梢詺w納為下面幾點：

一是管理自救論：認為精益管理是方向，需要提升的是企業(yè)內(nèi)部綜合控制能力，細化商品、細化服務(wù)、細化生鮮經(jīng)營、細化成本控制等等，核心是細節(jié)決定成敗。

二是商品自救論：核心是變換采購渠道，放棄傳統(tǒng)通道費用模式，實施買手制，到淘寶上家去進貨，挖掘價差空間；通過企業(yè)自身平臺，追求差異化商品銷售。核心在采購體系及能力，如同此前博客的觀點，企業(yè)已經(jīng)戴上了枷鎖，最后要看誰有勇氣第一個越獄了。

三是轉(zhuǎn)型自救論：從超市轉(zhuǎn)型線上線下結(jié)合，或轉(zhuǎn)型電商、超市為主的社區(qū)購物中心、便利超市等等。到目前所知，傳統(tǒng)零售商做電商成功的，還寥寥無幾，這可能是趨勢，但路似乎比改革還要難，我相信未來崛起的一定是一些新的品牌公司，而很少會是傳統(tǒng)老店。

四是技術(shù)自救論：核心是通過技術(shù)降低對人的依賴，電子標(biāo)簽、自助收銀、生鮮加工中心、物流系統(tǒng)、內(nèi)部無線APP應(yīng)用等等；實施在射頻條碼應(yīng)用之前，我對現(xiàn)有的多數(shù)技術(shù)手段從根子上解決問題并不看好，但并不否認這些技術(shù)手段的效率改進作用及未來趨勢積累作用；可能不走這一小步，無法走到未來的高點。

五是投資自救論：通過并購、投建后臺等實現(xiàn)規(guī)模并形成邊際效應(yīng)，亦或進行電商投資，多數(shù)是大企業(yè)的選擇。

無法否認，每一種自救思考，都有自身的道理，也是依照企業(yè)不同的管理情況做出的思考，需要契合企業(yè)不同發(fā)展階段才能奏效。

然而，對于多數(shù)策略，本人抱有悲觀的想法，大致原因如下：

一、內(nèi)資企業(yè)多數(shù)是老板意志，現(xiàn)在已富起來的零售老板，面對新的零售形勢，顯然有些措手不及，并未有斷臂求生之志，投機心理大于實業(yè)堅守；

二、傳統(tǒng)零售企業(yè)的高管普遍進入中年危機階段，缺乏發(fā)展之志，當(dāng)打之年，思維厚度夠，但干勁不足，并且難以讓路給年輕人；

三、精細管理不足中國企業(yè)文化之殤，“差不多”表現(xiàn)在許多領(lǐng)域；

四、零售熱點本身在試錯的階段，沒有成熟的支點，包括信息技術(shù)、生鮮加工中心、零售電商等；

五、零售業(yè)本身是勞動密集型，源頭員工層次不高，缺乏之源，難有活水，薪資競爭力不足，未來表現(xiàn)更為明顯，中國零售能有幾個胖東來和信譽樓？

所以，短中抽長，變更模式，可能是失敗中相對成本小一些的的失敗。

二、現(xiàn)有模式成本模擬

我們拿行業(yè)一般的標(biāo)準(zhǔn)來做一個成本模擬（模擬假定見備注）

表1：模式1基本績效情況

按照這一假定邏輯，傳統(tǒng)模式賣場由于人力成本及電商分化，即使在有增幅的情況下，考慮后臺的規(guī)模效應(yīng)，也只有3~5年的盈利期。數(shù)據(jù)，任何企業(yè)可以拿自身的現(xiàn)實進行模擬，真正的財報，從業(yè)者應(yīng)該自己更清楚，形勢可能更嚴峻：

1、銷售能否持續(xù)增長？

2、刨去社�；鶖�(shù)的增長，員工是否能夠滿足每年10%的薪酬增幅？

3、生鮮占比的擴大，高毛利非食品類的銷售下跌，毛利率是否能夠穩(wěn)定？

4、線外招商能夠持續(xù)5%的增幅？

5、通道費用是否能夠持續(xù)保持穩(wěn)定？

答案肯定是悲觀的。

三、新模式成本模擬

假定對現(xiàn)有的面積進行重新定位規(guī)劃：遵循“濃縮自營面積、控制關(guān)鍵人氣項目并做專業(yè)品類的集群商而不是全類操作商”、“主題化，重新規(guī)劃商業(yè)面積，體驗內(nèi)容成為固定比例配置”、“體驗營銷見長”的主體模式定位。

各種承租面積不變、前后臺毛利率水平不變，模擬如下：

表2：模式2基本績效情況

為了便于說明，我們將兩種模式業(yè)績對比如下：

表3：模式1&模式2主要績效對比

當(dāng)然，上述兩張表都只能是理論模擬，是否能夠?qū)崿F(xiàn)，還有很多很多的方面。

另一方面，這種模式對后臺費用會帶來巨大的沖擊，也很難形成有效的規(guī)模，可能也只能是一種小眾選擇。但相對生存，后臺費用也許已經(jīng)不再那么重要了。

四、結(jié)尾

企業(yè)最后的結(jié)果有多重可能，我相信零售業(yè)最后也會有自己的變革之道，開辟新市場，發(fā)現(xiàn)新空間，只是現(xiàn)在思考，我仍然堅持，在企業(yè)的業(yè)態(tài)類型中，變更模式，在輔助技術(shù)及投資的應(yīng)用，可能更加容易在失敗中相對成功。