一、概述
1. 現(xiàn)狀
近幾年商場(chǎng)不好做是一個(gè)公認(rèn)的事實(shí)，除個(gè)別資金實(shí)力雄厚的商場(chǎng)外絕大部分商場(chǎng)的日子并不好過，在轉(zhuǎn)型找死和不轉(zhuǎn)型等死的過程中輾轉(zhuǎn)反側(cè)。新零售理念的出現(xiàn)貌似是一條出路，但究竟如何去做？效果如何？沒人說得清楚，包括提出這個(gè)理念的馬云。而陸陸續(xù)續(xù)面世的新零售樣態(tài)，例如盒馬鮮生、超級(jí)物種、無人便利店、無人貨架之類的業(yè)種并沒有想象中的那么驚艷，也不足以支撐整個(gè)商場(chǎng)的轉(zhuǎn)型。商場(chǎng)未來如何發(fā)展還得靠對(duì)自身情況的客觀認(rèn)識(shí)和新技術(shù)的應(yīng)用來實(shí)現(xiàn)。
2. 痛點(diǎn)
目前商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的難點(diǎn)在于有多個(gè)因素互相作用，形成一系列復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)難題，主要表現(xiàn)為招商難、聚客難、成交難、綜合成本高、有效收入有瓶頸等等。最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是聚客難，確切點(diǎn)說是在“有限的預(yù)算”下聚客效果不好，商場(chǎng)沒有有效客流一切運(yùn)營(yíng)管理措施都沒有意義，離關(guān)門就不遠(yuǎn)了。
3. 對(duì)策
要解決“有限的預(yù)算”下聚客效果不好的問題，不是簡(jiǎn)單的增加預(yù)算就能解決的。直接增加預(yù)算很可能會(huì)使本就不低的運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)一步推高，進(jìn)而完全吃掉利潤(rùn)空間，形成賠本賺吆喝的情況。所以必須要清楚為什么會(huì)出現(xiàn)“有限的預(yù)算”，綜合成本如何降低、有效收入瓶頸如何突破，“有限的預(yù)算”騰挪出足夠的空間，這樣才能夠從根本上解決客流的問題。
綜合成本部分包含了基本的人工成本、辦公成本、宣傳成本、招商成本、能耗成本等等，其中招商成本還包含了價(jià)格不菲的中國(guó)特色主力店裝補(bǔ)。現(xiàn)在的商場(chǎng)降低成本的方法是消減人工和宣傳成本，嚴(yán)控辦公成本，轉(zhuǎn)嫁能耗成本，不遺余力的滿足招商需求。這是典型的頭疼醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的短視做法，導(dǎo)致很多小規(guī)模商場(chǎng)開了關(guān)關(guān)了開，最終倒閉。削減宣傳就是削減客流，削減人工就是削減服務(wù)，試想商家進(jìn)入商場(chǎng)既得不到客流又得不到服務(wù)，最關(guān)鍵的是不賺錢，誰(shuí)還會(huì)給商場(chǎng)交錢呢？所以控制成本的方法必須另尋途徑。
有效收入瓶頸是指商場(chǎng)（尤其是以租賃為主的商場(chǎng)）所有可租賃面積全部按市場(chǎng)價(jià)出租所得到的租金收益，畢竟面積有限，這個(gè)收益是有上限的，而絕大部分商場(chǎng)是達(dá)不到這個(gè)上限的。收益瓶頸和高額成本支出共同決定了商場(chǎng)的利潤(rùn)空間是很薄的，這也是新入局的投資者比價(jià)撓頭的地方。投資回報(bào)周期很長(zhǎng)、現(xiàn)階段風(fēng)險(xiǎn)巨大。必須調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，尋找新的收入點(diǎn)，來拉高利潤(rùn)空間。
4. 回報(bào)
