Q1：高福瀾上任以來著力加大集中采購，現(xiàn)在沃爾瑪?shù)倪@種全國統(tǒng)一的采購和地方采購的比例，達到了多少？
如何保證門店自身的靈活性？
高福瀾：以前我們的大賣場在全國有29個采購辦公室，如果你去看我們的競爭對手的話，其實他們也是在各個城市或區(qū)域，都有他們自己的采購辦公室。而一年之前，我們開始調(diào)整我們的采購架構(gòu)，現(xiàn)在基本上所有的采購決策都是由深圳的采購辦公室做出來的。但這并不意味著我們就不采購本地的商品了，比如以前我們在長沙有一個采購辦公室，由他們做采購決定，而現(xiàn)在這個決定是由深圳采購辦公室做出來的，其實是一樣的。把所有的采購人員集中到一個地方，比讓他們分散在29個采購辦公室，這樣更加有效率。
大家可能知道沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓先生，就是非常有創(chuàng)新精神的一個人。在50年前，山姆·沃爾頓特別喜歡做的事就是開著自己的小飛機去各個地方巡店，或者找新的項目開新店，順便練習(xí)一下自己的飛行技術(shù)。而山姆·沃爾頓的這一做法一直延續(xù)到今天，現(xiàn)在我們美國總部也有21架飛機，每周一都有人乘坐這些飛機到美國各個地方的門店去了解情況。
沃爾瑪現(xiàn)在的門店數(shù)量在中國沒有美國那么多，我們沒有21架飛機，現(xiàn)在只有一架。而我有的時候就會坐這架飛機去巡店，我每次都會帶上六、七個采購跟我一起，我們一起去長沙，去成都，或者去北方的城市。前不久我還去了齊齊哈爾，我們到門店去了解當(dāng)?shù)匦枰裁礃拥纳唐�，即便現(xiàn)在采購是集中到深圳，但是依然會跟當(dāng)?shù)亻T店保持非常密切的溝通。
隨著我們業(yè)務(wù)不斷的發(fā)展，現(xiàn)在有一架飛機，今后說不定就會有第二架，第三架。沃爾瑪作為一家公司要想在中國這樣一個幅員遼闊的市場取得成功，坐在辦公室的人要花時間去門店去了解顧客的所需所想，以及員工的所需所想。沃爾瑪有個原則，叫“日落原則”，就是說如果收到一份郵件，必須在24小時之內(nèi)做出回復(fù)。我去門店的時候，我會問門店的員工，你有沒有聯(lián)系過采購，有沒有告訴采購你特別需要某項商品，如果門店員工告訴我找了采購，但是采購沒有在24小時之內(nèi)給他回復(fù)，我會立刻打電話給采購。我們當(dāng)然也知道有很多需要我們努力的地方，我們會非常努力的在中國市場成為更好的零售商。
Q2：在采購方面，沃爾瑪針對全國的供應(yīng)商做了整合，豬肉的供應(yīng)商從300個減到了120個，除了肉類這個品類，其他品類的整合是怎么樣的？全國是個什么樣的情況？
Q３：沃爾瑪進行供應(yīng)商的篩選和整合，標(biāo)準(zhǔn)是什么？剛剛也說到采購辦公室的整合。沃爾瑪現(xiàn)在有沒有數(shù)據(jù)，能顯示通過這些供應(yīng)商的整合，通過采購的集中化，能夠為沃爾瑪帶來成本的縮減，有沒有一個數(shù)據(jù)？
高福瀾：每一個品類都是要單獨的去研究，去了解對于這個品類來說，最好的決策是什么。所以我們才會在肉類，比如豬肉這個供應(yīng)商上做了選擇。同樣還有在電子商品這一塊，供應(yīng)商數(shù)量是有所增加的。要對所有品類做一個籠統(tǒng)說明的話是比較難的，因為每一個品類的情況都不一樣。我們的目標(biāo)不是為了單純的增加或者減少供應(yīng)商的數(shù)量，而是為了最終幫助顧客找到他們想要購買的商品，如果說這個決策需要我們有更多的供應(yīng)商，沒有問題，或者說需要減少供應(yīng)商，這個也沒有問題。
至于選擇的標(biāo)準(zhǔn)，我們傾向于跟那些和我們有同樣信仰和價值觀的供應(yīng)商合作。我們希望他們尊重自己的員工，能夠提供很好的服務(wù)，而且不斷的追求卓越、不斷創(chuàng)新，最重要的是誠信。而且根據(jù)我們的經(jīng)驗，我們認為如果一家供應(yīng)商能夠做到以上四點，通常他們的產(chǎn)品價格也會比較合理，而且他們也能夠提供很好的服務(wù)。價格不是我們與供應(yīng)商討論合作時最關(guān)注的問題。我們會先要求供應(yīng)商與我們有同樣的價值觀，之后再去談價格。
