聯(lián)商網(wǎng)消息：2015年10月15日，主題為“買什么，賣什么”的2015聯(lián)商風(fēng)云會(huì)在西安索菲特國(guó)際會(huì)議中心開幕。本次風(fēng)云會(huì)云集國(guó)內(nèi)外零售行業(yè)的多位專家學(xué)者，以及銀泰、大商、王府井、銀座商業(yè)、世紀(jì)金花、天虹、興隆大家庭、大潤(rùn)發(fā)、步步高、三胞集團(tuán)、樂語(yǔ)通訊、五星電器等大型零售連鎖企業(yè)的多位高管，將在現(xiàn)場(chǎng)共同探討互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的零售本質(zhì)。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”或是“實(shí)體零售+”等概念喧囂塵上的時(shí)候，實(shí)體零售正在遭遇前所未有的困境期，關(guān)店潮洶涌�；诖�，本屆聯(lián)商風(fēng)云會(huì)以“買什么，賣什么”為主題，用最直白的方式探討在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的零售本源。旨在引導(dǎo)實(shí)體零售摒棄電商干擾，重歸零售本質(zhì)，抓住消費(fèi)者的消費(fèi)心理，從而去賣消費(fèi)者真正需要的高性價(jià)比商品。

在風(fēng)云會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，零售品類專家王爍做了以“品牌管理落地的幾個(gè)實(shí)操問題”為主題的演講。以下為演講全文：

很榮幸參加我們的聯(lián)商網(wǎng)的風(fēng)云大會(huì)，第一次來參加這個(gè)會(huì)，今天的零售人確實(shí)如大家剛才嘉賓所講到的，是深刻感覺到壓力，但是坦率的講，現(xiàn)在僅僅只是壓力，還不是真正的危機(jī)。隨著我們的整個(gè)大環(huán)境、小環(huán)境的進(jìn)一步變化，我想大家會(huì)面臨一個(gè)更加嚴(yán)峻的一個(gè)局面。當(dāng)然，借剛才蔣女士的演講一樣，實(shí)際上零售的初心和零售的本質(zhì)歸結(jié)在人上面。

今天，我自己的專業(yè)一直是從事品類的研究，品類兩個(gè)非常核心的支撐點(diǎn)，就是在消費(fèi)者和數(shù)據(jù)上面，所以說，我們回到我們零售最根本是什么?我覺得在零售業(yè)里面，是不是你做到了消費(fèi)者滿意度來驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)營(yíng)模式。其實(shí)業(yè)績(jī)比較好做的，業(yè)績(jī)有很多手段，有短期的和長(zhǎng)期的，但是經(jīng)得起考驗(yàn)的，國(guó)外有一個(gè)說法，一個(gè)企業(yè)如果不經(jīng)歷兩次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，不足以證明你是強(qiáng)者和優(yōu)秀的企業(yè)，每次你都能渡過這個(gè)危機(jī)，為什么？很重要一點(diǎn)，剛才講的是粉絲，這里我們換一個(gè)角度來講，就是顧客的滿意度，顧客滿意度驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)模式，是一個(gè)可持續(xù)增長(zhǎng)的模式。一天的銷售好做，一年的銷售好做，但是每年穩(wěn)健的增長(zhǎng)，確實(shí)對(duì)每一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的人是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

說到顧客滿意度我跟互聯(lián)網(wǎng)思維，有一個(gè)不同的走向，是什么？基本功。我們往往不管你是用什么樣的思維方式，顧客給你的觸角點(diǎn)是你的現(xiàn)場(chǎng)，是你的干凈、整潔、標(biāo)準(zhǔn)，是顧客進(jìn)來以后完善的體驗(yàn)，是你給顧客提供豐富的或者說核心的商品選擇的價(jià)值。而且消費(fèi)者走到你的門店里面來，他能接觸到傳播能能量的員工，這些都是基本功，我個(gè)人認(rèn)為零售不要追求武功的秘訣，更多的是實(shí)實(shí)在在的基本點(diǎn)。

