梅納德·韋伯（Maynard Webb）坐在eBay的辦公樓里，透過玻璃看著窗外的停車場。CNN的采訪車正停在那里，隨時待命，等待eBay的下一次大面積癱瘓。
 
　　那是1999年，正是韋伯臨危受命擔任eBay技術(shù)總裁的時候，也是eBay因為頻繁的宕機而被全世界唱衰的時候。隨著越來越多的網(wǎng)絡公司的倒閉，eBay 似乎注定了要失敗。而韋伯上臺的任務就是：扭轉(zhuǎn)乾坤。
 
　　這注定了他上班的第一天就是個通宵（以后的許許多多日子也是如此），但是依靠努力他最終帶領(lǐng)公司走向了穩(wěn)定和增長。這段經(jīng)歷，配合上他擔任 salesforce.com 和 Yahoo 等公司董事的經(jīng)驗，為他爭得了一個綽號：Mr. Fix-it（修復先生）。他實至名歸。
 
　　所以要談危機管理，應該沒有比梅納德·韋伯更好的對象了。他在 eBay 面對重大危機時保持冷靜，力挽狂瀾。在 First Round 的獨家采訪中，他向創(chuàng)業(yè)公司提出了自己的建議。
 
 　�。ㄒ唬㏕riage（危機評估），因為有些事你不值得處理
 
　　在Bay Networks 與 Gateway Computers 擔任CIO的那些年，培養(yǎng)出Webb最終成為危機終結(jié)者的出色能力。“做為一個CIO，我每天都會遇到各種狀況，許多問題被送到我那里等待處理，可除了盡量做好善后工作，我也別無他法。”
 
　　而作為一個危機管理者，你的目標就是要在問題爆發(fā)前發(fā)現(xiàn)它，你的頭號武器就是自己的耳朵。“你得像個兔子一樣，伸長了耳朵去收集一切信息 ---- 但你也必須去蕪存菁，分辨出其中有用的，” 韋伯說。
 
　　在創(chuàng)業(yè)公司工作絕對是很辛苦的。網(wǎng)站的運營不會一帆風順，Bug 一個個的出來，各項功能都可能出現(xiàn)故障，老代碼也會變成定時炸彈。
 
　　“ 一場真正的危機，下場經(jīng)常是血濺四處。但也會有動脈出血和靜脈出血的差別嘛。”
 
　　“所以很多人總是搞錯了問題的焦點。他們跑來跑去忙個不停，卻沒有任何意義。在著手處理問題前，你要問問自己，這件事值得我去花心思嗎？”
 
　　為此，韋伯和當時 eBay 的 CEO Meg Whitman 制定了一個從1到10級的 crisis Richter Scale（危機里氏等級），1級代表“沒有人在乎”而 10 級代表“全世界都著火了”。
 
　　“人們常會爭著說他們遇到的問題可是10級的大危機，而我們會告訴他們通盤考慮下來這實際上只是一個2級的麻煩。很多問題都可以迎刃而解，前提是你必須有一個好的判斷力，判斷出你面對的是5級以上還是5級以下的危機，然后針對不同的等級做出相應的反應，” 韋伯說。
 
　　“如果整個網(wǎng)站都崩潰了，那就是一個9級或10級的危機。先看看政府的醫(yī)療保健網(wǎng)站怎么樣。如果他們也掛了，那可能就只是 8 級或 9 級的問題。只有你自己的網(wǎng)站出問題，那才是你該操心的。”
　　 
　　而3級的危機可視為標桿。“就好比說你一部分網(wǎng)站被降級了，或是不常被用到的功能失效了，或者有人寫了些抱怨你們客服的文章。這些問題你得解決，但不能干擾到你其他的工作。” 也就是說，級別為 3 的危機并不值得你丟開手中更重要的事情，比如系統(tǒng)新功能的上線或引進新客戶這樣的大事。
　　 
　　“就像客戶們抱怨說 eBay 的搜索功能好慢啊，就是一個很糟糕的事。可就像我們一位工程師說的：‘他們已經(jīng)很幸運了，網(wǎng)站還在工作嘛。’所以在這類情況下，安排好你手上事情的優(yōu)先順序才是最首要。”
 
