聯(lián)商專欄：嬰童市場的潛力讓資本嗅到了氣息，行業(yè)由眾多散戶組成，給眾人可以一統(tǒng)江湖的想象空間。不少資本早已悄然布局，試圖找出嬰童市場的王者，復(fù)制當(dāng)年蘇寧電器的豪情。

愛嬰室的上市打響了嬰童連鎖品牌登陸主板資本市場的第一槍，嬰童行業(yè)未來專業(yè)化、規(guī)�；t利也成為資本市場圍獵的新對象。愛嬰室能否借資本市場逐鹿中原，分割市場紅利，一戰(zhàn)成名，成為市場關(guān)注的焦點(diǎn)。

愛嬰室偏安一隅，號稱華東市場板塊老大，實(shí)際上連在大本營上海，都很多人不知道有這么一家嬰童連鎖企業(yè)，甚至和眾多名字相近的企業(yè)有什么區(qū)別，都讓人傻傻分不清楚。而這種焦灼給首家上市的愛嬰室?guī)淼牟粌H是壓力，也是動(dòng)力。嬰童市場處于王侯將相寧有種乎，兵強(qiáng)馬壯者為之！打戰(zhàn)實(shí)則打的是錢，考驗(yàn)的是燒錢能力，愛嬰室的融資能力已經(jīng)稍微領(lǐng)先行業(yè)一小步。

愛嬰室的主要對手仍舊是所在區(qū)域的老對手，不論在上海、江浙或是福建，愛嬰室都未能有效拉開競爭對手，每個(gè)街區(qū)、巷戰(zhàn)都咬得很死。未來對手還包括嬰童賣場孩子王、專業(yè)店mothercare、加盟店為主的愛嬰島等，如果沒有把其中一個(gè)實(shí)力對手打趴下，愛嬰室終究無法證明自己王者之氣。

從戰(zhàn)略上看，愛嬰室采取的是城市包圍農(nóng)村策略。通過拿下核心城市，再向周邊城市擴(kuò)散。如：浙江重點(diǎn)攻擊杭州、寧波兩座城市；福建重點(diǎn)進(jìn)攻福州、廈門兩地。

以愛嬰室募集資金投向來看，未來兩三年，繼續(xù)深入挖掘?qū)幉�、廈門等城市為主。這些核心城市聚集了該省份大部分優(yōu)質(zhì)資源，消費(fèi)力相對集中，使得進(jìn)攻優(yōu)質(zhì)城市可以獲得最大收割。同時(shí)愛嬰室投入部分資源在蘇南和廣東，北上鉗制孩子王注意力，南下干擾珠三角的愛嬰島，以便在中間腹地贏得更多時(shí)間，進(jìn)行區(qū)域夯實(shí)。愛嬰室的策略以夯實(shí)為主，消滅本區(qū)域內(nèi)有生戰(zhàn)斗力。其募集資金投向注定了愛嬰室未來三年內(nèi)仍屬于區(qū)域小霸王。如果所在江浙滬閩區(qū)域出現(xiàn)資本扶持頭部勢力與其進(jìn)行對攻，愛嬰室又無法快速擺脫的話，則容易陷入?yún)^(qū)域戰(zhàn)泥塘。如果市場能夠給予三年時(shí)間，讓愛嬰室坐實(shí)江浙滬閩龍頭，愛嬰室就有本錢可以征戰(zhàn)全國大賽。

從戰(zhàn)術(shù)上看，行業(yè)前景與企業(yè)發(fā)展能否同步，一般取決于流量紅利、供應(yīng)鏈能力、服務(wù)能力等。

流量紅利帶來的是企業(yè)與消費(fèi)者的可觸達(dá)性，接觸面越多，產(chǎn)生的交易機(jī)會越大。

流量現(xiàn)階段主要有三種，即線上流量、購物中心流量、街鋪流量

線上流量對于大部分嬰童連鎖品牌距離較遠(yuǎn)，投入成本去燒，意義有時(shí)候并不是太大。線下市場夠大，只要跑贏競爭對手就夠了，不一定直接跟線上開撕。嬰童行業(yè)跟其它行業(yè)又有所不同，消費(fèi)者對于線下交流需求要求較高，只要生意做得厚道又有一定專業(yè)性背書，并不擔(dān)心來自線上的攻擊。

線下流量主要來自于購物中心流量和街鋪流量，其中街鋪流量開始分化，一部分轉(zhuǎn)移到購物中心，一部分被社區(qū)街鋪截流。近年來，一些商業(yè)街鋪業(yè)績開始出現(xiàn)下滑，特別是商業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)；縣城及以下地方往往只要一兩個(gè)中心點(diǎn)，表現(xiàn)得還能堅(jiān)挺。

