從今年3月在北京試點后，便利蜂的精品咖啡店中店不眠海Sober Hi在4個月的時間里，依托原有便利蜂門店，迅速開出100家店。

在跨界做茶飲這件事上，便利蜂此前也做過多次嘗試，如去年上半年就曾試點，同為店中店模式的新式茶飲店蜂小茬等。但像不眠海這樣將門店高調(diào)迅速地在全國范圍內(nèi)鋪開，還是頭一回。

一方面，精品咖啡賽道今年的火爆，是不眠海被看重的原因之一。以Manner、瑞幸為代表，更平價、更重功能性的即買即走式咖啡品牌被資本與消費者認可。

被輪番教育的市場催生出更多消費者對平價精品咖啡的需求，作為通過大數(shù)據(jù)和算法，緊跟每個網(wǎng)紅商品風(fēng)口的“追風(fēng)者”，便利蜂入局并不令人驚訝。

另一方面，便利蜂的長處之一就是能通過數(shù)字化管理將門店運營模型進行精準(zhǔn)測算，在投放新品，或試點新模式時，能夠盡量通過最少的點位，預(yù)測出最終的效果。

既然不眠海已經(jīng)進入到大規(guī)模復(fù)制的階段，可見它與便利蜂此前多此嘗試的其他店中店不同，不眠海所能帶來的商業(yè)價值已經(jīng)被便利蜂認可。

很多人對不眠海的定位和購買場景存在疑慮，便利蜂原本就提供機打咖啡的售賣，不眠海是否與其產(chǎn)生沖突？不眠海的價格和Manner與瑞幸相差無幾，那么不眠海的競爭力在哪兒？

事實上，如果將不眠海當(dāng)作一個獨立的咖啡品牌來分析與對標(biāo)，就有點失焦了。當(dāng)下，在不眠海故事中的主角，其實還是便利蜂。

場景的進一步補足

按照便利蜂給36氪－未來消費的說法，其計劃未來將不眠海變成所有門店的標(biāo)配。

這乍一聽可能有點匪夷所思，各地便利蜂門店的運營情況不同，門店面積也不同，為什么要執(zhí)著于分出一部分空間，損失掉部分商品營收并支出額外咖啡師的成本，用來做不眠海呢？

先看不眠海與便利蜂之間的物理上的門店運營關(guān)系，有點像麥咖啡之于麥當(dāng)勞。

6平米左右的不眠海以店中店模式置入便利蜂空間，在產(chǎn)品研發(fā)、制作、銷售過程中和便利蜂共享資源，但在人員配置、視覺形象、促銷活動等方面與麥咖啡相同，又是相對獨立的。

定價方面，不眠海將基礎(chǔ)款咖啡壓低到10元這個接近機打咖啡的價位，而其他特殊風(fēng)味的咖啡與手沖咖啡價位則在15-20元之間，也略低于瑞幸與Manner。

與咖啡比起來，不眠海的新式茶飲則價格更低，楊枝甘露、多肉葡萄等網(wǎng)紅口味飲品價格在15元左右，比奈雪的茶、喜茶低10元以上，和茶百道價位類似。

不僅價目表上定價偏低，事實上消費者在首次購買不眠海飲品時，還可以在便利蜂小程序中領(lǐng)取優(yōu)惠券，折合下來3-5元便可買一杯飲品。后續(xù)，便利蜂小程序中仍有各類促銷活動，可將原價20元的飲品價格壓到10元左右。

從初期的虧本促銷中，可以看出便利蜂對于不眠海的推動力度之大。

事實上，不眠海之于便利蜂，其實并非什么一拍腦袋想出來的新品類，而是便利蜂一直圍繞“年輕白領(lǐng)日常飲食”方面的補足。

熱食對于便利店的重要性眾所周知，比如7-ELEVEn在日本區(qū)域鮮食占所有商品銷售額的50%，鮮食與牛奶乳飲等日配商品占毛利的60%。而在中國區(qū)域，便利店本土化的一個重要措施就是，增加了以盒飯為代表的熱餐。

對于便利蜂來說，盒飯熱餐為第一品類，占據(jù)了1/3的銷售額，主要消費場景為office人群的工作餐。

工作餐并不只是指代正餐。除了可當(dāng)做早餐的玉米、包子、三明治，當(dāng)午餐的盒飯，以及作為晚餐夜宵的各類丸串，便利蜂還在店中增加了小番茄、藍莓、香蕉、小黃瓜等方便食用的，適合作為下午茶的水果品類。各類零食的主要購買場景，也為白領(lǐng)工作加班閑暇間順手購買。

