本期導(dǎo)讀：

1，城市化大趨勢(shì)中楸準(zhǔn)機(jī)會(huì)向大城市發(fā)展

2，樹立價(jià)格形象重拾大眾顧客——源自于兩項(xiàng)調(diào)查的再定位

3，運(yùn)營(yíng)能力的執(zhí)行落實(shí)在賣場(chǎng)

4，采購買手能力提升的三個(gè)場(chǎng)景

5，實(shí)體店全渠道發(fā)展是大勢(shì)但更要行動(dòng)

6，供應(yīng)鏈整合要有大格局

中國(guó)超市超市這幾年出現(xiàn)了一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象，以外資為代表的大賣場(chǎng)超市業(yè)態(tài)都在退出中國(guó)，國(guó)內(nèi)一些大型連鎖超市公司在跨區(qū)域發(fā)展中遇到瓶頸，但一些三四線城市中的超市卻逆向地向省會(huì)大城市發(fā)展，如大張從洛陽進(jìn)入鄭州，佳惠從懷化進(jìn)入長(zhǎng)沙，襄陽好鄰居進(jìn)入武漢，家家利從介休進(jìn)入了太原，比優(yōu)特從鶴崗進(jìn)入哈爾濱和沈陽。

這種逆向發(fā)展的現(xiàn)象，是否意味著區(qū)域領(lǐng)先的小公司比全域的大公司要強(qiáng)，它是否會(huì)成為一種趨勢(shì)?帶著這兩個(gè)問題我考察了黑龍江比優(yōu)特超市公司，因?yàn)橹挥兴M(jìn)入了兩個(gè)省會(huì)城市。

城市化大趨勢(shì)中楸準(zhǔn)機(jī)會(huì)向大城市發(fā)展

比優(yōu)特超市公司創(chuàng)立地在黑龍江鶴崗市，經(jīng)濟(jì)以煤礦業(yè)為主，這幾年小煤礦在關(guān)，大煤礦產(chǎn)能下降經(jīng)濟(jì)效益不好，但關(guān)鍵是人口外流嚴(yán)重，在一個(gè)人口不足100萬的東北邊遠(yuǎn)地級(jí)市里，比優(yōu)特超市的年銷售規(guī)模已經(jīng)到了十幾億，再要發(fā)展就是企業(yè)內(nèi)各門店的惡性競(jìng)爭(zhēng)了。

中國(guó)城市化的過程就是人口向大城市集中的過程，企業(yè)必須順勢(shì)而為。為此，比優(yōu)特超市公司制定了向省會(huì)城市哈爾濱挺進(jìn)發(fā)展的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)就是為了靠近大城市的大客流人群，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。2014年9月進(jìn)入了哈爾濱市郊縣，2017年4月進(jìn)入了哈爾濱市城區(qū)。

至2019年11月，比優(yōu)特在哈爾濱市共開設(shè)了19家超市，初步奠定了在哈爾濱市超市中規(guī)模與消費(fèi)者口碑中領(lǐng)先地位。相比其他從小城市進(jìn)入省會(huì)大城市的超市公司，比優(yōu)特超市實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的決心不僅僅是在較短時(shí)間在哈爾濱取得市場(chǎng)領(lǐng)先的地位，并且在2017年6月就把總部從鶴崗遷往哈爾濱，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)的真正轉(zhuǎn)移。

這種發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移使比優(yōu)特超市不但更接近了大客流的目標(biāo)顧客，也使公司在人力資源和供應(yīng)鏈資源上獲的了更好的發(fā)展條件。董事長(zhǎng)孟繁中對(duì)我說，下了大的決心，花了大的功夫和財(cái)力把總部遷往哈爾濱，就是要把總部管理人員的心放在哈爾濱，因?yàn)�，從事業(yè)的聚焦度上說，一定是，“人在哪里，心就在哪里，心在哪里，收獲就在哪里？”

(作者與比優(yōu)特集團(tuán)公司董事長(zhǎng)孟繁中)