從剛才龐總還有各位嘉賓的解釋里面，大家發(fā)現(xiàn)今年有很多企業(yè)，由增長(zhǎng)轉(zhuǎn)成負(fù)增長(zhǎng)，以我自己接觸的企業(yè)來看，高滿意度的高標(biāo)準(zhǔn)的零售商，同樣保持著盈利跟銷售的雙增，而且盈利的增長(zhǎng)遠(yuǎn)大于銷售增長(zhǎng)。其實(shí)這個(gè)階段，我恰恰覺得，是零售的第二個(gè)黃金時(shí)間，為什么這樣講，這是為真正專注這個(gè)行業(yè)的人提供了一個(gè)發(fā)展的機(jī)遇。所以說，我們?cè)诳创麄�(gè)環(huán)境跟品類的時(shí)候，當(dāng)然這個(gè)人的問題，其實(shí)現(xiàn)在確實(shí)比較嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是我們的主體消費(fèi)人群不一樣，過渡到90、85后更加年輕的一代，關(guān)注消費(fèi)者話好說，事不好辦，如何找到消費(fèi)者的行為偏好，跟我們的商品和營(yíng)銷，跟所有的現(xiàn)場(chǎng)直接的關(guān)聯(lián)點(diǎn)，這是需要通過很多工具和方法去解決的。這個(gè)實(shí)際上也是我們面臨的一個(gè)技術(shù)的難題，我想所有的零售商都在這個(gè)地方必須回答這個(gè)問題，不是盲目的。

如果我們找這個(gè)方法的角度來講，我們說到了分析能力、數(shù)據(jù)工具，在品類管理里面，如果要想駕馭我們的消費(fèi)者和商品，在龐大的數(shù)據(jù)中間，在今天的很多會(huì)議里面談到大數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)挖掘，消費(fèi)者的行為特征都埋在了很多數(shù)據(jù)里面，你有沒有解碼的能力，這種能力是不是你從高層到你的團(tuán)隊(duì)所具備的能力。經(jīng)驗(yàn)這個(gè)東西是個(gè)雙刃劍，在整個(gè)市場(chǎng)比較平穩(wěn)穩(wěn)定的狀態(tài)下，經(jīng)驗(yàn)很有用，但是整個(gè)市場(chǎng)開始變軌，我們對(duì)90后完全不同的思維方式，這些發(fā)生根本變化的時(shí)候經(jīng)驗(yàn)是負(fù)能力，也是你進(jìn)步最大的障礙。答案在哪里?在數(shù)據(jù)里面。以前我們的機(jī)會(huì)點(diǎn)可能是浮在土的上面，一眼即得，有一些比較炫的方式就可以，現(xiàn)在是埋在了土的下面，需要方法，就是我們的數(shù)據(jù)分析，自己從事數(shù)據(jù)品類這么久，對(duì)企業(yè)最大的障礙在于我們是不是有這么一個(gè)團(tuán)隊(duì)。不管是招商也好，還是采購(gòu)也好，它的能力是不是能夠駕馭復(fù)雜的分析工作里面去。

昨天晚上我們跟主持人探討很多問題，他提到了自主品牌，提到了單品質(zhì)采，我們也經(jīng)歷了很多事情，諸多這些技術(shù)采購(gòu)技術(shù)重要的條件是來自于你有能夠駕馭所有分析，所有的商品走向和細(xì)節(jié)這么一個(gè)團(tuán)隊(duì)。單品管理最核心的是要有單品管理的人和團(tuán)隊(duì)去駕馭的，團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)不是一朝一夕的事情，是長(zhǎng)線的，當(dāng)然你也得有買門票投資去解決，這是最大的門檻，數(shù)據(jù)門檻。中國(guó)為什么很多企業(yè)做了自主品牌做不了?另外一個(gè)部分就是你本身企業(yè)的美譽(yù)度是不是足以拉伸到消費(fèi)者在品牌自身的價(jià)值里面，對(duì)它有一個(gè)提升，或者說跨越的角色，你沒有自身的品牌美譽(yù)度，國(guó)外很多，JOHN里面有三個(gè)品牌，基本上從電視機(jī)、洗衣機(jī)、冰箱，洗衣機(jī)我看他就做了三個(gè)品牌，自由品牌、西門子、梅勒(音)。他是一個(gè)很有情懷的公司，他有自己忠實(shí)的顧客，這個(gè)階段你才有資格告訴別人，你可以在我這里買到很多東西。我自身也跟(英)合作很久，他的整個(gè)的價(jià)格高盈利的基礎(chǔ)上，前提條件來自于本身高的顧客滿意度支撐實(shí)現(xiàn)的，所以我的所有的企業(yè)要做到品牌的質(zhì)疑，走到更好的商品駕馭，我們要走到數(shù)據(jù)說話的經(jīng)營(yíng)模式上面來，不能拍腦袋，每一句話你都有出處，有來源，這也是一種思維方式�，F(xiàn)在改變的不僅是消費(fèi)者，改變的是消費(fèi)者這個(gè)人，更是我們經(jīng)營(yíng)零售的人，這個(gè)是駕馭日趨復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的一個(gè)重要的前提因素。