　　有一個評級系統(tǒng)很重要，它可以協(xié)助你做好危機評估的工作，逐級安排好預案。就像在 eBay 時，韋伯經(jīng)常在深夜被工程師的電話叫醒，工程師報告說網(wǎng)站又 down 掉了，然后他起來干活，如果 15 分鐘內(nèi)問題沒辦法得到解決，他就會把 Whitman 和其他領(lǐng)導也叫醒，大家一起開動腦筋。
 
 　�。ǘ缁�，你需要打造一個救火團隊
 
　　一旦確定了問題的嚴重性，就必須確保有用的資源能夠到位。而人力資源永遠是排在第一位的。
 
　　從一開始，就需要建造好你的危機應急團隊，它由工程師、產(chǎn)品專家和社區(qū)經(jīng)理組成。這些人除了具備卓越的能力以外，還必須對公司的有奉獻精神，能與公司同舟共濟。
 
　　韋伯的三大用人策略：
 
　　1.在招聘時通過正確的問題把這樣的人找出來。你請來的人是否真的愿意熬夜？所以有一個問題你得問問：如果到了凌晨2點還沒找到問題所在，但故障奇跡般地自行恢復了，沒有人知道原因，那你覺得是不是可以先去睡會覺了？答案應該是否定的。沒有完全搞定的問題它隨時可能卷土重來。“在eBay，我們有個團隊，里頭都是些腎上腺素分泌過多的家伙，我們就是需要那些喜歡熬夜眼巴巴等著出點事來讓他解決的員工。”
 
　　2.合理利用救火隊員，別讓他們筋疲力盡了。“我們有這樣一個原則，所謂的救火隊員就得用到刀刃上。如果不是真正緊急的事件，就別讓他們上場。”因為你會發(fā)現(xiàn)自己在不斷要求這個團隊去做這做那，從調(diào)試代碼到安撫憤怒的客戶，從到事后的研討到如何確保故障不會再次發(fā)生。你要肯定他們的努力并給與獎勵，最好辦法也就是拿出你最珍貴的資源：時間，讓他們好好休息一下。
 
　　3.確保領(lǐng)導也出現(xiàn)在第一線。CEO和總裁都在陪你熬夜干活呢，再也沒有什么比這更激勵人心的了。“得做出一個榜樣。如果出了問題，我們就會出現(xiàn)在現(xiàn)場，直到所有問題都解決。在這點上，Whitman是一個模范的CEO，” 韋伯評價道，“她一點也不介意半夜接到電話，即使我們自己可以妥善處理，她也想及時知道事情的進展。作為一個市值數(shù)十億公司的老總，她還樂意半夜被人叫醒，這可真不容易。”
 
　　危機應急團隊的成員們會一直奮戰(zhàn)，直到危機平定下來。“這個時候他們其實很失望，因為像超人一樣拯救地球的使命已經(jīng)結(jié)束了，所以我只能安慰安慰他們。而這個時候，你就會知道你可真用對了人了。”
 
　�。ㄈ┲涣粝聦Φ娜耍滥男┤嗽敢馀c你共渡難關(guān)
 
　　經(jīng)驗法則：當你發(fā)現(xiàn)自己無路可退時，沒有什么比你的團隊更重要的了。而當狀況進一步惡化，你更需要堅持使用那些對的人。
 
　　為了好的業(yè)績，人們總是甘冒風險，所以你得清晰地勾勒出當前和未來的藍圖和愿景，讓員工們有堅持下去的理由。“不能讓員工覺得自己是在一艘正在下沉的船上，你必須讓他們覺得，如果你有兩張票超級碗前排的門票，你會毫不猶豫選他陪你去看。你得鼓舞他們的信心，得讓他們知道，你在幫他們實現(xiàn)人生的意義——即使現(xiàn)實可能是相反的。”
 
