相比家樂(lè)福靈活的“本土化”策略，沃爾瑪更加強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和集權(quán)性。沃爾瑪?shù)挠Ｊ街饕峭ㄟ^(guò)商品的進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)和通過(guò)降低供應(yīng)鏈管理成本來(lái)獲得，而家樂(lè)福的盈利模式則主要是對(duì)供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)政策間接獲得的。兩個(gè)世界零售業(yè)巨頭在中國(guó)市場(chǎng)的對(duì)陣早已開(kāi)始，誰(shuí)能勝出將取決于雙方每一個(gè)細(xì)節(jié)的較量。
龜兔賽跑，假如兔子不輕敵肯定是兔子跑得快，但如果沒(méi)有烏龜鍥而不舍的話(huà)，兔子速度再快也毫無(wú)意義可言。因?yàn)，沒(méi)有對(duì)手便沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，更沒(méi)有發(fā)展。其實(shí)，善跑的兔子發(fā)揮自己的潛在優(yōu)勢(shì)，會(huì)越跑越快，烏龜倘若改變策略、調(diào)整思路，終點(diǎn)也會(huì)近在咫尺。商界上的亦是如此，沃爾瑪和家樂(lè)福也在進(jìn)行著一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的“較量”，當(dāng)然他們不是烏龜，更不是兔子，他們是為了同一個(gè)目標(biāo)而PK的對(duì)手。
入鄉(xiāng)隨俗對(duì)決墨守成規(guī)
連鎖經(jīng)營(yíng)的核心在于通過(guò)復(fù)制的方式使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力得以延續(xù)，從而迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模膨脹，搶占市場(chǎng)份額。世界最大的連鎖企業(yè)沃爾瑪正是依據(jù)這種理論，將其在美國(guó)乃至歐洲市場(chǎng)形成的標(biāo)準(zhǔn)完全復(fù)制到中國(guó)市場(chǎng)上。在中國(guó)市場(chǎng)堅(jiān)持郊區(qū)化的發(fā)展戰(zhàn)略，以強(qiáng)大高效的物流配送系統(tǒng)為支撐，交叉發(fā)展沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、社區(qū)店三種業(yè)態(tài)。然而，沃爾瑪?shù)膹?fù)制只是單純的復(fù)制，卻忽視了創(chuàng)造性乃是復(fù)制得以延續(xù)的根本。
相反，家樂(lè)福在“本土化”上則取得了明顯的成功。通過(guò)合資的方式進(jìn)行“曲線救國(guó)”，因地制宜的單店管理，針對(duì)消費(fèi)差異擴(kuò)大各個(gè)門(mén)店的自主權(quán)，自1995年以“大賣(mài)場(chǎng)”形式進(jìn)入中國(guó)后，就將大力發(fā)展店鋪?zhàn)鳛槠鋽U(kuò)張的第一目標(biāo)。家樂(lè)福為了快于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國(guó)完成戰(zhàn)略布局，打破了常規(guī)和連鎖經(jīng)營(yíng)的管理體制，采取了店鋪發(fā)展遍地開(kāi)花，各分店自行采購(gòu)的做法，這雖是一著險(xiǎn)棋，但為其贏得了發(fā)展的空間。現(xiàn)在，家樂(lè)福已經(jīng)在中國(guó)的沿海城市和經(jīng)濟(jì)中心城市基本完成了戰(zhàn)略布局，比沃爾瑪快了兩到三年，這一時(shí)間為家樂(lè)福贏得了調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理體制和系統(tǒng)的時(shí)間，家樂(lè)福也迅速成為國(guó)內(nèi)開(kāi)店數(shù)量方面的翹楚。
