梅納德·韋伯（Maynard Webb）坐在eBay的辦公樓里，透過(guò)玻璃看著窗外的停車場(chǎng)。CNN的采訪車正停在那里，隨時(shí)待命，等待eBay的下一次大面積癱瘓。
 
　　那是1999年，正是韋伯臨危受命擔(dān)任eBay技術(shù)總裁的時(shí)候，也是eBay因?yàn)轭l繁的宕機(jī)而被全世界唱衰的時(shí)候。隨著越來(lái)越多的網(wǎng)絡(luò)公司的倒閉，eBay 似乎注定了要失敗。而韋伯上臺(tái)的任務(wù)就是：扭轉(zhuǎn)乾坤。
 
　　這注定了他上班的第一天就是個(gè)通宵（以后的許許多多日子也是如此），但是依靠努力他最終帶領(lǐng)公司走向了穩(wěn)定和增長(zhǎng)。這段經(jīng)歷，配合上他擔(dān)任 salesforce.com 和 Yahoo 等公司董事的經(jīng)驗(yàn)，為他爭(zhēng)得了一個(gè)綽號(hào)：Mr. Fix-it（修復(fù)先生）。他實(shí)至名歸。
 
　　所以要談危機(jī)管理，應(yīng)該沒有比梅納德·韋伯更好的對(duì)象了。他在 eBay 面對(duì)重大危機(jī)時(shí)保持冷靜，力挽狂瀾。在 First Round 的獨(dú)家采訪中，他向創(chuàng)業(yè)公司提出了自己的建議。
 
 　�。ㄒ唬㏕riage（危機(jī)評(píng)估），因?yàn)橛行┦履悴恢档锰幚?br />  
　　在Bay Networks 與 Gateway Computers 擔(dān)任CIO的那些年，培養(yǎng)出Webb最終成為危機(jī)終結(jié)者的出色能力。“做為一個(gè)CIO，我每天都會(huì)遇到各種狀況，許多問(wèn)題被送到我那里等待處理，可除了盡量做好善后工作，我也別無(wú)他法。”
 
　　而作為一個(gè)危機(jī)管理者，你的目標(biāo)就是要在問(wèn)題爆發(fā)前發(fā)現(xiàn)它，你的頭號(hào)武器就是自己的耳朵。“你得像個(gè)兔子一樣，伸長(zhǎng)了耳朵去收集一切信息 ---- 但你也必須去蕪存菁，分辨出其中有用的，” 韋伯說(shuō)。
 
　　在創(chuàng)業(yè)公司工作絕對(duì)是很辛苦的。網(wǎng)站的運(yùn)營(yíng)不會(huì)一帆風(fēng)順，Bug 一個(gè)個(gè)的出來(lái)，各項(xiàng)功能都可能出現(xiàn)故障，老代碼也會(huì)變成定時(shí)炸彈。
 
　　“ 一場(chǎng)真正的危機(jī)，下場(chǎng)經(jīng)常是血濺四處。但也會(huì)有動(dòng)脈出血和靜脈出血的差別嘛。”
 
　　“所以很多人總是搞錯(cuò)了問(wèn)題的焦點(diǎn)。他們跑來(lái)跑去忙個(gè)不停，卻沒有任何意義。在著手處理問(wèn)題前，你要問(wèn)問(wèn)自己，這件事值得我去花心思嗎？”
 
　　為此，韋伯和當(dāng)時(shí) eBay 的 CEO Meg Whitman 制定了一個(gè)從1到10級(jí)的 crisis Richter Scale（危機(jī)里氏等級(jí)），1級(jí)代表“沒有人在乎”而 10 級(jí)代表“全世界都著火了”。
 
　　“人們常會(huì)爭(zhēng)著說(shuō)他們遇到的問(wèn)題可是10級(jí)的大危機(jī)，而我們會(huì)告訴他們通盤考慮下來(lái)這實(shí)際上只是一個(gè)2級(jí)的麻煩。很多問(wèn)題都可以迎刃而解，前提是你必須有一個(gè)好的判斷力，判斷出你面對(duì)的是5級(jí)以上還是5級(jí)以下的危機(jī)，然后針對(duì)不同的等級(jí)做出相應(yīng)的反應(yīng)，” 韋伯說(shuō)。
 