另外一點(diǎn)，我們也發(fā)現(xiàn)，需要在管理上發(fā)生一些變化，因?yàn)楝F(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)很復(fù)雜，情況很復(fù)雜，不是每一個(gè)人都能夠駕馭的，真理掌握在少數(shù)人手里。我們需要有一個(gè)及其強(qiáng)大的頂層和極其強(qiáng)大支撐力的分支。我們?cè)陧?xiàng)目中間很多經(jīng)驗(yàn)都是，很多好的想法在不同角度的駁議中間慢慢把這個(gè)想法消失了，你需要有經(jīng)營(yíng)決策幫助你實(shí)現(xiàn)重大的轉(zhuǎn)變，有科學(xué)的決策在里面，而不是簡(jiǎn)單的首長(zhǎng)意識(shí)在里面起到作用。不管是百貨店、商超都會(huì)傾聽門店的意見，今天說我缺這個(gè)明天缺那個(gè)，所有缺的東西，它真正代表顧客嗎?門店是不是能夠具備代表個(gè)消費(fèi)者，雖然它離消費(fèi)者近，但是不見得能代表消費(fèi)者。經(jīng)濟(jì)學(xué)總是存在資源的稀缺性，有所為有所不為，有所不為才能夠有所為，當(dāng)你的資源不能集中在關(guān)鍵點(diǎn)的時(shí)候，實(shí)際上你整個(gè)的運(yùn)行效益，或者你解讀問題的能力，已經(jīng)面臨一個(gè)挑戰(zhàn)。要想做經(jīng)營(yíng)變革，要想做品類管理很大程度上是要有一個(gè)這種排除干擾，數(shù)據(jù)導(dǎo)向的管理模式或者經(jīng)營(yíng)模式為前提。比如說你是一個(gè)很好的工具，但是它需要土壤，需要有一個(gè)從上到下貫之始終管理來支持它的土壤。

另外一個(gè)是供應(yīng)鏈，零售最后的駁議是供應(yīng)鏈的駁議，供應(yīng)鏈很糾結(jié)。隨著商業(yè)的發(fā)達(dá)，稀缺的品牌成了鏈條中間強(qiáng)勢(shì)的擁有話語(yǔ)權(quán)的，商品的參與化本身是來自于供應(yīng)鏈的差異化，供應(yīng)鏈的差異化帶著風(fēng)險(xiǎn)，你想跟別人賣不一樣的商品，你就要擁有跟別人不一樣的供應(yīng)品牌。不一樣的商品不一樣的供應(yīng)鏈?zhǔn)俏覀冇芰Φ闹饕膩碓矗闶凼且粋�(gè)利潤(rùn)很薄的行業(yè)，所以他需要開源節(jié)流，整合每一個(gè)環(huán)節(jié)中間都做到高效的運(yùn)行，最后你才會(huì)有盈利的空間。中國(guó)前30年的零售是一個(gè)難得的機(jī)遇，也是一個(gè)不可復(fù)制的機(jī)遇，不是這么高效，不是這么嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那闆r下，他還能夠創(chuàng)造利潤(rùn)是一個(gè)機(jī)遇，但是后面不見得。反過頭來我們?cè)谡麄�(gè)鏈條里面重新解讀我們每一個(gè)鏈條。

特別是在商超里面比較突出的是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)它優(yōu)勢(shì)是來自于你供應(yīng)鏈，有的人提出是擴(kuò)大你采購(gòu)的范圍，不斷的尋找每一個(gè)產(chǎn)品價(jià)值的洼地。以前我們的商業(yè)是信息不對(duì)稱尋找壁壘和優(yōu)勢(shì)，在信息對(duì)稱的情況下你要有供應(yīng)鏈更開闊的視野完成這樣的轉(zhuǎn)變。

