可這項改革引發(fā)了印度民眾的強烈不滿。20日，全國5000萬人在街頭罷工游行，矛頭直指政府政策，認(rèn)為外資巨頭進(jìn)駐可能破壞印度的經(jīng)濟及社會結(jié)構(gòu)，打擊中小店主，并剝奪一些印度人的就業(yè)機會。

　　令人意外的是，風(fēng)浪當(dāng)前，印度許多小雜貨鋪的生意卻更紅火了。這些扎根社區(qū)的“煙紙店”，仍活在春天里。

　　大零售商“水土不服”

　　在國際零售巨頭進(jìn)軍印度之前，印度也嘗試過規(guī)�；闶�，卻意外碰壁。

　　印度本土最大零售商未來集團(tuán)的負(fù)責(zé)人基肖爾·比亞尼在2009年曾進(jìn)行過一次試驗。他將旗下賣場“大商場”（BigBazaar）改造成齊整的意大利風(fēng)格，消費者卻避而遠(yuǎn)之。井然有序的貨架前空空蕩蕩，稍顯雜亂的貨架卻人流如織。

　　“印度人的購物模式富有戲劇性，商店需要喧囂氛圍和討價還價。”比亞尼認(rèn)識到，齊整的風(fēng)格在印度還未得到認(rèn)同，消費者習(xí)慣了擁擠的集市和小店，會疏遠(yuǎn)大賣場。為此，比亞尼特地在光線充足、空間有序的商場里堆滿貨架，營造出露天市場的感覺，收到了奇效。在孟買，時常會有消費者擠在一起選購商品，背景聲則是高音喇叭播放的夜總會流行舞曲。也因為這樣，比亞尼將戲劇性奉為旗下商場的重要元素。

　　對大零售商來說，印度帶來的“水土不服”，還體現(xiàn)在地域差異上。印度零售咨詢公司Restore Solutions首席執(zhí)行官阿尼魯達(dá)·穆和卡坦言：“由于文化及偏好千差萬別，要談?wù)撚《认M者，至少要區(qū)分出10個不同的印度。”

　　比如在印度北部，大米可能放在敞開的袋子里銷售，以便讓消費者看到。但在南部一些地區(qū)，大米卻絕對要放在密封包裝袋里出售。在商場格局上，印度東部加爾各答及一些沿海城市，魚類會和蔬菜一同銷售。在內(nèi)陸地區(qū)，魚類卻被放在肉類區(qū)。

　　“對大型零售商來說，決不能將印度視作一個整體。它以區(qū)域，甚至城市劃分，每一處都是"頑固"的個體。”穆和卡表示。未來集團(tuán)為在特定區(qū)域落地，每年要設(shè)計72種與當(dāng)?shù)毓?jié)日相關(guān)的促銷活動。為了迎合不同地區(qū)的消費需求，服裝及家用器皿連鎖店Fabindia提供20萬種商品，以保證每家門店都提供不同組合。

　　印度人的消費習(xí)慣短期內(nèi)很難改變。穆和卡建議說：“印度人喜歡有豐富選擇，如果一個貨架擺得下50種商品，就試著擺上75種。購物時，印度人會采取次數(shù)多，單次花費少的策略，這與當(dāng)?shù)厝说氖杖胨接嘘P(guān)，也是因為家中儲物空間有限所致。”這些習(xí)慣，正是大型零售商的短板，“煙紙店”的強項。

　　看得見“人”的小店

　　大零售商“水土不服”的同時，小型雜貨店在印度卻游刃有余，它們與數(shù)以百萬計的消費者形成了緊密的文化紐帶。

　　無論在富人區(qū)或貧民窟、都市或鄉(xiāng)村、住宅區(qū)還是商業(yè)地段，印度的小雜貨店大多能做到按需服務(wù)。按需的前提，是店主本身就已融入社區(qū)，成為其中一員。每一位居民的姓名、相貌和訴求，都印在他的腦海中。

　　和大型超市不同，消費者路過小店，會順手買點日常物件，比如一塊香皂、一盒火柴，不僅能隨手摸摸、聞聞，還能順便打聽些鄰里的八卦趣聞。店主也會根據(jù)對消費者的了解，針對性地推薦貨物。

　　不貼標(biāo)簽、不加包裝，買多買少隨意，消費者能在街邊小店用有限的金錢和少量的時間，挑到基本的日常生活所需。

　　更讓大型超市望塵莫及的是，由于店主和買家互相熟識信任，貨物可以賒賬，且無需抵押。換貨或退貨，也無需出具證明。一些小店甚至提供免費送貨上門服務(wù)，因為地處社區(qū)附近，幾乎能隨叫隨到。這種買賣雙方的親密關(guān)系，是大型零售商最大的“天敵”。

　　對于社區(qū)居民來說，小店是家的延伸。即便在最繁忙的時候，小店店主仍能提醒顧客及時補充哪些物資。因為商品有限，在進(jìn)貨時，哪些品牌的商品從什么渠道采辦，也完全能根據(jù)社區(qū)的需求擬定。在小店店主看來，每一個顧客都是具體的人，而大型商場的統(tǒng)計再細(xì)致，也只能將消費者拆解成精密的數(shù)據(jù)。

　　過去數(shù)年中，印度本地一些大型零售商一度帶來了煥然一新的賣場式購物模式，但多項產(chǎn)業(yè)評估數(shù)據(jù)顯示，今年印度4500億美元的零售市場份額中，大型超市只占到7%。

　　迄今為止，沒有一家大型超市能取代“煙紙店”在印度人生活中的地位。對志在挖掘印度市場的外資零售巨頭來說，提供賒賬、送貨等個性化服務(wù)，無疑會影響盈利。小店鋪并未有組織地雇傭勞動力，但每個工人的生產(chǎn)效率仍達(dá)到大賣場員工的三倍。如何讓大超市照顧每一個社區(qū)的特殊需求，成為國際零售“大鱷”們扎根印度的最大障礙。
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