商場(chǎng)是一個(gè)典型的高投入慢回報(bào)的重資產(chǎn)，受近年來市場(chǎng)環(huán)境影響，商場(chǎng)的投資回報(bào)率越來越受經(jīng)營(yíng)能力影響。傳統(tǒng)商場(chǎng)以凈租金收益為主計(jì)算投資回報(bào)率，在現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境下，顯然新建立商場(chǎng)的租金回報(bào)前景并不樂觀。所以必須尋求租金之外的收入，來提高投資商場(chǎng)的收益回報(bào)率。
5. 結(jié)論
投資新商場(chǎng)或者翻新老商場(chǎng)不能按照傳統(tǒng)商場(chǎng)的模式繼續(xù)迷茫的走下去了，市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了劇烈的變化，傳統(tǒng)商業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和套路早已不適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展，所以新商業(yè)體必須立足消費(fèi)者視角，發(fā)揮自身項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)，做出特色，突破傳統(tǒng)框框?qū)ふ倚碌暮献骺赡芎瞳@利方向，才能在這個(gè)千載難逢的時(shí)機(jī)走出自己的金光大道。
作為商業(yè)地產(chǎn)投資者有必要大膽嘗試新的運(yùn)營(yíng)思路，大膽啟用沒有傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的有識(shí)之士，出奇制勝，做時(shí)代的野蠻人，革命者！
二、商場(chǎng)現(xiàn)狀分析
1、現(xiàn)狀
近幾年商場(chǎng)不好做是一個(gè)公認(rèn)的事實(shí)，除個(gè)別資金實(shí)力雄厚的商場(chǎng)外絕大部分商場(chǎng)的日子并不好過，在轉(zhuǎn)型找死和不轉(zhuǎn)型等死的過程中輾轉(zhuǎn)反側(cè)。商場(chǎng)轉(zhuǎn)型是一個(gè)必然的趨勢(shì)，究竟如何轉(zhuǎn)直到今天也沒有一個(gè)定論。全國(guó)目前擁有3萬(wàn)㎡以上，已開業(yè)實(shí)體商業(yè)（含購(gòu)物中心和百貨商場(chǎng)）5000余家，絕大多數(shù)存在一個(gè)現(xiàn)象，客流主要來源是影城、餐飲和兒童娛樂，以促銷活動(dòng)為引流手段。一旦活動(dòng)結(jié)束或者力度不夠，馬上就會(huì)出現(xiàn)客流量跳水。而這些活動(dòng)都是絕大多數(shù)都是商家自掏腰包做的活動(dòng)，一旦收支不平衡就會(huì)馬上停止引流活動(dòng)，而商場(chǎng)自然客流又是絕對(duì)不足，就會(huì)導(dǎo)致所有商家都難以維持經(jīng)營(yíng)，最終導(dǎo)致掉鋪、空置，空置越多顧客越不愿意進(jìn)入商場(chǎng)，這就進(jìn)入一個(gè)死循環(huán)，目前還是無解的狀態(tài)。
2、背后的原因
商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)困難的各種表象背后有一個(gè)內(nèi)在的邏輯，那就是商場(chǎng)、商家、消費(fèi)者三方的互相博弈。這個(gè)博弈關(guān)系使得商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)變得十分復(fù)雜：商場(chǎng)提供經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地給商家，通過租金來獲利；商場(chǎng)通過定位、補(bǔ)貼等方式引入大品牌主力業(yè)種配置來吸引消費(fèi)者進(jìn)場(chǎng)，再通過對(duì)小品牌商家收取高額租金補(bǔ)平整體收入。消費(fèi)者在這個(gè)商場(chǎng)同質(zhì)化極端嚴(yán)重的時(shí)期選擇進(jìn)入一家商場(chǎng)主要的因素是距離！距離單位或者家近的商場(chǎng)是主要的消費(fèi)場(chǎng)所�？梢娚虉�(chǎng)客流的另一端客源絕大多數(shù)與商場(chǎng)內(nèi)的品牌和環(huán)境關(guān)系不大，畢竟各家商場(chǎng)的環(huán)境和品牌相差并不大。