　　“如果整個(gè)網(wǎng)站都崩潰了，那就是一個(gè)9級(jí)或10級(jí)的危機(jī)。先看看政府的醫(yī)療保健網(wǎng)站怎么樣。如果他們也掛了，那可能就只是 8 級(jí)或 9 級(jí)的問(wèn)題。只有你自己的網(wǎng)站出問(wèn)題，那才是你該操心的。”
　　 
　　而3級(jí)的危機(jī)可視為標(biāo)桿。“就好比說(shuō)你一部分網(wǎng)站被降級(jí)了，或是不常被用到的功能失效了，或者有人寫了些抱怨你們客服的文章。這些問(wèn)題你得解決，但不能干擾到你其他的工作。” 也就是說(shuō)，級(jí)別為 3 的危機(jī)并不值得你丟開手中更重要的事情，比如系統(tǒng)新功能的上線或引進(jìn)新客戶這樣的大事。
　　 
　　“就像客戶們抱怨說(shuō) eBay 的搜索功能好慢啊，就是一個(gè)很糟糕的事�？删拖裎覀円晃还こ處熣f(shuō)的：‘他們已經(jīng)很幸運(yùn)了，網(wǎng)站還在工作嘛。’所以在這類情況下，安排好你手上事情的優(yōu)先順序才是最首要。”
 
　　有一個(gè)評(píng)級(jí)系統(tǒng)很重要，它可以協(xié)助你做好危機(jī)評(píng)估的工作，逐級(jí)安排好預(yù)案。就像在 eBay 時(shí)，韋伯經(jīng)常在深夜被工程師的電話叫醒，工程師報(bào)告說(shuō)網(wǎng)站又 down 掉了，然后他起來(lái)干活，如果 15 分鐘內(nèi)問(wèn)題沒辦法得到解決，他就會(huì)把 Whitman 和其他領(lǐng)導(dǎo)也叫醒，大家一起開動(dòng)腦筋。
 
 　�。ǘ缁�，你需要打造一個(gè)救火團(tuán)隊(duì)
 
　　一旦確定了問(wèn)題的嚴(yán)重性，就必須確保有用的資源能夠到位。而人力資源永遠(yuǎn)是排在第一位的。
 
　　從一開始，就需要建造好你的危機(jī)應(yīng)急團(tuán)隊(duì)，它由工程師、產(chǎn)品專家和社區(qū)經(jīng)理組成。這些人除了具備卓越的能力以外，還必須對(duì)公司的有奉獻(xiàn)精神，能與公司同舟共濟(jì)。
 
　　韋伯的三大用人策略：
 
　　1.在招聘時(shí)通過(guò)正確的問(wèn)題把這樣的人找出來(lái)。你請(qǐng)來(lái)的人是否真的愿意熬夜？所以有一個(gè)問(wèn)題你得問(wèn)問(wèn)：如果到了凌晨2點(diǎn)還沒找到問(wèn)題所在，但故障奇跡般地自行恢復(fù)了，沒有人知道原因，那你覺得是不是可以先去睡會(huì)覺了？答案應(yīng)該是否定的。沒有完全搞定的問(wèn)題它隨時(shí)可能卷土重來(lái)。“在eBay，我們有個(gè)團(tuán)隊(duì)，里頭都是些腎上腺素分泌過(guò)多的家伙，我們就是需要那些喜歡熬夜眼巴巴等著出點(diǎn)事來(lái)讓他解決的員工。”
 
　　2.合理利用救火隊(duì)員，別讓他們筋疲力盡了。“我們有這樣一個(gè)原則，所謂的救火隊(duì)員就得用到刀刃上。如果不是真正緊急的事件，就別讓他們上場(chǎng)。”因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)自己在不斷要求這個(gè)團(tuán)隊(duì)去做這做那，從調(diào)試代碼到安撫憤怒的客戶，從到事后的研討到如何確保故障不會(huì)再次發(fā)生。你要肯定他們的努力并給與獎(jiǎng)勵(lì)，最好辦法也就是拿出你最珍貴的資源：時(shí)間，讓他們好好休息一下。
 