樹立價(jià)格形象重拾大眾顧客——源自于兩項(xiàng)調(diào)查的再定位

比優(yōu)特超市在哈爾濱老百姓的心目和口碑中，商場(chǎng)壞境好，商品品質(zhì)好，服務(wù)好，但董事長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)為什么沒有顧客說比優(yōu)特的價(jià)格好，價(jià)格便宜呢？于是他進(jìn)行了一項(xiàng)對(duì)內(nèi)部職工的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，比優(yōu)特職工中超過一半以上的不在自己工作的超市購物，尤其是一線員工，是價(jià)格高了嗎? 孟繁中緊急著又對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商品價(jià)格尤其是小雜貨店價(jià)格做了調(diào)查，竟然發(fā)現(xiàn)有1000多個(gè)消費(fèi)者高頻度購買的商品高于了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這兩項(xiàng)調(diào)查使他警覺到比優(yōu)特正在失去大眾顧客！雖然這幾年消費(fèi)在升級(jí)，許多超市都通過客單價(jià)驅(qū)動(dòng)來優(yōu)化顧客結(jié)構(gòu)，吸引年輕人進(jìn)店，但大眾的顧客群還是占了50%�。∷麤Q定比優(yōu)特還是要定位全客層顧客群，要堅(jiān)持超市服務(wù)大眾消費(fèi)的初心。

對(duì)中國(guó)許多超市而言，遇到兩難選擇的問題是，用客單價(jià)驅(qū)動(dòng)來優(yōu)化顧客結(jié)構(gòu)，符合消費(fèi)升級(jí)大趨勢(shì)，但把大眾顧客攔在了門外，客單價(jià)提高，客流量減少這對(duì)矛盾如何解決？比優(yōu)特的做法是，在優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)的同時(shí)，確定高頻度購買率商品市場(chǎng)最低價(jià)的方針，樹立價(jià)格形象。

最高頻度的生鮮食品最低價(jià)該對(duì)標(biāo)誰呢？孟繁中經(jīng)過多次凌晨探訪早市發(fā)現(xiàn)，生鮮果菜類商品最低價(jià)在街頭早市，為此，比優(yōu)特打出了“比早市價(jià)更便宜”的招牌，推出“圍人商品堆頭”和擴(kuò)大常用品價(jià)格帶等措施，并公示顧客，如發(fā)現(xiàn)有低于比優(yōu)特價(jià)格的，比優(yōu)特超市將按照顧客在本超市購買商品差價(jià)的2倍賠付給顧客。

價(jià)格形象一樹立，客流量迅速回升，短期內(nèi)就上升了20％！企業(yè)的目標(biāo)顧客可以各異，但比優(yōu)特選擇了最難的全客層目標(biāo)顧客群，這是在挑戰(zhàn)自己的能力，勇氣可嘉，但實(shí)力可鑒。

(滿足全客層需要的食鹽單品數(shù)可達(dá)25個(gè))

運(yùn)營(yíng)能力的執(zhí)行落實(shí)在賣場(chǎng)

資本推動(dòng)下的零售業(yè)創(chuàng)新大潮似乎已露退潮之勢(shì)，模式創(chuàng)新可能要被提升運(yùn)營(yíng)能力尤其是執(zhí)行力所替代，沉下心來提升運(yùn)營(yíng)能力已經(jīng)在零售業(yè)中形成共識(shí)。比優(yōu)特的許多做法很有成效，值得推廣。比如，零售業(yè)中采購與營(yíng)運(yùn)一直是一對(duì)矛盾，如何解決與協(xié)調(diào)好十分重要。 在許多超市中貨架端頭商品和走道中堆頭商品配置陳列權(quán)都在商品部，但比優(yōu)特規(guī)定門店有權(quán)可以在三天之后視端頭和堆頭的商品動(dòng)銷率情況移動(dòng)商品位置，把門店認(rèn)為動(dòng)銷快的商品調(diào)換上去，但依據(jù)的都是數(shù)據(jù)。在比優(yōu)特超市里端頭和堆頭商品都有一個(gè)二維碼，理貨員可以通過手機(jī)掃描實(shí)時(shí)地知曉動(dòng)銷情況作出調(diào)整，采購與營(yíng)運(yùn)在一個(gè)數(shù)據(jù)平臺(tái)上對(duì)話和互動(dòng)，商品的動(dòng)銷率就大幅提升。

