出品/零售圈

撰文/漾晴

零售業(yè)的變革，從來(lái)沒(méi)有像今天這樣猛烈。曾經(jīng)輝煌的大賣(mài)場(chǎng)陷入集體衰退，讓無(wú)數(shù)依靠大賣(mài)場(chǎng)為生商家和廠家陷入“整體性困惑”、“集體性束手無(wú)策”！

曾幾何時(shí)，大賣(mài)場(chǎng)憑借“一站式、低價(jià)格、大客流”的顯著優(yōu)勢(shì)，牢牢占據(jù)著零售行業(yè)的主導(dǎo)地位，成為消費(fèi)者購(gòu)物的首選之地。

然而，時(shí)過(guò)境遷，如今消費(fèi)者的一句日常回答，卻如同一記重錘，將大賣(mài)場(chǎng)昔日的輝煌支柱逐一推倒。

“去啥商場(chǎng)啊？?jī)r(jià)格貴不說(shuō)，沒(méi)兩個(gè)小時(shí)還出不來(lái)”！

“京東超市囤完米面油，美團(tuán)閃購(gòu)30分鐘送來(lái)冰啤，下午去山姆拍268元的澳洲牛排曬朋友圈，晚上蹲直播間搶39元三盒的臨期生巧”，消費(fèi)者購(gòu)物渠道正發(fā)生著巨大變遷。

最惱火的是多年來(lái)依賴大賣(mài)場(chǎng)的廠家和商家！做堆頭，沒(méi)人！搞特價(jià)，沒(méi)人！搞試吃，沒(méi)人！搞海報(bào)，沒(méi)人！面對(duì)突然“消失”的消費(fèi)者，許多廠家和商家，忽然間變得不會(huì)做生意了！

這一現(xiàn)象背后，實(shí)則是一場(chǎng)深刻的零售革命，消費(fèi)者正經(jīng)歷著人類零售史上規(guī)�？涨啊⑺俣润@人的“空間越獄”，從傳統(tǒng)的大賣(mài)場(chǎng)等實(shí)體渠道，迅速向多元化、數(shù)字化的新興渠道轉(zhuǎn)移。這場(chǎng)變革不僅對(duì)零售行業(yè)的格局產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，也促使企業(yè)必須重新審視自身的戰(zhàn)略布局，以適應(yīng)消費(fèi)者行為的變化，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展。

01

傲慢無(wú)比的渠道霸權(quán)為何在今天失靈？

1、地段霸權(quán)：從“黃金口岸”到“昂貴包袱”！

在過(guò)去的十年間，大賣(mài)場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)成本呈現(xiàn)出顯著的上升趨勢(shì)。其平均租金以每年8%-12%的幅度增長(zhǎng)，人力成本也保持在6%-8%的年增幅。如此高昂的成本，給大賣(mài)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了沉重的負(fù)擔(dān)。

與之形成鮮明對(duì)比的是，諸如零食很忙這類新興零售業(yè)態(tài)，僅需3%-5%的租金成本，以及3%-4%的人力成本，便能夠成功開(kāi)設(shè)多達(dá)5000家門(mén)店。社區(qū)團(tuán)購(gòu)更是另辟蹊徑，將業(yè)務(wù)直接延伸至小區(qū)架空層，打造出“500米生活圈”，極大地便利了消費(fèi)者購(gòu)物。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)曾經(jīng)引以為傲的地段優(yōu)勢(shì)，已逐漸失去其作為流量入口的核心價(jià)值，反而淪為一項(xiàng)高額的沉沒(méi)成本。

以華東某核心商圈的大賣(mài)場(chǎng)為例，由于租金占比過(guò)高，超過(guò)了15%，最終不堪重負(fù)，被迫閉店。與此同時(shí)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)團(tuán)長(zhǎng)自提點(diǎn)憑借其高效的運(yùn)營(yíng)模式，坪效大幅提升，反超傳統(tǒng)門(mén)店達(dá)3倍之多。這一系列數(shù)據(jù)和案例清晰地表明，地段霸權(quán)在當(dāng)今的零售市場(chǎng)中已不再是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)若不能及時(shí)調(diào)整策略，降低運(yùn)營(yíng)成本，優(yōu)化店鋪布局，將難以擺脫高昂地段成本所帶來(lái)的困境，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸被邊緣化。

2、價(jià)格霸權(quán)：從“不打折不賣(mài)貨”到“一上線就被破價(jià)”！

在電商蓬勃發(fā)展的時(shí)代浪潮下，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的格局發(fā)生了翻天覆地的變化。