另外一個(gè)學(xué)會(huì)算帳、學(xué)會(huì)投資，從品類管理來講，不是關(guān)注當(dāng)下，不要爭(zhēng)一個(gè)兩個(gè)品牌的得失，更多要算大帳，要品類里面我們會(huì)賦予角色，不是每一個(gè)商品都在幫你創(chuàng)造利潤(rùn)，任何品牌來中國(guó)以后都會(huì)不斷的加大品類。如果你想延長(zhǎng)顧客在你門店的消費(fèi)時(shí)間，就要豐富，如果他來只是簡(jiǎn)單的看到了高端的商品，他可能對(duì)購(gòu)物的體驗(yàn)和趣味會(huì)大幅度的下降，我們得包容人群，給你帶來不是直接效益的商品，是間接效益的商品。我們很喜歡用二八原則不斷優(yōu)化我們的結(jié)構(gòu)，但是二八原則只是一個(gè)角度去衡量商品，你老是用二八原則去做商品的分析，最終絕大多數(shù)的商品停留在中段或者中偏低的曲線，你沒有利潤(rùn)縱深，沒有顧客體驗(yàn)，你也不能夠培養(yǎng)新興的新生代的消費(fèi)者。這個(gè)是我們零售里面也要面對(duì)的一個(gè)問題，你懷什么樣的心態(tài)，向新的商品，新的品牌，非要讓它跟成熟品牌比周轉(zhuǎn)，比銷售是不公平的，如同嬰兒跟成人發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)一樣，我們要不同角度幫助這些品牌，在你的商場(chǎng)里面都有自己存活的空間，包括百貨里面的ABC類，制定不同的標(biāo)準(zhǔn)來去判斷它，是否適合我們的商場(chǎng)。

另外一個(gè)算大帳，哪怕你的商品賣不掉，但是它的存在如果能夠換來整個(gè)內(nèi)部的增長(zhǎng)，我們認(rèn)為這是合理的，是可行的。因?yàn)槟悴恢�，就像商品跟顧客之間的化學(xué)反應(yīng)一樣，商品是一個(gè)構(gòu)架，是一個(gè)局，一個(gè)店里既要有主角也有配角，越是大片越是配角豐富，只有男女主角的是微電影，我們的這種包容性企業(yè)的包容性是不是存在。有的企業(yè)一算帳，我們新引進(jìn)商品最終一半扔掉的，恰然終止了這條路，你沒有看的對(duì)消費(fèi)者內(nèi)心的影響。所以零售商的體驗(yàn)絕對(duì)不只是裝修環(huán)境，更多的是商品帶來的愉悅感，要為帶有愉悅感的商品，提供更多的機(jī)會(huì)，放下對(duì)單品的關(guān)注，更多的關(guān)注到構(gòu)架、版塊、結(jié)構(gòu)上的變化，要用投資回報(bào)的概念來算這個(gè)商品的意義所在。包括我們有做很多大的品牌，不賺錢，可能還貼錢，我們得算大的帳。