這里就存在一個(gè)問題：商場(chǎng)的收益主要來源于商家租金，商家愿意交租金的原因是這個(gè)商場(chǎng)定位符合需求（主力店檔次匹配），有足夠的客流，而商場(chǎng)在經(jīng)營(yíng)客流方面普遍都不擅長(zhǎng)；品牌商家要依賴商場(chǎng)提供的客流和環(huán)境來產(chǎn)生銷售獲取利潤(rùn)，給商場(chǎng)繳納的租金本質(zhì)上是買的客流和環(huán)境，問題就出現(xiàn)在絕大多數(shù)商場(chǎng)并沒有能力經(jīng)營(yíng)客流，商場(chǎng)的客流大多是來自選址和其他品牌商和業(yè)種自己招攬來的，能夠分流到其他品牌商店鋪里的數(shù)量還是極少的。
可見商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)困難背后的原因就是商場(chǎng)和商家利益不一致。簡(jiǎn)單來說商場(chǎng)、商家都從自身利益出發(fā)，無法形成合力，給消費(fèi)者提供獨(dú)一無二的消費(fèi)體驗(yàn)，作為市場(chǎng)的供應(yīng)方不斷內(nèi)耗，不斷在客大欺店和店大欺客的交鋒中消耗著寶貴的商業(yè)資源。商場(chǎng)和商家共同需要的資源是客流，共同的目標(biāo)是服務(wù)好消費(fèi)者�，F(xiàn)在的商場(chǎng)和商家都想服務(wù)好消費(fèi)者，但是由于長(zhǎng)期的成功經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)禁錮了從業(yè)者的思維方式，隨著地租、人工等成本上漲，商場(chǎng)的利潤(rùn)空間是在不斷壓縮，能夠用于經(jīng)營(yíng)客流的預(yù)算也會(huì)越來越少，商場(chǎng)沒有客流就會(huì)流失商家，收入就會(huì)難以維持。
目前商場(chǎng)這個(gè)業(yè)態(tài)已經(jīng)進(jìn)入瓶頸，不針對(duì)背后的原因找出對(duì)策，后續(xù)將更加困難。
3、新零售
新零售理念自提出以來，直到現(xiàn)在也沒人能說的清楚，各種概念的堆砌，用更加聽不懂的東西來解釋一個(gè)本來就沒聽懂的事，翻來覆去講未來的零售是大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、重構(gòu)“人貨場(chǎng)”等等，究竟怎么做？不清楚！在這套理念推動(dòng)的風(fēng)口下，出現(xiàn)的新事物是無人貨架、無人便利店、跨行業(yè)集合店。這些是滿足消費(fèi)者需求的業(yè)態(tài)嗎？在過了嘗試期之后，又剩下幾個(gè)能夠通過運(yùn)營(yíng)自給自足的呢？零售無新舊，滿足消費(fèi)者需求的，讓消費(fèi)者感覺爽的零售模式，就是新零售。
三、商場(chǎng)痛點(diǎn)分析
表象：目前商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的難點(diǎn)在于有多個(gè)因素互相作用，形成一系列復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)難題，主要表現(xiàn)為招商難、聚客難、成交難、綜合成本高、有效收入有瓶頸等等。最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是聚客難，確切點(diǎn)說是在“有限的預(yù)算”下聚客效果不好，商場(chǎng)沒有有效客流一切運(yùn)營(yíng)管理措施都沒有意義，離關(guān)門就不遠(yuǎn)了。
