危機(jī)，挑戰(zhàn)，似乎已經(jīng)成為每個(gè)傳統(tǒng)超市的心理環(huán)境，電商及專業(yè)店的品類蠶食，更多絞殺的是超市非專業(yè)化的傳統(tǒng)利潤(rùn)空間，相對(duì)于品質(zhì)及價(jià)格雙重顧客價(jià)值追求，傳統(tǒng)超市正逐步滑向深淵。對(duì)內(nèi)在盈利水平下降的情況下，更加不可能進(jìn)行戰(zhàn)略投入，控制成本，精益管理成為必然選擇，在管理能力并不高大的情況下，很多是走向極端，帶來(lái)的是現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的繼續(xù)惡化，效益正式進(jìn)入惡性循環(huán)圈，不發(fā)展，是死，發(fā)展，可能死的更快。傳統(tǒng)模式，正在走向死亡。

一、傳統(tǒng)模式將死

為什么這么說(shuō)？

對(duì)傳統(tǒng)超市來(lái)說(shuō)，因?yàn)殇N售這一核心支點(diǎn)的問(wèn)題，相關(guān)的盈利均失去了支點(diǎn)：

1、人氣：對(duì)很多超市來(lái)說(shuō)，來(lái)客數(shù)下降已經(jīng)是持續(xù)數(shù)年的趨勢(shì)，多業(yè)態(tài)都在對(duì)超市人流形成分化，冷清似乎在劫難逃；由此，承租與招商租出的溢價(jià)收益越來(lái)越小。“以租養(yǎng)店”“店內(nèi)聚客、店外贏客”空間也越來(lái)越小。許多超市會(huì)以生鮮、負(fù)毛利特價(jià)作為集客手段，事實(shí)是賠本賺吆喝，攤薄了自己的盈利空間，多了些心理安慰，做了一次搬運(yùn)工而已。

2、毛利：沒(méi)有人氣，沒(méi)有銷售，也就很難有毛利空間；對(duì)很多超市來(lái)說(shuō)，銷售靠生鮮撬動(dòng)的；由于銷售結(jié)構(gòu)的變化，毛利率水平在進(jìn)一步下滑。

3、通道費(fèi)用：同樣道理，以往通道費(fèi)用存在的前提，是消費(fèi)者買單，供應(yīng)商通過(guò)價(jià)格轉(zhuǎn)移了成本，如果不賺錢(qián)，供應(yīng)商不會(huì)陪超市玩，再大的銷售體量也是空談。在當(dāng)前定價(jià)信息相對(duì)透明的情況下，零售商和供應(yīng)商很難有很大的作價(jià)空間，中間的溢價(jià)，只能靠赤裸裸的銷售利潤(rùn)獲得，通道費(fèi)用模式，會(huì)是超市零售上必須逐漸舍棄的模式，因?yàn)檫@必將難以長(zhǎng)久；這次，不需要政府再去出臺(tái)政策，市場(chǎng)自身會(huì)去選擇。

4、招商收益：對(duì)于逐利的專業(yè)品類店來(lái)說(shuō)，以往愿意承租超市線外招商區(qū)，依賴的是人氣，未來(lái)哪里有人氣，他們會(huì)選擇去哪里。

傳統(tǒng)的超市規(guī)劃，還會(huì)有機(jī)會(huì)嗎？沒(méi)有，確定沒(méi)有。

許多的超市也認(rèn)識(shí)到現(xiàn)實(shí)，精益營(yíng)運(yùn)、打造專業(yè)成為管理永恒的主題選擇。但似乎越來(lái)越事與愿違。企業(yè)好的時(shí)候，員工會(huì)與你好，企業(yè)差的時(shí)候，員工八成會(huì)選擇遠(yuǎn)走高飛，因?yàn)樵诔�市行業(yè)，職業(yè)轉(zhuǎn)移的代價(jià)太低了，錯(cuò)過(guò)那段干幾年就能爬到部門(mén)經(jīng)理到店長(zhǎng)的輝煌時(shí)段，超市總歸要回歸到正常的職業(yè)升遷管道和頻率，又有多少年輕人原因拋頭顱灑熱血沉浸于別人放假我上班，別人上班我還在上班的行業(yè)呢？提升專業(yè)度，相對(duì)一些專業(yè)公司，超市愉悅度只能更差。

再說(shuō)戰(zhàn)略投入，許多超市在謀求建立生鮮加工中心，建立更多的配送中心，力爭(zhēng)通過(guò)工業(yè)化思維，分解超市人力成本困局。這些中心本身是不盈利的，甚至是完全的成本中心，消化這些成本最終要體現(xiàn)在前端，需要前端的規(guī)模，需要前端的盈利，而當(dāng)前的狀況，一是單店很難盈利，單店不盈利，憑什么店多了就賺錢(qián)，規(guī)模分?jǐn)偟墓?jié)奏得靠規(guī)模速度；二是前端規(guī)模很難快速擴(kuò)大，你得熬的過(guò)要死的規(guī)模，戰(zhàn)略投入，帳要算好，一般人還是慎投為妙。

