階段2  商業(yè)的本質(zhì)

——第8日請(qǐng)算“糊涂賬”

　　“這是餐后甜品。”

　　吃完主菜納豆醬汁的牛肉餅以后，顧客一副心滿(mǎn)意足的表情，當(dāng)看到甜點(diǎn)，立即變得驚訝萬(wàn)分。這是發(fā)生在東京町田一家生意不錯(cuò)的牛肉餅店“福爾摩斯”(Sherlock Holmes)里的一幕。這里的甜品非常了得!只需要在正餐之上再加200日元，就可以得到一大份甜品，里面有好多種水果和冰激凌，味道相當(dāng)不錯(cuò)，毫不遜色于大飯店。

　　前幾天，由于參加一個(gè)成功店經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，我去了立川店，在那里，鈴木雄三社長(zhǎng)給我講述了甜品誕生的故事。

　　“大久保君，這個(gè)甜品其實(shí)是偶然發(fā)明的。”

　　“啊，真的嗎?”

　　“開(kāi)業(yè)之初，顧客很少，正閑得無(wú)聊的時(shí)候，我老婆問(wèn)我：‘顧客想要甜點(diǎn)，咱們能不能做點(diǎn)什么?’剛好那天有人送我一些水果，我就把各種水果拼在一起拿了出去。結(jié)果，顧客大吃一驚。”

　　比利益更重要的是顧客的喜悅

　　成功店經(jīng)營(yíng)者的思路很有意思。盡管再艱苦，與其賺取那點(diǎn)蠅頭小利，不如思考一下如何讓顧客開(kāi)心愉快。這是一種才能。

　　那位顧客的驚訝讓鈴木社長(zhǎng)看到了一線光亮，開(kāi)始嘗試將甜品在全店推廣。于是在午餐時(shí)間，將甜品以200日元的價(jià)格提供給顧客，“驚人甜品”的效果果然不同凡響。鈴木社長(zhǎng)剛繼承這家店時(shí)月銷(xiāo)售額僅為90萬(wàn)日元，3年后竟上升為700萬(wàn)日元。

　　對(duì)于開(kāi)發(fā)新商品的要點(diǎn)，鈴木社長(zhǎng)說(shuō)：“當(dāng)你在思考某種新商品的時(shí)候，如果總是想著店里需要什么，就無(wú)法給顧客帶來(lái)驚喜。”

　　隨著連鎖店的發(fā)展，計(jì)數(shù)管理開(kāi)始固定下來(lái)。FL成本(成本+人工費(fèi))不超過(guò)營(yíng)業(yè)額的60%比較合理，這種認(rèn)識(shí)也固定了下來(lái)。但是，這只限于經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的時(shí)代。如今的時(shí)代，如果商品不能吸引顧客，讓顧客“邁不動(dòng)腳步”，除非餐飲店所處位置非常理想，否則顧客一定不會(huì)再來(lái)，計(jì)數(shù)管理也就沒(méi)有任何意義。當(dāng)成本率控制在30%的情況下，如果沒(méi)有相當(dāng)高的技術(shù)水平，根本無(wú)法創(chuàng)造出帶給顧客驚喜的商品。

　　“你覺(jué)得利潤(rùn)是什么時(shí)候產(chǎn)生的?”這是我的老師、蘭徹斯特公司的社長(zhǎng)竹田陽(yáng)一先生，在每次研討會(huì)上都對(duì)大家提出的一個(gè)問(wèn)題。答案其實(shí)很簡(jiǎn)單，

　　就在顧客付錢(qián)的瞬間。非常遺憾，除此以外利潤(rùn)不會(huì)產(chǎn)生。雖然如此，但是餐飲店在考慮菜單的時(shí)候，還是會(huì)從既定的成本率出發(fā)。的確，市場(chǎng)發(fā)展的時(shí)候，這也未嘗不可，因?yàn)樾骂櫩驮丛床粩�。但現(xiàn)在不同，如果面前的顧客感覺(jué)不到驚喜，則沒(méi)有任何利潤(rùn)可言。整個(gè)餐飲業(yè)，過(guò)于依賴(lài)以顧客盈門(mén)為前提的商業(yè)形式。