痛點(diǎn)1：經(jīng)營(yíng)商場(chǎng)最痛苦的就是招商難，空置率高，客流不旺。歸根結(jié)底是租金收不上來，業(yè)績(jī)無法完成，收入無法覆蓋成本，最終關(guān)張大吉。商家交租意愿不高主要的原因還是商場(chǎng)的定位和經(jīng)營(yíng)客流的能力沒有保障，租金交付之后商家極其被動(dòng)，一旦商場(chǎng)客流不好也不會(huì)退還租金，還有各種各樣的限制和管理罰款，甚至是合同陷阱在等著商家。
舉例：我們以二線城市里30000㎡左右體量的非著名品牌中小型購(gòu)物中心為例，一年的理論租金收益是一千五百萬(wàn)左右；一旦運(yùn)營(yíng)途中出現(xiàn)掉鋪的情況，以目前的招商市場(chǎng)而言，快速補(bǔ)空的可能性不高，那么極有可能直接影響全年總營(yíng)收，空置時(shí)間過長(zhǎng)甚至?xí)绊懮虉?chǎng)人氣，進(jìn)入下行區(qū)間，更甚者逐漸形成退場(chǎng)潮，導(dǎo)致商場(chǎng)關(guān)門。
痛點(diǎn)2：商場(chǎng)的收入基本上在定位階段就已經(jīng)限制住了，運(yùn)營(yíng)人員只能無限接近這個(gè)上限，突破的可能性很小。這個(gè)是商場(chǎng)的商業(yè)模式問題，也是痛點(diǎn)之一。
分析：商場(chǎng)的客戶就是商家，商場(chǎng)通過給商家提供服務(wù)，幫助商家賺錢，從中收取合適的服務(wù)費(fèi)才是正道，而非單純的場(chǎng)地租金。關(guān)鍵點(diǎn)是要幫助商家賺錢，商家在商場(chǎng)能賺錢才可能長(zhǎng)期與商場(chǎng)合作。商家需要商場(chǎng)幫忙解決的問題無外乎環(huán)境問題和客流問題，好的場(chǎng)地和周邊配套是雙方合作的基礎(chǔ)，優(yōu)質(zhì)的客流和合理的付費(fèi)模式是雙贏的根本。
深度分析：大量商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)困難的痛點(diǎn)背后有著更深層次的因素，那就是經(jīng)營(yíng)的根本問題：是否滿足了客戶的需求？是否站在客戶的立場(chǎng)上，幫助為客戶解決問題。換言之，商場(chǎng)與商家的利益是否一致。以此為標(biāo)準(zhǔn)回頭來審視現(xiàn)在的商場(chǎng)，哪怕是大品牌、經(jīng)營(yíng)好的商場(chǎng)也遠(yuǎn)沒有達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。只不過資本和其他優(yōu)勢(shì)因素的強(qiáng)勢(shì)暫時(shí)性的掩蓋了這個(gè)問題，一旦風(fēng)云變幻，矛盾立即就會(huì)爆發(fā)，而這一天已經(jīng)不遠(yuǎn)了。
四、解決方案
1、基本原則
新時(shí)期的商場(chǎng)一定要從根本上解決目前商場(chǎng)沒有解決、沒能力解決、沒法解決的問題，一定要堅(jiān)決的與商家站在同一戰(zhàn)線上，給消費(fèi)者提供更優(yōu)質(zhì)的購(gòu)物體驗(yàn)。同時(shí)還要兼顧成本、效率、消費(fèi)者習(xí)慣等多方面因素。這就要求操盤者必須跳出商業(yè)管理公司的經(jīng)驗(yàn)范疇，用更高的視角審視、調(diào)整、調(diào)配各方資源，打破舊平衡建立一個(gè)新生態(tài)。
2、戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略高度決定了企業(yè)的視角、速度和影響力。絕大部分商場(chǎng)戰(zhàn)略高度很低，局限于本省或全國(guó)，局限于三年五年內(nèi)能夠達(dá)成什么樣的目標(biāo)。本案以零售業(yè)革命為目標(biāo)，創(chuàng)建全新的商業(yè)生態(tài)，立足本土，放眼世界，在專賣店、超市、百貨、ShoppingMall，城市綜合體之外，再加上一個(gè)新的業(yè)態(tài)——秀場(chǎng)，注腳這個(gè)時(shí)代！