(理貨員隨時(shí)檢核端頭堆頭商品動(dòng)銷情況作出調(diào)整)

一般來說，堆頭商品會(huì)陳列在進(jìn)口處和主通道上，比優(yōu)特超市會(huì)根據(jù)一天之內(nèi)不同時(shí)段的消費(fèi)者不同，多次地更換堆頭商品，效果奇好。端頭商品往往會(huì)引導(dǎo)顧客走進(jìn)中央陳列貨架從而帶活帶動(dòng)超市全賣場(chǎng)的銷售，比優(yōu)特超市在堆頭和端頭商品上的這種管理方式直接推動(dòng)了許多商品的動(dòng)銷，滯銷率也大大下降了。

(超市進(jìn)口處的堆頭必須“圍人”，因各時(shí)段客層不同，“圍人堆頭”商品一天多換)

除了采購營(yíng)運(yùn)之外，物流與信息等部門的高效率也是直接能產(chǎn)生效益的，在比優(yōu)特物流部門通過對(duì)商品尤其是日配品的配送效率的提高，大大壓縮了門店的庫存，門店就會(huì)想法設(shè)法把多出來的倉庫改為店鋪出租出去增加收入，在比優(yōu)特商鋪出租收入歸門店不歸總部。

信息部門會(huì)在每周二對(duì)門店下達(dá)滯銷商品清單，門店根據(jù)清單對(duì)商品進(jìn)行貨位和陳列方式的調(diào)整，根據(jù)清單所列出的五項(xiàng)原因?qū)N商品進(jìn)行調(diào)整，一周后仍無效果，就把滯銷商品提交商品部處理，責(zé)任和權(quán)限劃分的清楚。每周清單對(duì)降低門店的商品滯銷率貢獻(xiàn)極大，同時(shí)也對(duì)商品部提出了更高的商品適銷率要求。 案例說明，對(duì)零售企業(yè)而言，運(yùn)營(yíng)能力的提升是要提高門店賣場(chǎng)的執(zhí)行力。

采購買手能力提升的三個(gè)場(chǎng)景

今天許許多多的零售企業(yè)都在改變過去依賴于向供應(yīng)商收取費(fèi)用的盈利模式，這種改變首先是采購方式的改變，用買手制來替代收費(fèi)制，在培養(yǎng)買手上面比優(yōu)特是舍得大投資的，因?yàn)�，這種培養(yǎng)不僅僅是資金風(fēng)險(xiǎn)、商品不適銷等的代價(jià)，更重要的是信任和企業(yè)人才的培養(yǎng)。

許多超市企業(yè)都在推出現(xiàn)金采購制度，建立不依賴于供應(yīng)商特別是大品牌供應(yīng)商的供應(yīng)鏈，這個(gè)方向是對(duì)頭的，但比優(yōu)特超市在現(xiàn)金采購制的基礎(chǔ)上對(duì)買手提出了更高的要求，即采購買手在采購商品時(shí)、在制定商品采購計(jì)劃時(shí)，一定要有采購進(jìn)來的商品在賣場(chǎng)銷售的場(chǎng)景、要有顧客在消費(fèi)商品時(shí)的場(chǎng)景、要有商品在線上渠道銷售的場(chǎng)景。