購物中心主要以孩子王為首，通過開設(shè)大店，形成區(qū)域輻射，并通過運(yùn)營進(jìn)行深度滲透，成為流量轉(zhuǎn)移的受益者。

愛嬰室在追逐流量時(shí)，表現(xiàn)得比較果決，去商業(yè)街店，往購物中心靠攏跡象明顯。這為其在未來享受購物中心流量紅利帶來更多與消費(fèi)者的可觸達(dá)性。在門店切換的時(shí)候，競爭對手也會同步切換。愛嬰室早期對手為街鋪勁敵，街鋪對手差不多與其同步發(fā)展起來，戰(zhàn)斗力強(qiáng)弱不一。購物中心級別對手則為mothercare這類專業(yè)級選手和孩子王大賣場。進(jìn)入購物中心享受流量紅利的同時(shí)，愛嬰室能否與消費(fèi)者建立強(qiáng)鏈接，深入滲透社區(qū)，擺脫社區(qū)店圍堵，是相當(dāng)考驗(yàn)的一件事情。

供應(yīng)鏈管控能力則是企業(yè)能否有足夠后勁的保障

愛嬰室和孩子王是國內(nèi)直營模式表現(xiàn)比較強(qiáng)悍的企業(yè)。直營模式在擴(kuò)張質(zhì)量上往往優(yōu)于加盟模式。愛嬰室的專賣店模式與孩子王的大賣場模式雖有所差異，但未來對抗會更加明顯，誰能勝出，供應(yīng)鏈駕馭能力是重要的一手。

愛嬰室的擴(kuò)張以夯實(shí)區(qū)域市場為主，孩子王面向全國擴(kuò)張。愛嬰室出發(fā)點(diǎn)在于做強(qiáng)區(qū)域，提高區(qū)域議價(jià)能力和區(qū)域認(rèn)可度，從而拿下區(qū)域話語權(quán)。孩子王喜歡高舉高打，門店高速擴(kuò)張，客戶深度滲透。

愛嬰室前五大供應(yīng)商為惠氏、雅培、紐迪希亞、麥田、合生元，供應(yīng)商中崛起較快的為合生元，惠氏微增，雅培下滑。這與其宣傳的進(jìn)軍中高端還是有所出入的，嬰童連鎖行業(yè)一般套路為奶粉定標(biāo)、水育服務(wù)等做客戶鏈接，其它做毛利。愛嬰室通過國產(chǎn)品牌替代外資品牌做增量，毛利雖然上來，但客群質(zhì)量就會有所下滑。與競爭對手相比，孩子王在惠氏、金佰利銷量明顯高出愛嬰室一檔。銷量大小則又關(guān)系著背后各類費(fèi)用，愛嬰室對于費(fèi)用的依賴又是超強(qiáng)的。為了取得價(jià)格優(yōu)勢，愛嬰室采取了一定的總部集采模式，現(xiàn)金采購非常考驗(yàn)愛嬰室的選品、銷售、配送、周轉(zhuǎn)等手藝。

從存貨總值來看，愛嬰室一直處于上升趨勢；從跌值比率來看，管控在一定幅度內(nèi)；存貨周轉(zhuǎn)率則出現(xiàn)了一定上升，但處于相對合理水平。未來三年內(nèi)，愛嬰室的擴(kuò)張步伐將遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以往，各類數(shù)據(jù)能否繼續(xù)維持下去，愛嬰室在供應(yīng)鏈建設(shè)上還有很大空間可以發(fā)揮，特別是如何打破區(qū)域代理模式對于跨區(qū)運(yùn)作認(rèn)可度問題。

從未來五年來看，愛嬰室仍不具備打全國大賽脫穎而出的實(shí)力。從區(qū)域大賽來看，愛嬰室已經(jīng)出現(xiàn)稱霸區(qū)域的跡象。愛嬰室的短板也很明顯，本輪打怪中，從未打敗過能叫得出名號的對手，都是簡單的升級練功。再者本輪募集了4.98億資金，扣除保薦發(fā)行費(fèi)用后剩4.11億資金，但通過理財(cái)產(chǎn)品，就把3.47億資金直接置換出去。高層過多把精力放在資本運(yùn)作上，很大時(shí)候并不是件好事，重心還需要調(diào)整調(diào)整。

（作者系聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員王國平，本文僅代表個(gè)人觀點(diǎn)，禁止轉(zhuǎn)載�。