在深圳，沃爾瑪擁有8家門(mén)店，10%的市場(chǎng)零售份額，而家樂(lè)福才2家門(mén)店，市場(chǎng)占有率為4%？瓷先ノ譅柆斎〉昧藘(yōu)勢(shì)，但是如果平均到單門(mén)店，家樂(lè)福卻是獲勝者；在沈陽(yáng)，家樂(lè)福不但是市場(chǎng)份額的優(yōu)先者，在單店產(chǎn)出上更是沃爾瑪?shù)囊槐。沃爾瑪曾?jīng)搶在家樂(lè)福之前與上海方面商談在上海的開(kāi)店事宜，但是由于沃爾瑪堅(jiān)持把結(jié)算中心放在深圳，此事一直未果。因?yàn)槲譅柆斦J(rèn)為將總部設(shè)在深圳，各地分公司都屬總部管轄，其財(cái)務(wù)也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算，因而稅收不可避免的會(huì)從門(mén)店所在地流向深圳，這也是不少城市對(duì)沃爾瑪進(jìn)駐報(bào)以淡漠態(tài)度的原因之一。所以，家樂(lè)福各個(gè)店擁有自己的財(cái)務(wù)權(quán)，比較松散的連鎖，顯然很適合中國(guó)的國(guó)情。相比同期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的沃爾瑪，家樂(lè)福是在中國(guó)最早實(shí)現(xiàn)盈利的，一個(gè)重要原因就是家樂(lè)福開(kāi)店的速度與數(shù)量遠(yuǎn)超過(guò)沃爾瑪。
而沃爾瑪選擇在深圳設(shè)立總部，總會(huì)被人視為是一家區(qū)域性公司而不是世界第一的大公司，這一地理位置的選擇大大影響了沃爾瑪在中國(guó)內(nèi)地的跨區(qū)域開(kāi)店的速度。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)，中國(guó)的南方地區(qū)對(duì)連鎖商的供貨多為規(guī)模較小的供應(yīng)商，在理念和實(shí)力上都不可能配合沃爾瑪進(jìn)行全國(guó)市場(chǎng)的布局，大大阻礙了沃爾瑪在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的發(fā)展速度。
“城市速度”制勝“農(nóng)村策略”
家樂(lè)福在中國(guó)的門(mén)店分布主要集中在大型省會(huì)和直轄市的黃金地段，相比之下，沃爾瑪?shù)拈T(mén)店選擇基本上都集中在一些二線城市的城鄉(xiāng)結(jié)合部。盡管小城鎮(zhèn)環(huán)境是沃爾瑪引以自豪的成功因素之一，但現(xiàn)實(shí)的中國(guó)并沒(méi)有讓它的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。盡管在很多人眼里，沃爾瑪在網(wǎng)點(diǎn)布局上的暫時(shí)歸根其一直秉承的“農(nóng)村包圍城市”策略，不過(guò)在中國(guó)公路建設(shè)和私車(chē)普及率不高的前提下，沃爾瑪和家樂(lè)福在中國(guó)廝殺的主戰(zhàn)場(chǎng)還是大城市，這方面出身小城鎮(zhèn)的沃爾瑪在把握城市消費(fèi)群的經(jīng)驗(yàn)上，顯然要遜于出身大城市的家樂(lè)福。
沃爾瑪、家樂(lè)福作為“外來(lái)的和尚”，開(kāi)店的數(shù)量直接決定其盈利的速度與時(shí)間。根本上講，家樂(lè)福在中國(guó)的擴(kuò)張欲望遠(yuǎn)比沃爾瑪強(qiáng)烈的多。從1996年沃爾瑪首次進(jìn)入中國(guó)，十年當(dāng)中，沃爾瑪始終立足于深圳，游離于華南市場(chǎng)，保守和謹(jǐn)慎未能使其完成全國(guó)的擴(kuò)張布點(diǎn)。而同期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的家樂(lè)福，依據(jù)上海的有利地理為中心，以合資、租借等方式靈活地向全國(guó)進(jìn)行布局和擴(kuò)張。沃爾瑪在選址開(kāi)店的時(shí)候從考察到開(kāi)張大概需要一至兩年的時(shí)間。每次選址之前，沃爾瑪都要向當(dāng)?shù)卣稍?xún)，店址是否符合當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃。然后，再進(jìn)行一系列的市場(chǎng)調(diào)查，包括當(dāng)?shù)厥忻袷杖胨、本地供?yīng)商狀況、商品配送系統(tǒng)等，估算商店未來(lái)的收入、毛利和盈利時(shí)間等。
家樂(lè)福在中國(guó)的發(fā)展曾一度停滯，主要原因就是它在中國(guó)開(kāi)設(shè)的許多分店只得到了當(dāng)?shù)卣恼J(rèn)可，而沒(méi)有獲得行業(yè)主管部門(mén)的批準(zhǔn)。但家樂(lè)福運(yùn)用靈活多變的“外交策略”游刃有余地解決了存在的問(wèn)題后，很快修復(fù)了與各級(jí)政府的關(guān)系。家樂(lè)福“打擦邊球”的做法幫助其贏得了中國(guó)戰(zhàn)場(chǎng)上的勝利。相比，沃爾瑪?shù)恼P(guān)似乎做得很是成功，與家樂(lè)福不守規(guī)矩的形象相比，沃爾瑪更像一個(gè)“三好學(xué)生”。其實(shí)它的這種形象是給中國(guó)政府出了一張極富策略的牌——跨行業(yè)采購(gòu)。因?yàn)，沃爾瑪每年在中?guó)巨大的采購(gòu)量對(duì)于中國(guó)政府來(lái)說(shuō)，顯然是一件好事，作為回報(bào)，沃爾瑪會(huì)很“文雅”地得到開(kāi)店的許可證，而不像家樂(lè)福那樣總是被政府發(fā)出“黃牌”警告。