這些場(chǎng)景在比優(yōu)特都是一個(gè)個(gè)案例串起的動(dòng)人畫面：

自然馨滲稻谷香味的大米。比優(yōu)特舉辦過大米節(jié)，許多廠商大米齊聚比優(yōu)特，但發(fā)現(xiàn)許多大米廠商稻谷貨源不穩(wěn)定，直接影響大米口感。為此，采購人員奔赴產(chǎn)地，收購水稻打造自有品牌大米。在插秧期親眼看著灌入稻田的水是江水，在抽穗揚(yáng)花期緊盯著稻田作業(yè)流程，在收割期看著在田野上自然晾曬干的稻谷(不是機(jī)器烘干的稻谷)碾成新米，只有自然晾曬干的稻谷才會(huì)馨滲稻谷香味于米粒中。采購行為從簡(jiǎn)單買賣轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品的過程管理。

孩子為什么不喜歡吃煮雞蛋—溏心蛋。比優(yōu)特采購人員發(fā)現(xiàn)孩子都不喜歡吃煮雞蛋，探究原因是雞蛋黃太粉了，粘牙粘嘴口感不好，有沒有口感好的煮雞蛋呢?比優(yōu)特高層管理人員在日本考察期間偶然發(fā)現(xiàn)在日本的早餐中有一種煮雞蛋口感特別好，叫做溏心蛋，當(dāng)即決定把這樣好吃的雞蛋引進(jìn)比優(yōu)特系統(tǒng)讓顧客也能買到。采購人員走偏四方終于在廣東找到溏心蛋的生產(chǎn)工廠，全程冷鏈運(yùn)回東北，只為了讓孩子們喜歡!溏心蛋現(xiàn)在除了孩子之外成了老少咸宜的比優(yōu)特標(biāo)志性商品。

店長(zhǎng)推薦牌子，必須是經(jīng)盲測(cè)都認(rèn)為是好的商品才能插上。店長(zhǎng)推薦這塊牌子最早出現(xiàn)在家樂福賣場(chǎng)，在比優(yōu)特能夠插上這塊牌子的必須是經(jīng)采購、營(yíng)運(yùn)和門店人員共同盲測(cè)品鑒后認(rèn)為是好商品才能插上去，形成了一套品質(zhì)管控流程，不好的東西不能推薦給顧客，這是鐵律。

配合采購人員的三個(gè)場(chǎng)景，比優(yōu)特還要求店長(zhǎng)和營(yíng)業(yè)人員學(xué)習(xí)商品知識(shí)，為此掀起了“愛上商品”活動(dòng)，并提出一個(gè)要求，采購向營(yíng)運(yùn)部和門店人員介紹商品，門店向顧客介紹商品，要具有一句封喉的語言概括能力，精彩!

實(shí)體店全渠道發(fā)展是大勢(shì)但更要行動(dòng)

此次中國(guó)零售業(yè)領(lǐng)袖峰會(huì)上，業(yè)界大佬都提出了一個(gè)共同的問題，實(shí)體店用什么方式發(fā)展線上銷售渠道。從比優(yōu)特發(fā)展線上業(yè)務(wù)的實(shí)踐上可以得到一些啟示。

1、線上業(yè)務(wù)主導(dǎo)人員是業(yè)務(wù)人員，而不是信息部的技術(shù)人員。因?yàn)槎ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的人員懂技術(shù)但不懂管理，對(duì)商品以及與各業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)溝通都較生疏，用懂業(yè)務(wù)溝通能力強(qiáng)的人來主導(dǎo)線上業(yè)務(wù)，效果會(huì)更好。因?yàn)橹R(shí)轉(zhuǎn)換的實(shí)踐證明，線下業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)和掌握線上信息和營(yíng)銷技術(shù)快，而線上信息技術(shù)人員要掌握線下的業(yè)務(wù)知識(shí)難度大很多，有時(shí)甚至是不可能。

2、實(shí)體店發(fā)展線上業(yè)務(wù)核心是自己的線下業(yè)務(wù)要做好，今年餓了嗎東北地區(qū)業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)最快的公司之一是比優(yōu)特，經(jīng)過餓了嗎公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，比優(yōu)特公司的商品性價(jià)比高，商品選擇度高，服務(wù)好，因此通過第三方的流量接入就會(huì)產(chǎn)生線上業(yè)務(wù)的大增長(zhǎng)。