　　蘭徹斯特戰(zhàn)略 這是公認(rèn)的“以小勝大”的商業(yè)戰(zhàn)略，以美國(guó)當(dāng)初出于軍事目的開(kāi)發(fā)出來(lái)的法則為原型。弱者想要戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)者，在限定戰(zhàn)場(chǎng)的基礎(chǔ)上，必須使用強(qiáng)者沒(méi)有的武器進(jìn)行作戰(zhàn)。

　　讓顧客震驚

　　我一直幫忙指導(dǎo)的一家居酒屋，改變路線3個(gè)月以后，營(yíng)業(yè)額突然上漲。“店長(zhǎng)推薦”戰(zhàn)略開(kāi)始奏效。

　　我最初來(lái)到這里時(shí)，店長(zhǎng)這樣對(duì)我說(shuō)：“我們店里每位顧客平均消費(fèi)金額不到3 000日元，所以只能賣(mài)2 000日元左右的套餐，也許有必要再便宜點(diǎn)。”

　　但是，如果再便宜的話，就無(wú)法提供能夠吸引顧客的套餐。這就是效益不好的店長(zhǎng)的思維方式。人一旦進(jìn)入“敗者模式”，就會(huì)只考慮自己，想著增加營(yíng)業(yè)額、提高利潤(rùn)等，完全不考慮顧客的感覺(jué)。

　　我是這樣指導(dǎo)的。

　　“2 000日元的套餐，成本率是百分之多少?”

　　“嗯，我一直控制在30%左右。”

　　“這樣說(shuō)來(lái)，成本價(jià)不過(guò)600日元左右吧?”

　　“是的……”

　　“600日元的話，你也沒(méi)有什么特別的東西，拿不出與其他店不同的有吸引力的商品，是吧?所以才把成本率控制在30%，對(duì)嗎?”

　　“如果不控制成本率的話，根本不賺錢(qián)啊!”

　　“真是這樣嗎?”

　　店長(zhǎng)一副不解的樣子。

　　“那么，即使你控制了成本，但如果沒(méi)有顧客上門(mén)的話，一樣賺不了錢(qián)，不是嗎?”

　　“必須讓顧客產(chǎn)生‘要來(lái)就來(lái)這家店’的想法，可你卻好像在告訴顧客‘我們店沒(méi)有什么特別的東西’�？傊�，你的心里時(shí)時(shí)刻刻必須要考慮顧客。”

　　“那我該怎么辦呢?”

　　“拿出讓顧客震驚的商品。現(xiàn)在的2 000日元的套餐，成本不過(guò)600日元而已，和別的店沒(méi)有明顯的區(qū)別。所以，現(xiàn)在要把售價(jià)提高1 000日元，成本價(jià)也提高1 000日元即1 600日元，這樣的話，你能拿出什么樣的商品呢?”

　　“那樣的話，我就能拿出相當(dāng)像樣的商品了!”

　　“但是，毛利潤(rùn)1 400日元是不變的。如果顧客數(shù)量增加的話，總利潤(rùn)一定也會(huì)增加。”

　　“確實(shí)如此。”

　　“與其依靠售價(jià)2 000日元、成本率30%的商品來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，不如推出售價(jià)3 000日元、成本率50%的商品，這樣才能比較容易獲勝啊!”

　　很多沒(méi)有明顯特征的店鋪，都被30%的成本率束縛住了，完全是按部就班地在競(jìng)爭(zhēng)。看到有些規(guī)模較小的餐飲店被卷到低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的旋渦里，我常常想，為什么不提高價(jià)格呢?

　　“提價(jià)”挽救店鋪

　　像這家居酒屋一樣，通過(guò)提高價(jià)格，來(lái)增加價(jià)值。餐飲店不應(yīng)該為了自己的利益而考慮該如何，應(yīng)該為了顧客，在提高價(jià)格的同時(shí)，推出相應(yīng)的商品，這樣顧客才會(huì)上門(mén)。

　　告別那些自我吹噓的稅務(wù)師和會(huì)計(jì)師，擺脫30%成本率這個(gè)框架的束縛，嘗試挑戰(zhàn)一下“糊涂賬”吧!沒(méi)有什么能比讓顧客震驚更重要的了!可大家一直還在糾結(jié)該如何保證現(xiàn)在的利潤(rùn)。

　　“糊涂賬”讓顧客欣喜，同時(shí)，“糊涂賬”還能拯救你!

　　【今日心得】

讓顧客震驚才是重點(diǎn)。

本文摘自《菜鳥(niǎo)餐飲店30天繁榮記》

東方出版社2013年8月出版

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