本土化的意義就是每一個(gè)零售分店就是它所處國(guó)家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊。因此，家?lè)福憑借其多年的跨地區(qū)、跨文化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，靈活應(yīng)用各店擁有自己的財(cái)務(wù)權(quán)，比較松散的連鎖方式，顯然受到了中國(guó)多數(shù)城市的歡迎。但是，沃爾瑪作為世界最大的零售巨頭，其實(shí)力不容忽視。它所代表的正是21世紀(jì)中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展方向及連鎖零售業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但目前中國(guó)現(xiàn)有的物流水平，不能使其得到有效的發(fā)揮。盡管這些經(jīng)驗(yàn)和中國(guó)本身的情況尚不能很好地融合，但沃爾瑪具有的每一項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)都是一個(gè)非常優(yōu)良的零部件，一旦這些零部件和中國(guó)國(guó)情融為整體，它所爆發(fā)的力量是無(wú)可限量的。
贏利模式的較量
家樂(lè)福和沃爾瑪兩者的相同之處是都把消費(fèi)者放在第一位，但在經(jīng)營(yíng)方法上卻截然不同。沃爾瑪趨向透明、自動(dòng)化而家樂(lè)福更為人性化。
高度集中的總部管理也許是沃爾瑪在美國(guó)本土所向披靡的有力武器，但在區(qū)域差別極大的中國(guó)顯然不適用，而家樂(lè)福在管理體系上的靈活性則創(chuàng)造了更為人性化的門(mén)店，法國(guó)人顯然更加符合這個(gè)要求。低價(jià)訴求是兩者的共性，但家樂(lè)福更貼近百姓，貼近生活，這點(diǎn)從兩者的中文譯名中可見(jiàn)端倪，一個(gè)完全是音譯，另一個(gè)則在基本保持音似的前提下，賦予了更生活化的含義。
家樂(lè)福和沃爾瑪不同的贏利模式?jīng)Q定了雙方的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，沃爾瑪強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和集權(quán)性，依靠其先進(jìn)的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)為強(qiáng)有力的支撐。沃爾瑪盈利模式科學(xué)高效的供應(yīng)鏈，主要是通過(guò)商品的進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)和通過(guò)降低供應(yīng)鏈管理成本來(lái)獲得。而家樂(lè)福的盈利模式是對(duì)供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)。
中國(guó)人由于深深的傳統(tǒng)觀念和自身?xiàng)l件，消費(fèi)觀念和消費(fèi)習(xí)慣與國(guó)外的消費(fèi)者相差甚遠(yuǎn)。沃爾瑪照搬其在美國(guó)的那一套，就不能為國(guó)內(nèi)消費(fèi)者接受。比如沃爾瑪在全球推行直接從廠家進(jìn)貨的原則，但現(xiàn)在的中國(guó)還只能接受制造商代理存在的事實(shí)。而家樂(lè)福則在這方面就快人一步，它先于沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，這對(duì)家樂(lè)福儲(chǔ)備本土人才、理解消費(fèi)者，與經(jīng)銷(xiāo)商打交道的需要作好了鋪墊。收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)可以說(shuō)是由家樂(lè)福創(chuàng)造并帶動(dòng)形成的中國(guó)超市的盈利之源。