3、實(shí)體店發(fā)展線上業(yè)務(wù)以我為主還是以外部的頭部電商或第三方為主？

這個(gè)問題困擾著很多實(shí)體零售商。對(duì)這個(gè)問題的決定取決于兩個(gè)方面，一是實(shí)體零售商公司是否把線上線下業(yè)務(wù)作為公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，二是實(shí)體零售商公司的規(guī)模大小。大公司如果把線上線下業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)就一定堅(jiān)持以我為主，第三方為輔的方針，小規(guī)模公司是可以將第三方服務(wù)商作為主要的向全渠道發(fā)展的途徑。 比優(yōu)特公司采取的方式是，拓展線上業(yè)務(wù)的前期以接入第三方服務(wù)商為主，在搭建自己的線上平臺(tái)時(shí)先從低成本的小程序開始，等線上業(yè)務(wù)跑通跑順了再開發(fā)自己的APP平臺(tái)，目標(biāo)還是要建設(shè)自己的線上業(yè)務(wù)平臺(tái)。比優(yōu)特的這種做法值得中小實(shí)體零售商借鑒。

目前國(guó)內(nèi)實(shí)體零售商中深圳天虹線上業(yè)務(wù)拓展是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的，核心是自己具有了很強(qiáng)的線上業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)建能力和線上業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)能力，自己還有著300多人的線上線下系統(tǒng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，其開發(fā)能力甚至在與IBM公司競(jìng)標(biāo)永旺(中國(guó))的項(xiàng)目中勝出。

五星集團(tuán)公司的董事長(zhǎng)汪建國(guó)也告訴我，發(fā)展全渠道以自己為主，但對(duì)大多數(shù)中小零售商而言借鑒比優(yōu)特的模式更有現(xiàn)實(shí)意義，因?yàn)榱闶燮髽I(yè)發(fā)展全渠道業(yè)務(wù)是一個(gè)根本方向，不能拒絕，不能等，在進(jìn)取中審視度勢(shì)不斷進(jìn)行方式方法上的適時(shí)調(diào)整。

4、實(shí)體零售商發(fā)展線上業(yè)務(wù)要有實(shí)際行動(dòng)。比優(yōu)特超市地處黑龍江省，是一個(gè)人口導(dǎo)出省，大量的線上訂單都是省外顧客家庭親情關(guān)懷的訂單，主要受單人群是老人和孩子，在有些區(qū)域甚至高達(dá)70%，東北冬季時(shí)間長(zhǎng)溫度低，消費(fèi)者線上購買率高，中國(guó)進(jìn)入老年化和少子化時(shí)代，線上跨省跨國(guó)訂單增長(zhǎng)是個(gè)大趨勢(shì)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際比優(yōu)特公司采取了多項(xiàng)行動(dòng)措施： 第一，把線上訂單不滿足率作為調(diào)整自身商品和服務(wù)的動(dòng)力，線上推動(dòng)線下改進(jìn);第二，開發(fā)線上渠道的專享商品;第三，把門店的庫房從過去改造成商鋪出租轉(zhuǎn)為改造成配送的前置倉;第四，開發(fā)建設(shè)適應(yīng)線上業(yè)務(wù)的線下MIS和POS系統(tǒng)，行動(dòng)實(shí)實(shí)在在;第五，強(qiáng)化門店線上銷售意識(shí)，并在銷售目標(biāo)和績(jī)效考核上落到實(shí)處。