　　請記住，激勵員工與真誠待人是不矛盾的。坦誠對待你的員工是一條準則，尤其是在公司狀況不太好的時候。當產(chǎn)品一再的出現(xiàn)問題，更要確保每個員工都知道發(fā)生了什么事。這意味著當你的資金鏈斷裂，財政縮減迫在眉睫時，更是要團結(jié)好每一個人。
 
　　韋伯舉了個例子。“你可能會這么說：‘你看，這就是我們剩下的錢了，這夠我們公司維持 X 個月。資金問題可能比我們預想的要麻煩些，所以以后：我繼續(xù)努力想辦法，但同時公司也得做出一些改變。’也許公司不能再雇用新人了，或許需要調(diào)整產(chǎn)品。但你得強調(diào)說你最終會成功的，只是需要點時間。”
 
　　在eBay網(wǎng)站頻繁故障的時候，員工們不斷地受到負面報道的影響。“告訴你的員工不要過多去理會那些報道——它們常常是不實的嘛。當你被捧得高高的時候，不代表事情就像你想的那么美好，而當你在谷底的時候，事情也不一定就那么糟。”
 
　　可當出現(xiàn)到這么大程度的危機時，他建議直接干預。首先與報道的最高媒體進行對話。“讓他們幫你把確實的消息傳遞下去，某些程度上員工更愿意接收這種方式來的訊息。”
 
　　如果你的創(chuàng)業(yè)公司很小，約摸 5 至 10 人的規(guī)模，記得做兩件事情：先單獨和每個人談談會發(fā)生什么事。然后再把大家集合在一起，讓員工來提問。你可以想想自己怎么回答他們，也可以看看他們都在關(guān)心什么。每個人都可以從中獲得相關(guān)的經(jīng)驗。“不出意外的話，你會意識到你的員工過分憂慮了。而你告訴他們到底發(fā)生了什么，會一定程度上消除他們的擔憂，” 韋伯說。
 
　　這種公開的討論也會讓你知道，你的員工有誰深入思考過眼下的情況，有誰打算陪你共度難關(guān)，有誰會站在你這邊支持你。面對危機——特別是資源有限的話——你要確保與你一起戰(zhàn)斗的都是跟你一條心的。“是不是每個人做了他們應該做的事情了？你是不是想跟他們中的任何一個去看超級碗�。�”就像 韋伯解釋的那樣：
 
　　“甘于平庸對一家大公司來說已經(jīng)是夠糟的了，而對一個小公司來說，那就是致命的。”
 
　�。ㄋ模┛头头�是客服，這應該是你的金字招牌
 
　　當你是公司的創(chuàng)始人或者 CEO，你手下的員工都是你的人，但他們要對付的是成千上萬的用戶。順便說一句，許多潛在的危機都是由用戶最先發(fā)現(xiàn)的。要充分利用這一潛力，必須盡早設(shè)立一個用戶傾聽機制。
 
　　“在eBay，我們有一個最喜歡投訴的用戶的email列表，只要分析這些人的投訴，我們就可以找出許許多多待解決的問題。在處理問題的過程中要隨時與客戶保持聯(lián)系。”這不是說你得鬧出多大的動靜，事實上，千萬不要反應過度。你需要向用戶解釋的就是：我們已經(jīng)知道情況了，我們的工程師正在處理，我們會在半小時內(nèi)答復你的。讓事情變得簡單些，就更容易被客戶理解，事情也就不容易失控。
　 
　　“要告訴客戶真相，但同時給自己留些回旋的余地。”
 
　　“當務之急就是給客戶一個處理時限，得讓他們知道故障什么時候會被修好。即使你估計這需要兩個小時，也得如實告訴客戶。然后，他們就可以去做些別的事情。如果你不給他個確切的時間，他們可能會傻傻的坐在那里干等。”
 