我覺得盈利能力是最重要的指標(biāo)，越是現(xiàn)在，實(shí)體零售盈利能力越重要，中國(guó)的所謂的電商，應(yīng)該是資本驅(qū)動(dòng)型的，實(shí)際上很早的時(shí)候，我跟劉強(qiáng)東，和一號(hào)店的余剛(音)爭(zhēng)論過，他們不在乎高效，也不在乎盈利能力，最后華麗的轉(zhuǎn)身是在資本市場(chǎng)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)不是，實(shí)體經(jīng)濟(jì)真正的困局在于這是一場(chǎng)不平等的競(jìng)爭(zhēng)。所以說我們現(xiàn)在實(shí)體經(jīng)濟(jì)，雖然有下行的壓力，但是我認(rèn)為擁有充足的盈利能力，也有戰(zhàn)略調(diào)整的空間，你的利潤(rùn)越薄，你做變化的縱深就越小，你越不敢做，昨天很多人討論，購(gòu)物中心模式的調(diào)整，比例關(guān)系調(diào)整，任何調(diào)整都充滿了風(fēng)險(xiǎn)。由贏變虧不是每個(gè)企業(yè)組能接受的，所以說盈利保證你站穩(wěn)腳跟，你才有話語(yǔ)權(quán)和調(diào)整的前提。不管你面對(duì)什么狀態(tài)，盈利很重要，零售本身是一個(gè)微利行業(yè)，2%、3%、4%的凈利潤(rùn)，稍微一個(gè)環(huán)節(jié)管控不當(dāng)，人力成本稍微一漲工資多出1.5個(gè)點(diǎn)，2個(gè)點(diǎn)。所以你沒有足夠的盈利，你是無法應(yīng)對(duì)所有的變化的。當(dāng)然，這個(gè)盈利中間，我提的另外一點(diǎn)就是，成本的控制，零售是一個(gè)講究效率的行業(yè)，高效，不是這個(gè)工資可以無休止的拔高的，當(dāng)你拔高到一定，脫離了商業(yè)的模式的時(shí)候你是不存在的。凡是以效率提升為前提的，工資提升是個(gè)有效提升，否則實(shí)際上你就是一個(gè)加速死亡的一個(gè)過程。沒有盈利不可能有價(jià)格管控，現(xiàn)在消費(fèi)者跟以前不一樣，以前低質(zhì)低價(jià)總會(huì)有市場(chǎng)，現(xiàn)在消費(fèi)者是要優(yōu)質(zhì)低價(jià)，對(duì)零售商來講這是一個(gè)災(zāi)難，你憑什么有價(jià)值能力，如果你沒有盈利能力怎么轉(zhuǎn)換為價(jià)值能力，你有多少水可以放。我們提倡的是一手抓毛利一手抓價(jià)值，只抓盈利不抓價(jià)格是一時(shí)的狂歡，我們強(qiáng)調(diào)大家面對(duì)這種情況的時(shí)候，份額要保，不惜代價(jià)贏得份額的時(shí)候，你就把后面的整個(gè)路給掐斷了，這個(gè)時(shí)候商品結(jié)構(gòu)就變得很重要。同樣是兩個(gè)企業(yè)做價(jià)格戰(zhàn)，盈利能力越長(zhǎng)的在持續(xù)的價(jià)值戰(zhàn)里面就會(huì)取得勝利。所有競(jìng)爭(zhēng)不是一天能決勝負(fù)的，是長(zhǎng)期的持續(xù)的戰(zhàn)斗，比的是持續(xù)的能力。我們也講到對(duì)商品的分級(jí)管理，根據(jù)不同商品，根據(jù)不同品牌，它在消費(fèi)者心目中間的敏感度的多少，我們確保不損失我們的盈利能力為前提的一種價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力。

效率的優(yōu)化，人效的優(yōu)化。不同品類不同業(yè)種到底如何組合，首先是來自于大數(shù)據(jù)的計(jì)算，現(xiàn)在我認(rèn)為行業(yè)的變化里面不是簡(jiǎn)單的商品的變化，是業(yè)態(tài)業(yè)種，整個(gè)零售的基本模式在發(fā)生變化，我做個(gè)大膽的預(yù)測(cè)，大賣場(chǎng)不行了，它的黃金期已經(jīng)過去了。我不能說百貨不行了，但是很顯然，是購(gòu)物中心以體驗(yàn)娛樂是毫無疑問的，這才是根本的變化。我們一個(gè)1500平方米的商超實(shí)際上規(guī)劃得當(dāng)，可以做到5000平方米大賣場(chǎng)的選擇，更便宜的租金，更低廉的人事成本。我們現(xiàn)在一千多平方的小超市也能做到10、20萬，我們統(tǒng)計(jì)過很多盈利能力的數(shù)據(jù)，真正盈利的恰恰是品效用的最透的改進(jìn)的標(biāo)超，這是一個(gè)業(yè)態(tài)的重組。我們做的很多案例里面，越來越甩掉低周轉(zhuǎn)，或者說高度競(jìng)爭(zhēng)的品類，專注做好更多民生的，服裝等等這些類別，既是我們以前的本，也可能是我們最大的包袱。第一個(gè)是業(yè)態(tài)組合的品效。第二個(gè)是人效，我們希望每一個(gè)類別產(chǎn)出是經(jīng)過精準(zhǔn)計(jì)算的。

我最后總結(jié)一下，我覺得現(xiàn)在是一個(gè)用技術(shù)用效率去改變零售的時(shí)候了，是一個(gè)用數(shù)據(jù)用我們的顧客為中心的思想，去改造這個(gè)零售的時(shí)候了。這樣也許對(duì)優(yōu)質(zhì)企業(yè)來說它現(xiàn)在不是壓力，而是另外一個(gè)春天的到來，謝謝大家。

（聯(lián)商網(wǎng) 西安報(bào)道）

2015聯(lián)商風(fēng)云會(huì)現(xiàn)場(chǎng)直播：http://fzhengdeli.com.cn.cn/fengyun/2015/Live.aspx