對(duì)絕大多數(shù)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，家樂(lè)福既是天堂，也是地獄。眾所周知，家樂(lè)福對(duì)供應(yīng)商的苛刻是出了名的。一家企業(yè)想進(jìn)入家樂(lè)福，大致需要交納六大門(mén)類(lèi)的費(fèi)用，包括特色促銷(xiāo)活動(dòng)、店內(nèi)旺銷(xiāo)位置優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、進(jìn)入商店的特權(quán)、良好營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、節(jié)假日、開(kāi)發(fā)市場(chǎng)份額等，各項(xiàng)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用最高可達(dá)供貨商在家樂(lè)福賣(mài)場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)額的36%左右。除了這數(shù)額巨大的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)之外，還要忍受漫長(zhǎng)的賬期并接受承兌匯票，同時(shí)，對(duì)供應(yīng)商“永遠(yuǎn)說(shuō)不”的態(tài)度也無(wú)形中增強(qiáng)了家樂(lè)福的霸氣。
按照家樂(lè)福的經(jīng)營(yíng)理念，賣(mài)場(chǎng)中不同貨架的不同位置體現(xiàn)著不同價(jià)值，收取貨架費(fèi)是對(duì)這些位置價(jià)值的體現(xiàn)。通過(guò)收取貨架費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)，將過(guò)去同供應(yīng)商私下進(jìn)行的交易透明化，有利于雙方共贏。而沃爾瑪，從一開(kāi)始就對(duì)供應(yīng)商便態(tài)度溫和，總是設(shè)法建立與供應(yīng)商的良好發(fā)展關(guān)系，以降低供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)成本。
沃爾瑪?shù)统杀緲I(yè)務(wù)流程都是圍繞低成本運(yùn)行形成一個(gè)業(yè)務(wù)流程，由于采購(gòu)價(jià)格降低后，又有自己的配送系統(tǒng)，就使它形成了天天的低價(jià)格銷(xiāo)售，由于實(shí)現(xiàn)了天天低價(jià)格的銷(xiāo)售使它的銷(xiāo)售量大大增加，銷(xiāo)售量增加使得采購(gòu)量增加，采購(gòu)量的增加又回到低成本采購(gòu)上，形成了業(yè)務(wù)流程低成本運(yùn)行。沃爾瑪認(rèn)為保持天天平價(jià)就是最好的廣告,因此不做太多的促銷(xiāo)廣告,而將省下來(lái)的廣告費(fèi)用,用來(lái)推出更低價(jià)的商品回報(bào)顧客。
就現(xiàn)階段而言，家樂(lè)福在不少經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上都比沃爾瑪有優(yōu)勢(shì)，是中國(guó)零售企業(yè)中的榜樣。其靈活、成功的促銷(xiāo)活動(dòng)，在消費(fèi)者心目中的價(jià)格形象一直都比較好，而且從商品品種上看，由于門(mén)店具有足夠的自主權(quán)，多數(shù)家樂(lè)福店面的品種豐富，可供選購(gòu)的商品也較多。沃爾瑪?shù)某杀緝?yōu)勢(shì)還沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，同時(shí)由于在地產(chǎn)品采購(gòu)上偏弱很大程度上也影響了“回頭客”的再次光顧！
應(yīng)該說(shuō)，單以本土化進(jìn)程和贏利模式做比較，消費(fèi)者很難判斷誰(shuí)是中國(guó)外資零售企業(yè)的領(lǐng)跑者。倘若把家樂(lè)福比作一位“時(shí)尚女士”的話(huà)，那么沃爾瑪就是位略顯保守的“沉穩(wěn)先生”。所以，判斷“女士”強(qiáng)于“先生”或者“先生”強(qiáng)于“女士”都很難有說(shuō)服力。他們這兩種不同的定位或許都可以通向羅馬，但最關(guān)鍵的還是從購(gòu)物者出發(fā)找到自己的優(yōu)勢(shì)，做出自己特色，贏得購(gòu)物者才能贏得市場(chǎng)。
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