二、商業(yè)邏輯

路，卻還要走，只能去革自己的命。如果企業(yè)沒(méi)有資金做戰(zhàn)略投資，無(wú)法在網(wǎng)絡(luò)銷售、OTO和移動(dòng)互聯(lián)等領(lǐng)域開(kāi)創(chuàng)，要不堅(jiān)持幾年賣掉，要不沉心做細(xì)節(jié)，是否還有其他的可能？

偶爾妄想，算是在術(shù)變方面進(jìn)行探討，可能還是需要投入、還是需要企業(yè)能力、還是需要配套、還是要面臨危機(jī)。

商業(yè)邏輯的核心有兩點(diǎn)：

一是開(kāi)創(chuàng)能夠持續(xù)消化成本增量的營(yíng)運(yùn)空間；

必須有一種空間，一是總量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)有成本規(guī)模；二是增幅必須在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)段內(nèi)消化現(xiàn)有成本增量。

二是創(chuàng)造穩(wěn)定盈利空間的能力。

使超市能夠有持續(xù)的客流。

三、新的定位

從上述角度講，未來(lái)的超市，可以有如下的定位：

1、 濃縮自營(yíng)面積、控制關(guān)鍵人氣項(xiàng)目并做專業(yè)品類的集群商而不是全類操作商；

對(duì)超市來(lái)說(shuō)，應(yīng)該有一種成本狀況，可以是很科學(xué)的成本模式：就是在租到任何一塊地，都能核算出營(yíng)租的比例，出租的收益比例可以消化未來(lái)自營(yíng)面積上的成本增長(zhǎng)。筆者想推崇的，就是一些日式大賣場(chǎng)的面積分配理念�？傮w兩三萬(wàn)平，超市面積僅濃縮在三千左右的空間內(nèi)，其他多數(shù)商業(yè)，用專業(yè)品類店的模式。這樣超市主要精力可以在非常適合超市經(jīng)營(yíng)的便利品類上，相對(duì)可以提供更為充裕的薪資對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行激勵(lì)和儲(chǔ)備，外部專業(yè)品類可以借助現(xiàn)有平臺(tái)，也可尋求專業(yè)品牌合作，對(duì)于適應(yīng)各地市場(chǎng)差異化及快速調(diào)整，都提供了多種可能。

從本質(zhì)上講，這是商業(yè)模式的變化，傳統(tǒng)超市轉(zhuǎn)化為商業(yè)地產(chǎn)中介，企業(yè)可以不用再痛苦與建設(shè)后臺(tái)、門(mén)店標(biāo)準(zhǔn)化以及各種成本上升，通過(guò)把握核心，超市可以進(jìn)行更好的成本轉(zhuǎn)嫁。

當(dāng)然，可能需要擔(dān)心的是商業(yè)的共性問(wèn)題，品牌商為什么會(huì)選擇入駐，考驗(yàn)的是企業(yè)的招商能力。同時(shí)，這一模式，對(duì)商業(yè)體面積有臨界需要，太小，很難獲得足夠的商業(yè)認(rèn)同。

在這樣的面積分配上，大部分的面積需要拿出來(lái)出租。如前分析，超市在很多品類上，已經(jīng)很難有足夠的專業(yè)積累和專業(yè)能力，社會(huì)分工決定著更多的細(xì)分和專業(yè)度，如果沒(méi)有未來(lái)，企業(yè)不如更快的進(jìn)入專業(yè)整合角色。

試想一種局面，一家超市承租了上萬(wàn)平米的超市，內(nèi)部是專業(yè)的紅酒公司品牌、專業(yè)的童車童裝品牌、專業(yè)的水果經(jīng)營(yíng)公司……再配套其他商業(yè)邏輯，成本局面會(huì)不會(huì)更好？

事實(shí)上對(duì)許多超市來(lái)說(shuō)，門(mén)類的專業(yè)能力提升已經(jīng)嚴(yán)重趕不上外部專業(yè)公司，以水果為例，超市的水果品類會(huì)體現(xiàn)較高的增長(zhǎng)，但相對(duì)于水果專業(yè)店，大賣場(chǎng)的水果增幅只是小巫見(jiàn)大巫，未來(lái)，這一局面會(huì)更加嚴(yán)重，超市的炒貨即是鮮明的案例，許多品類，遲早要像家電退出百貨一樣面臨盈利的尷尬。

超市轉(zhuǎn)型做品類集群商，用操作購(gòu)物中心的思路管理現(xiàn)場(chǎng)，用類社區(qū)購(gòu)物中心運(yùn)作的思路運(yùn)作整體商業(yè)體，未必不是一種空間。