　　3.確保領(lǐng)導(dǎo)也出現(xiàn)在第一線。CEO和總裁都在陪你熬夜干活呢，再也沒有什么比這更激勵(lì)人心的了。“得做出一個(gè)榜樣。如果出了問(wèn)題，我們就會(huì)出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)，直到所有問(wèn)題都解決。在這點(diǎn)上，Whitman是一個(gè)模范的CEO，” 韋伯評(píng)價(jià)道，“她一點(diǎn)也不介意半夜接到電話，即使我們自己可以妥善處理，她也想及時(shí)知道事情的進(jìn)展。作為一個(gè)市值數(shù)十億公司的老總，她還樂(lè)意半夜被人叫醒，這可真不容易。”
 
　　危機(jī)應(yīng)急團(tuán)隊(duì)的成員們會(huì)一直奮戰(zhàn)，直到危機(jī)平定下來(lái)。“這個(gè)時(shí)候他們其實(shí)很失望，因?yàn)橄癯艘粯诱鹊厍虻氖姑呀?jīng)結(jié)束了，所以我只能安慰安慰他們。而這個(gè)時(shí)候，你就會(huì)知道你可真用對(duì)了人了。”
 
　�。ㄈ┲涣粝聦�(duì)的人，知道哪些人愿意與你共渡難關(guān)
 
　　經(jīng)驗(yàn)法則：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己無(wú)路可退時(shí)，沒有什么比你的團(tuán)隊(duì)更重要的了。而當(dāng)狀況進(jìn)一步惡化，你更需要堅(jiān)持使用那些對(duì)的人。
 
　　為了好的業(yè)績(jī)，人們總是甘冒風(fēng)險(xiǎn)，所以你得清晰地勾勒出當(dāng)前和未來(lái)的藍(lán)圖和愿景，讓員工們有堅(jiān)持下去的理由。“不能讓員工覺得自己是在一艘正在下沉的船上，你必須讓他們覺得，如果你有兩張票超級(jí)碗前排的門票，你會(huì)毫不猶豫選他陪你去看。你得鼓舞他們的信心，得讓他們知道，你在幫他們實(shí)現(xiàn)人生的意義——即使現(xiàn)實(shí)可能是相反的。”
 
　　請(qǐng)記住，激勵(lì)員工與真誠(chéng)待人是不矛盾的。坦誠(chéng)對(duì)待你的員工是一條準(zhǔn)則，尤其是在公司狀況不太好的時(shí)候。當(dāng)產(chǎn)品一再的出現(xiàn)問(wèn)題，更要確保每個(gè)員工都知道發(fā)生了什么事。這意味著當(dāng)你的資金鏈斷裂，財(cái)政縮減迫在眉睫時(shí)，更是要團(tuán)結(jié)好每一個(gè)人。
 
　　韋伯舉了個(gè)例子。“你可能會(huì)這么說(shuō)：‘你看，這就是我們剩下的錢了，這夠我們公司維持 X 個(gè)月。資金問(wèn)題可能比我們預(yù)想的要麻煩些，所以以后：我繼續(xù)努力想辦法，但同時(shí)公司也得做出一些改變。’也許公司不能再雇用新人了，或許需要調(diào)整產(chǎn)品。但你得強(qiáng)調(diào)說(shuō)你最終會(huì)成功的，只是需要點(diǎn)時(shí)間。”
 
　　在eBay網(wǎng)站頻繁故障的時(shí)候，員工們不斷地受到負(fù)面報(bào)道的影響。“告訴你的員工不要過(guò)多去理會(huì)那些報(bào)道——它們常常是不實(shí)的嘛。當(dāng)你被捧得高高的時(shí)候，不代表事情就像你想的那么美好，而當(dāng)你在谷底的時(shí)候，事情也不一定就那么糟。”
 
　　可當(dāng)出現(xiàn)到這么大程度的危機(jī)時(shí)，他建議直接干預(yù)。首先與報(bào)道的最高媒體進(jìn)行對(duì)話。“讓他們幫你把確實(shí)的消息傳遞下去，某些程度上員工更愿意接收這種方式來(lái)的訊息。”
 