戰(zhàn)略目標(biāo)：建立新零售業(yè)態(tài)——秀場(chǎng)，為轉(zhuǎn)型商場(chǎng)提供范本
發(fā)展路徑：獨(dú)立經(jīng)營(yíng)秀場(chǎng)，驗(yàn)證秀場(chǎng)模式可行——品牌（模式）輸出——收購(gòu)經(jīng)營(yíng)不善的商場(chǎng)改造——形成規(guī)模龐大的新零售業(yè)態(tài)群——登陸資本市場(chǎng)
品牌戰(zhàn)略：CIS系統(tǒng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)，品牌IP化，娛樂化，強(qiáng)調(diào)互動(dòng)性和及時(shí)反映。
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：帶著顧客玩起來
Slogan：好品質(zhì)、玩起來、秀出去
一年計(jì)劃：驗(yàn)證秀場(chǎng)模式可行，高于同體量購(gòu)物中心總營(yíng)收和凈利潤(rùn)的20%。
五年計(jì)劃：品牌輸出和盤活商場(chǎng)雙管齊下，店面總數(shù)超過200家，經(jīng)營(yíng)面積超過500萬(wàn)平方米，尋求上市。
全球化戰(zhàn)略：全球人口密集的城市（500萬(wàn)人口以上）都是我們的目標(biāo)市場(chǎng)。
3、組織革新
組織革新是在新零售背景下必須要做的一件事，傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)絕大部分已經(jīng)不適用了，更多的所謂經(jīng)驗(yàn)豐富的高管來到一個(gè)新的商場(chǎng)，重復(fù)著必然會(huì)被淘汰的動(dòng)作，拿著高薪混著日子，坑害的就是不太明白商場(chǎng)的地產(chǎn)商和投資人。
打破傳統(tǒng)組織架構(gòu)，釋放員工空閑時(shí)間潛力，節(jié)約成本增加效益，以專業(yè)化服務(wù)代替部門制度。
將傳統(tǒng)商場(chǎng)的企劃部獨(dú)立成立全資廣告公司，除負(fù)責(zé)商場(chǎng)本身的宣傳任務(wù)外還可以外接其他廣告設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，提高整個(gè)企業(yè)群的收入；物業(yè)部獨(dú)立成立全資裝修公司和勞務(wù)派遣公司，除負(fù)責(zé)正常商場(chǎng)的維修保養(yǎng)，保潔保安等任務(wù)外，還可以為周邊社區(qū)和寫字間提供配套服務(wù)，增加收入項(xiàng)目；招商部獨(dú)立成立信息咨詢公司，在完成商場(chǎng)招商任務(wù)后可以繼續(xù)與商家保持各類聯(lián)系，為其他子公司提供業(yè)務(wù)來源。
這樣拆分之后有三個(gè)好處：第一節(jié)約成本，商場(chǎng)本部人工減少，主要集中在運(yùn)營(yíng)方面，人工成本大大減少，而收入并不受影響；第二子公司風(fēng)險(xiǎn)低效率高，原本商場(chǎng)的各方面預(yù)算變成了購(gòu)買相應(yīng)子公司的服務(wù)，從復(fù)雜的部門間合作關(guān)系變成了簡(jiǎn)單的交易關(guān)系，效率必然大幅提高，而子公司方面因?yàn)橛猩虉?chǎng)的預(yù)算訂單，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)極低，獨(dú)立成活的可能性變高，而靈活性也遠(yuǎn)非部門可比；第三收入渠道增加，各子公司都可以獨(dú)立對(duì)接外部業(yè)務(wù)形成新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)，突破商場(chǎng)盈利瓶頸。
4、實(shí)施步驟
① 戰(zhàn)略確定
② 基礎(chǔ)設(shè)施改造
③ 業(yè)務(wù)流程梳理確定
④ 預(yù)算編制
⑤ 子公司成立