2、 主題化，重新規(guī)劃商業(yè)面積，體驗(yàn)內(nèi)容成為固定比例配置；

在進(jìn)行新的定位情況下，超市面積更多體現(xiàn)為平臺(tái)價(jià)值。商業(yè)規(guī)劃可以相對(duì)不用拘泥于現(xiàn)有狀況。主體化可以依照商業(yè)環(huán)境的變化，一店一議，也最能保障項(xiàng)目商業(yè)體的成功。

從人氣的角度，未來(lái)的主題化可以成為這種新定位的嘗試，超市線外不用非要拘泥于品類做全，“超市+餐飲集中區(qū)”“超市+社區(qū)建設(shè)中心”“超市+社區(qū)育齡中心”“超市+社區(qū)娛樂(lè)中心”，我想未來(lái)應(yīng)該有這樣的空間。定位的核心應(yīng)當(dāng)源自周圍的商業(yè)環(huán)境和業(yè)態(tài)互補(bǔ)，如超市所在城市有很多很豐富的購(gòu)物中心或?qū)�業(yè)店，做超市加其他商業(yè)短板的主題定位。

核心的，是這一定位能夠形成規(guī)模，形成磁力效應(yīng)，吸引顧客到達(dá)，要將體驗(yàn)內(nèi)容，升級(jí)為固定比例。樂(lè)城超市在玩具區(qū)設(shè)置的免費(fèi)樂(lè)園，不失為此種操作的經(jīng)典思考。

3、 做體驗(yàn)營(yíng)銷見(jiàn)長(zhǎng)的公司。

這一點(diǎn)，應(yīng)視為該種定位的核心。相對(duì)而言，超市的營(yíng)銷更加注重商品化，而在商品泛化和信息透明的今天，消費(fèi)者往往最不在乎的就是商品天然的信息，品名、價(jià)格、優(yōu)惠多少已經(jīng)成為信息垃圾，又有多少人會(huì)真正看看超市的DM海報(bào)？雖然商品是超市經(jīng)營(yíng)最重要的靈魂。

新的定位下，營(yíng)銷見(jiàn)長(zhǎng)在于企業(yè)的企劃部門(mén)更多轉(zhuǎn)變?yōu)轶w驗(yàn)營(yíng)銷的組織者，娛樂(lè)的制造者，可以沒(méi)有商品，只有營(yíng)銷、只有互動(dòng)。傳統(tǒng)超市人氣漸少，與超市營(yíng)銷的走向有很直接的關(guān)系，你是否發(fā)現(xiàn)，超市組織一個(gè)猜燈謎的活動(dòng)，會(huì)比宣傳湯圓促銷更能積聚人心，在新的定位下，有必要讓企業(yè)營(yíng)銷為主，銷售為輔。你可以來(lái)個(gè)切白菜比賽，也可以來(lái)個(gè)現(xiàn)場(chǎng)燒烤整個(gè)啤酒炸雞的氛圍，比單純的啤酒烤雞促銷更能吸引人。最重要的，營(yíng)銷見(jiàn)長(zhǎng)，來(lái)自于點(diǎn)子、來(lái)自于持續(xù)，你可以放松心情，天馬行空。超市的很多品類顧客購(gòu)物頻率更高，到店次數(shù)更多，為什么不能像百貨一樣可以有很多情調(diào)呢，顧客真的在意DM海報(bào)上便宜的幾毛幾塊錢(qián)嗎？

我們甚至想象，未來(lái)的超市可以有很少的停車位，把停車位轉(zhuǎn)化為健身區(qū)，建設(shè)區(qū)每天有活動(dòng)、周圍提供的是帶兜自行車，超市的班車也別滿城溜達(dá)了，只要在自己的三公里商圈內(nèi)，每個(gè)站點(diǎn)五分鐘到達(dá)，一直循環(huán)，讓顧客真正健康又便利，讓購(gòu)物充滿娛樂(lè)，這樣會(huì)不會(huì)有人氣？

四、結(jié)尾

對(duì)超市而言，許多趨勢(shì)判斷，大和小是趨勢(shì)，大往社區(qū)購(gòu)物中心走，小，往便利超市行。也一定會(huì)有很多的專業(yè)公司，會(huì)在這兩類門(mén)店中形成品牌，形成規(guī)模，做成專業(yè)，我們只是作為一個(gè)不大不小、有所積累又不甚專業(yè)、想要前行又感覺(jué)前途未卜的區(qū)域賣場(chǎng)的反思，可能選擇是小眾，可能同樣是失敗，但創(chuàng)新與變化好歹給了自己一點(diǎn)靈氣和興奮，可能僅此而已，只做意淫一下了。