　　如果你的創(chuàng)業(yè)公司很小，約摸 5 至 10 人的規(guī)模，記得做兩件事情：先單獨(dú)和每個(gè)人談?wù)剷?huì)發(fā)生什么事。然后再把大家集合在一起，讓員工來(lái)提問(wèn)。你可以想想自己怎么回答他們，也可以看看他們都在關(guān)心什么。每個(gè)人都可以從中獲得相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。“不出意外的話，你會(huì)意識(shí)到你的員工過(guò)分憂慮了。而你告訴他們到底發(fā)生了什么，會(huì)一定程度上消除他們的擔(dān)憂，” 韋伯說(shuō)。
 
　　這種公開的討論也會(huì)讓你知道，你的員工有誰(shuí)深入思考過(guò)眼下的情況，有誰(shuí)打算陪你共度難關(guān)，有誰(shuí)會(huì)站在你這邊支持你。面對(duì)危機(jī)——特別是資源有限的話——你要確保與你一起戰(zhàn)斗的都是跟你一條心的。“是不是每個(gè)人做了他們應(yīng)該做的事情了？你是不是想跟他們中的任何一個(gè)去看超級(jí)碗�。�”就像 韋伯解釋的那樣：
 
　　“甘于平庸對(duì)一家大公司來(lái)說(shuō)已經(jīng)是夠糟的了，而對(duì)一個(gè)小公司來(lái)說(shuō)，那就是致命的。”
 
　�。ㄋ模┛头头�是客服，這應(yīng)該是你的金字招牌
 
　　當(dāng)你是公司的創(chuàng)始人或者 CEO，你手下的員工都是你的人，但他們要對(duì)付的是成千上萬(wàn)的用戶。順便說(shuō)一句，許多潛在的危機(jī)都是由用戶最先發(fā)現(xiàn)的。要充分利用這一潛力，必須盡早設(shè)立一個(gè)用戶傾聽機(jī)制。
 
　　“在eBay，我們有一個(gè)最喜歡投訴的用戶的email列表，只要分析這些人的投訴，我們就可以找出許許多多待解決的問(wèn)題。在處理問(wèn)題的過(guò)程中要隨時(shí)與客戶保持聯(lián)系。”這不是說(shuō)你得鬧出多大的動(dòng)靜，事實(shí)上，千萬(wàn)不要反應(yīng)過(guò)度。你需要向用戶解釋的就是：我們已經(jīng)知道情況了，我們的工程師正在處理，我們會(huì)在半小時(shí)內(nèi)答復(fù)你的。讓事情變得簡(jiǎn)單些，就更容易被客戶理解，事情也就不容易失控。
　 
　　“要告訴客戶真相，但同時(shí)給自己留些回旋的余地。”
 
　　“當(dāng)務(wù)之急就是給客戶一個(gè)處理時(shí)限，得讓他們知道故障什么時(shí)候會(huì)被修好。即使你估計(jì)這需要兩個(gè)小時(shí)，也得如實(shí)告訴客戶。然后，他們就可以去做些別的事情。如果你不給他個(gè)確切的時(shí)間，他們可能會(huì)傻傻的坐在那里干等。”
 
　　同時(shí)也可以利用博客或者Twitter的更新，讓用戶知道你們正在努力的干活。而當(dāng)一切故障都恢復(fù)了以后，必須做出道歉。
 
　　“直接向用戶道歉絕對(duì)是工作的一部分。得讓客戶明白，如果選擇了你的產(chǎn)品或服務(wù)，而你讓他們用不了了，你會(huì)跟他們說(shuō)對(duì)不起的。”
 
　　在韋伯加盟eBay前，該公司經(jīng)歷了一個(gè)長(zhǎng)達(dá) 22 小時(shí)的宕機(jī)事件，如果不是有卓越的客戶服務(wù)，公司可能已經(jīng)關(guān)門大吉了。“Meg 做得很漂亮——她讓公司里的人都停下手中的事情，按名單一個(gè)個(gè)的給社區(qū)會(huì)員打電話道歉。”
 
