我們常見的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，如直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制組織，從上至下縱向切片觀察，大致可歸為兩類一是直線職能制結(jié)構(gòu)（包括事業(yè)部制），一類是矩陣制結(jié)構(gòu)。前者屬于傳統(tǒng)的科層制結(jié)構(gòu)；后者屬于科層制下的變形，雖在某種程度上克服了按功能劃分的部門壁壘，但因團隊成員目標、利益不一致，很難捏合成一個整體。

    隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴張，注重秩序和規(guī)則的傳統(tǒng)科層組織往往會出現(xiàn)層級過多、決策緩慢、職能機構(gòu)膨脹、流程路徑過長、非業(yè)務性冗員、官本位主義盛行、部門壁壘增厚等一系列組織問題，即所謂的“大企業(yè)病”。（這里所說的“大企業(yè)”特指專業(yè)化獨體企業(yè)或業(yè)務高度關聯(lián)的相關化企業(yè)，如海爾、聯(lián)想、華為等）

    企業(yè)如果直接在既有的組織架構(gòu)基礎上，按照價值鏈順序歸類切分組建自主經(jīng)營單元（阿米巴），而不對整體組織模式進行調(diào)整，仍然遵循既有的科層制架構(gòu)運作，組織管理的復雜度將成倍增加，尚若如此只會加重“大企業(yè)病”。這也是海爾推動倒三角組織再造（終極目標構(gòu)建網(wǎng)絡化組織）的根源之一。

    自主經(jīng)營模式在激發(fā)員工潛能、增強組織活力和創(chuàng)新方面具有重要的推動作用，從人力資本增值的角度講，符合管理本質(zhì)和時代潮流。如果簡單地照搬京瓷阿米巴劃分方式及其內(nèi)部市場化機制，對解決“大企業(yè)病”非但沒有幫助，甚至可能是一劑毒藥。