供應(yīng)鏈整合要有大格局

零售業(yè)過去幾年在新零售數(shù)字化的引領(lǐng)下，在顧客端和門店流量端上取得了長(zhǎng)足的進(jìn)展，但在供應(yīng)鏈端上動(dòng)作不大，進(jìn)步不快，比優(yōu)特超市地處祖國(guó)北疆，是一個(gè)遠(yuǎn)離供應(yīng)鏈源頭的超市，在供應(yīng)鏈整合上有著迫切的需求，從大的格局上來搭建自己的供應(yīng)鏈，體現(xiàn)在四個(gè)方面：

1、設(shè)立現(xiàn)金采購目標(biāo)，將廠商作為戰(zhàn)略合作伙伴。中國(guó)超市在過去20多年的發(fā)展中存在著三大惡習(xí)，并發(fā)揮的淋漓盡致，向供應(yīng)商收取名目繁多的通道費(fèi)用、惡意延長(zhǎng)付款賬期、經(jīng)銷買斷制下的無理由退貨。不改變這些惡習(xí)中國(guó)超市無法取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)步。比優(yōu)特超市的現(xiàn)金采購目標(biāo)是，使用綜合進(jìn)貨成本分析法，將采購成本直接降到最低，采取無收費(fèi)、無賬期和無退貨的采購原則，目標(biāo)到2020年戰(zhàn)略合作伙伴數(shù)量占比達(dá)到60%。

2，遵循商品流向規(guī)律重建供應(yīng)鏈。整個(gè)東北地區(qū)消費(fèi)品流通集散地不在哈爾濱，而在沈陽，比優(yōu)特跨省進(jìn)入遼寧沈陽開店其目標(biāo)有兩個(gè)，第一，沈陽比哈爾冰經(jīng)濟(jì)總量大，人口多，購買力強(qiáng)，第二，能從貨源集散地上拓寬供應(yīng)鏈，完善自己的供應(yīng)鏈，做強(qiáng)自己。比優(yōu)特進(jìn)入大城市是這樣思考的，但許多處在大城市中的企業(yè)反而考慮更多的是如何攫取供應(yīng)商的利益，而不是做強(qiáng)自己，大企業(yè)要反思!

3，生鮮采購從源頭采購轉(zhuǎn)向源頭基地建設(shè)。對(duì)生鮮中的鮮活農(nóng)產(chǎn)品比優(yōu)特歷來是從生產(chǎn)基地采購的，公司常年在基地有著50多個(gè)采購人員，做到了我一直提倡的“走遍千山萬水，吃遍千辛萬苦”，但他們發(fā)現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)條件下貨品源頭的信息已經(jīng)消除了不對(duì)稱性，采購優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不明顯了，他們計(jì)劃采取源頭基地建設(shè)的措施，從種子、水源、土壤和種植采摘和物流等環(huán)節(jié)入手進(jìn)行鮮活農(nóng)產(chǎn)品的基地建設(shè)，走訂單農(nóng)業(yè)之路。

4，發(fā)展社區(qū)團(tuán)購重在供應(yīng)鏈建設(shè)。社區(qū)團(tuán)購這幾年發(fā)展迅猛，但也退潮迅猛，比優(yōu)特對(duì)此現(xiàn)象的研究發(fā)現(xiàn)，發(fā)展迅猛的原因是社區(qū)團(tuán)購的商業(yè)邏輯是對(duì)的，可以走通，退潮迅猛的原因是組織者沒有好的供應(yīng)鏈。為此，比優(yōu)特公司在門店為社區(qū)團(tuán)購組織者前提下，把重心放在供應(yīng)鏈的建設(shè)上，在商品和服務(wù)下狠功夫。

中國(guó)零售業(yè)未來的發(fā)展中，如果在大城市發(fā)展起來的大公司不做根本改變的話，那只是大而不是強(qiáng)，那么從小城市發(fā)展起來，做的強(qiáng)的公司逆勢(shì)向大城市發(fā)展是否能成為大趨勢(shì)，拭目以待。

（來源：零售顧事，文/聯(lián)商網(wǎng)特約專欄作者、上海連鎖經(jīng)營(yíng)研究所所長(zhǎng)顧國(guó)建，本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場(chǎng)）