　　同時也可以利用博客或者Twitter的更新，讓用戶知道你們正在努力的干活。而當一切故障都恢復了以后，必須做出道歉。
 
　　“直接向用戶道歉絕對是工作的一部分。得讓客戶明白，如果選擇了你的產(chǎn)品或服務，而你讓他們用不了了，你會跟他們說對不起的。”
 
　　在韋伯加盟eBay前，該公司經(jīng)歷了一個長達 22 小時的宕機事件，如果不是有卓越的客戶服務，公司可能已經(jīng)關(guān)門大吉了。“Meg 做得很漂亮——她讓公司里的人都停下手中的事情，按名單一個個的給社區(qū)會員打電話道歉。”
 
　　如此大手筆的操作直接建立起了超強的商業(yè)信譽。“通過調(diào)研，公司得知：我們的一些社區(qū)會員正全職在 eBay 上賣東西。這通電話讓他們知道，eBay 有真正在關(guān)心他們，同時也提醒他們，他們的利益和網(wǎng)站的興衰是休戚相關(guān)的。”
 
　　與此同時，在一個相對小點的客戶范圍里，公司制定出一個賠償標準，包括向受損客戶提供回扣或延長拍賣天數(shù)等措施。所有這一切只是為了要傳達一個信念：請相信 eBay 是站在你這一邊的。
 
　　韋伯提到，當初 salesforce.com 面臨類似的問題時，創(chuàng)始人 Marc Benioff 建立了一支信任工作團隊，以恢復客戶對公司的信心，而現(xiàn)在任何人都可以隨時隨地去 trust.salesforce.com 上查看該網(wǎng)站的系統(tǒng)運行狀態(tài)報告。
 
　�。ㄎ澹┩卣梗阈枰黄破款i
 
　　除了客戶的信任外，那些關(guān)鍵的指標，像是網(wǎng)站的訪問速度，連通性和訪問量，都會迫使你去思考擴大營業(yè)額這個問題—而如果公司想要生存下去，就必須考慮這一點。
 
　　當韋伯剛接手 eBay 技術(shù)部時，他和 Whitman 一樣不想簡單的滿足于網(wǎng)站能繼續(xù)運行下去，他們都想到了擴大版圖。這可是個難題，因為網(wǎng)站的用戶數(shù)量決定了服務器端的運行情況。
 
　　考慮再三，韋伯問了他的工程團隊一個問題：我們還剩下多少氧氣？
 
　　“他們問我啥意思，我回答說：假設(shè)服務器不更新了，按現(xiàn)在的增長速度來算，憑我們現(xiàn)有的資源，還能撐多少天？他們從來沒有考慮過這個問題，但幾天后給出了答案：‘三個星期。’這有助于厘清我們的工作。”
　　 
　　在那一年半的時間里，eBay 只有四個目標：把網(wǎng)站繼續(xù)做下去，擴大規(guī)模，投遞量翻番，商品銷售額增長四倍。“如果哪個項目違背了上述四個原則，我們就不予考慮。當時主流的做法是裝好一個網(wǎng)站，然后只是維護它，不做任何變動，但 eBay 絕不走這條路。如果我們不考慮擴展，我們也會有一個安全的，穩(wěn)定的網(wǎng)站 。”
 
　　“大多數(shù)人認為eBay做的事情很瘋狂，可這卻是我們一個巨大的戰(zhàn)略優(yōu)勢。”
 
　　韋伯和他的團隊為此總在問自己前瞻性的問題：我們什么時候可以升級？我們有多大的容量了？我們什么時候會遇到下一個瓶頸？
 
　　最后，韋伯總結(jié)道：只有當你把上述幾點統(tǒng)統(tǒng)做好了，你才能慢慢地帶領(lǐng)你的公司脫離危機模式，然后才是時候去考慮下一步的事情。
 　　（本文原載于36KR 編譯/Kryptoners）