可見，便利蜂想打造的，便是圍繞年輕白領(lǐng)工作場景中，對于“吃”的一站式消費場景。順其自然，消費者下午茶的首選，自然為新式茶飲或精品咖啡。

這也是此前便利蜂的機打咖啡難以滿足的。機打咖啡價格低廉，口味一般，消費者購買主要是為了其提神醒腦的功能性，而不是像奶茶那般喝了讓人幸福感提升。

所以，為了補足便利蜂店鋪在品類上與功能上的缺失，喜茶、奈雪、星巴克的平替不眠海成為標(biāo)配是必須的。

一方面，不眠海的價格遠低于新式茶飲店，這和其盒飯的邏輯相同，用極低的價格喝到口味尚可的茶飲；另一方面，年輕白領(lǐng)的吃飯、下午茶、夜宵等場景都可以在便利蜂“一鍵”完成。

便利蜂從而可以進一步擴大鮮食熱食帶來精準(zhǔn)客群的購物場景，更深的將便利蜂與方便美食這一概念聯(lián)系在一起。

“跟風(fēng)”的自有商品

毫無疑問，便利蜂是個會講故事的公司。從最初的數(shù)據(jù)驅(qū)動，到自有商品，到如今的新式茶飲+精品咖啡，都有足夠的想象空間。

便利蜂的算法與大數(shù)據(jù)，能使其將風(fēng)險降至最小，選擇最穩(wěn)妥的方式發(fā)展。

以其自有品牌“蜂質(zhì)選”為例，便利蜂曾向36氪-未來消費解釋過推出一款新的自有商品的過程。首先，便利蜂會分析全網(wǎng)數(shù)據(jù)，判斷市場流行趨勢，分析出哪些單品或哪個分類是表現(xiàn)好的。

以蜂質(zhì)選的一款蜜桃水為例，便利蜂在推出自有商品飲料的時候，會把飲品的維度做進一步細分，包括口味、容量、包裝形式等，然后針對這些更加具象的維度進行建模，最后分析出所有最佳的排列組合。

這種模式同樣可以在不眠海的菜單中體現(xiàn)出來，草莓多多、楊枝甘露、多肉楊梅、多肉草莓、多肉芒芒，包括椰子風(fēng)味系列，都是市面上的網(wǎng)紅飲品。

通過匯總市場上正在受歡迎的商品與口味，再推出自己的相似商品，確實在某種程度上可以保證銷售額。比如筆者在前往不眠海探店時，自然而然購買了多肉葡萄與生椰拿鐵，這兩款口味較為熟悉的飲品。

但與原版飲品（喜茶和瑞幸的產(chǎn)品）相比，不眠海的飲品口感還是有一定差距的（僅代表個人體驗，不排除各人喜好差異）。不僅如此，其常規(guī)的精品咖啡，如芝香奶蓋咖啡等，也不算太好喝。大眾點評上的用戶評價中看出，也不乏有消費者指出，便宜是便宜，但不眠海本身定位就是下午茶與精品咖啡，在同樣中等價位的店鋪選擇上，口感還是第一決策點。

便利店，尤其是便利蜂此類已經(jīng)將到店購買餐點作為主要消費場景的便利店，其實在精品咖啡的售賣上是有一定優(yōu)勢的。比如，到店購買可避免外賣途中對咖啡口感的影響。

而不眠海的咖啡口感問題，主要來源于便利蜂對口味的“投入不足”。具體來說，雖然不眠海的咖啡豆和機器品質(zhì)不差，但在咖啡師方面，招聘網(wǎng)站上顯示“無經(jīng)驗皆可”；同時奶蓋口感一般，水果并不是鮮果背后，是不眠海的飲品并沒有努力去做到100分，而是卡位在60分及格線（當(dāng)然定價就決定了其定位，十幾塊的價格做出三十幾塊的產(chǎn)品也不現(xiàn)實）。

而這不僅是不眠海一個品牌的問題，便利蜂此前也“跟風(fēng)”推出很多網(wǎng)紅零食，如肉干、雞爪，包括蛋糕面包等，但始終沒有一款出圈商品，一方面，沒有一款如冰皮蛋糕之于羅森的代表商品，另一方面，很多產(chǎn)品都是是對其他品牌的像素級模仿。

這讓便利蜂的自有商品始終呈現(xiàn)出一種定位不清晰的感覺。這些商品確實可以通過壓低成本賺到錢，但又始終追著風(fēng)向跑，無法擺脫“低配”的感受。

事實上，如何做好自有商品，不只是便利蜂一家公司的問題，目前也并沒有一個評判便利店做自有商品好壞的標(biāo)準(zhǔn)。我們不能認為，便利蜂這種快速抓跟熱點，并快速迭代的自有商品打法不正確。

畢竟術(shù)業(yè)有專攻，便利店的優(yōu)勢更多在做渠道而非做商品。若將便利店零售的競爭力全部聚焦于差異化商品身上，其實反而容易釋放出能力上的局限，同時還增加了商品價值打造的難度。

如何平衡自有商品口感打磨與成本控制之間的關(guān)系，大概是便利蜂接下來需要重點思考的問題。