　　如此大手筆的操作直接建立起了超強(qiáng)的商業(yè)信譽(yù)。“通過(guò)調(diào)研，公司得知：我們的一些社區(qū)會(huì)員正全職在 eBay 上賣東西。這通電話讓他們知道，eBay 有真正在關(guān)心他們，同時(shí)也提醒他們，他們的利益和網(wǎng)站的興衰是休戚相關(guān)的。”
 
　　與此同時(shí)，在一個(gè)相對(duì)小點(diǎn)的客戶范圍里，公司制定出一個(gè)賠償標(biāo)準(zhǔn)，包括向受損客戶提供回扣或延長(zhǎng)拍賣天數(shù)等措施。所有這一切只是為了要傳達(dá)一個(gè)信念：請(qǐng)相信 eBay 是站在你這一邊的。
 
　　韋伯提到，當(dāng)初 salesforce.com 面臨類似的問(wèn)題時(shí)，創(chuàng)始人 Marc Benioff 建立了一支信任工作團(tuán)隊(duì)，以恢復(fù)客戶對(duì)公司的信心，而現(xiàn)在任何人都可以隨時(shí)隨地去 trust.salesforce.com 上查看該網(wǎng)站的系統(tǒng)運(yùn)行狀態(tài)報(bào)告。
 
　　（五）拓展，你需要突破瓶頸
 
　　除了客戶的信任外，那些關(guān)鍵的指標(biāo)，像是網(wǎng)站的訪問(wèn)速度，連通性和訪問(wèn)量，都會(huì)迫使你去思考擴(kuò)大營(yíng)業(yè)額這個(gè)問(wèn)題—而如果公司想要生存下去，就必須考慮這一點(diǎn)。
 
　　當(dāng)韋伯剛接手 eBay 技術(shù)部時(shí)，他和 Whitman 一樣不想簡(jiǎn)單的滿足于網(wǎng)站能繼續(xù)運(yùn)行下去，他們都想到了擴(kuò)大版圖。這可是個(gè)難題，因?yàn)榫W(wǎng)站的用戶數(shù)量決定了服務(wù)器端的運(yùn)行情況。
 
　　考慮再三，韋伯問(wèn)了他的工程團(tuán)隊(duì)一個(gè)問(wèn)題：我們還剩下多少氧氣？
 
　　“他們問(wèn)我啥意思，我回答說(shuō)：假設(shè)服務(wù)器不更新了，按現(xiàn)在的增長(zhǎng)速度來(lái)算，憑我們現(xiàn)有的資源，還能撐多少天？他們從來(lái)沒有考慮過(guò)這個(gè)問(wèn)題，但幾天后給出了答案：‘三個(gè)星期。’這有助于厘清我們的工作。”
　　 
　　在那一年半的時(shí)間里，eBay 只有四個(gè)目標(biāo)：把網(wǎng)站繼續(xù)做下去，擴(kuò)大規(guī)模，投遞量翻番，商品銷售額增長(zhǎng)四倍。“如果哪個(gè)項(xiàng)目違背了上述四個(gè)原則，我們就不予考慮。當(dāng)時(shí)主流的做法是裝好一個(gè)網(wǎng)站，然后只是維護(hù)它，不做任何變動(dòng)，但 eBay 絕不走這條路。如果我們不考慮擴(kuò)展，我們也會(huì)有一個(gè)安全的，穩(wěn)定的網(wǎng)站 。”
 
　　“大多數(shù)人認(rèn)為eBay做的事情很瘋狂，可這卻是我們一個(gè)巨大的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。”
 
　　韋伯和他的團(tuán)隊(duì)為此總在問(wèn)自己前瞻性的問(wèn)題：我們什么時(shí)候可以升級(jí)？我們有多大的容量了？我們什么時(shí)候會(huì)遇到下一個(gè)瓶頸？
 
　　最后，韋伯總結(jié)道：只有當(dāng)你把上述幾點(diǎn)統(tǒng)統(tǒng)做好了，你才能慢慢地帶領(lǐng)你的公司脫離危機(jī)模式，然后才是時(shí)候去考慮下一步的事情。
 　　（本文原載于36KR 編譯/Kryptoners）