京東超市依托其龐大的商品資源，擁有多達(dá)500萬(wàn)SKU的豐富品類，同時(shí)通過(guò)產(chǎn)地直采的創(chuàng)新模式，成功實(shí)現(xiàn)了15%-20%的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

而李佳琦等頭部主播的直播間，憑借強(qiáng)大的帶貨能力，單場(chǎng)GMV可達(dá)5億元之巨，能夠?qū)⒒瘖y品等商品的價(jià)格打到7折以下。這使得線下傳統(tǒng)渠道的吊牌價(jià)瞬間失去競(jìng)爭(zhēng)力，淪為消費(fèi)者線上比價(jià)的參照標(biāo)準(zhǔn)。

更為重要的是，電商行業(yè)的格局仍在持續(xù)演變。抖音電商中，達(dá)人帶貨的占比從2023年的50%急劇降至2025年的30%，而品牌自播與貨架場(chǎng)景的占比則大幅攀升至70%。

這一變化背后，是消費(fèi)者比價(jià)效率的大幅提升，據(jù)統(tǒng)計(jì)，較以往提高了300%之多。消費(fèi)者在購(gòu)物過(guò)程中，只需通過(guò)手機(jī)屏幕輕輕一點(diǎn)，便能快速對(duì)比不同平臺(tái)、不同商家的商品價(jià)格，從而做出最為經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的購(gòu)買(mǎi)決策。

在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，傳統(tǒng)渠道若依然堅(jiān)守過(guò)去的價(jià)格策略，試圖通過(guò)高定價(jià)和頻繁打折來(lái)吸引消費(fèi)者，顯然已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)新時(shí)代的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。企業(yè)必須深入洞察消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的高度敏感性，積極探索優(yōu)化供應(yīng)鏈、降低成本的有效途徑，同時(shí)充分利用線上平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，精準(zhǔn)制定價(jià)格策略，以在激烈的價(jià)格戰(zhàn)中脫穎而出。

3、認(rèn)知霸權(quán)：從“我來(lái)教育你”到“你教我做人”

在過(guò)去工業(yè)化零售的時(shí)代背景下，企業(yè)往往秉持著“我生產(chǎn)什么你買(mǎi)什么”的主導(dǎo)思維，試圖通過(guò)大規(guī)模的廣告宣傳和市場(chǎng)推廣，向消費(fèi)者灌輸產(chǎn)品理念，塑造消費(fèi)認(rèn)知。

然而，隨著算法時(shí)代的來(lái)臨，消費(fèi)者的地位發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，如今已逆轉(zhuǎn)為“你提需求，品牌拼解決方案”的全新模式。

以某果園為例，其試圖向市場(chǎng)傳遞“貴即好”的消費(fèi)理念，然而年輕一代消費(fèi)者卻并不買(mǎi)賬，他們更傾向于追求性價(jià)比，紛紛轉(zhuǎn)身前往叮咚買(mǎi)菜購(gòu)買(mǎi)價(jià)格親民的4.99元/斤海南金枕。

同樣，某鵬飲料在“低價(jià)即王道”的傳統(tǒng)思維中徘徊，卻未能阻擋30%的白領(lǐng)消費(fèi)者選擇價(jià)格高達(dá)30元一瓶的精品即飲咖啡，追求品質(zhì)與體驗(yàn)。

盒馬則敏銳地捕捉到了這一市場(chǎng)變化趨勢(shì)，通過(guò)深入分析用戶搜索數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)洞察消費(fèi)者的潛在需求，僅用48小時(shí)便迅速推出“露營(yíng)火鍋套餐”，該產(chǎn)品一經(jīng)上市便廣受消費(fèi)者歡迎，首周銷量輕松突破10萬(wàn)份。

這一案例充分表明，在當(dāng)今消費(fèi)者需求日益多樣化、個(gè)性化的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)若依然試圖憑借傳統(tǒng)的認(rèn)知霸權(quán)來(lái)主導(dǎo)市場(chǎng)，將難以贏得消費(fèi)者的青睞。企業(yè)必須以消費(fèi)者為中心，深入了解消費(fèi)者的需求和偏好，借助大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段，精準(zhǔn)把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，迅速調(diào)整產(chǎn)品策略和營(yíng)銷方案，為消費(fèi)者提供個(gè)性化、定制化的解決方案，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

02

消費(fèi)遷徙的“三大場(chǎng)景重構(gòu)”

1、計(jì)劃性消費(fèi)→無(wú)限貨架

在當(dāng)今數(shù)字化零售的時(shí)代背景下，消費(fèi)者的計(jì)劃性消費(fèi)行為正經(jīng)歷著深刻的變革，逐漸向無(wú)限貨架的模式轉(zhuǎn)變。京東超市、天貓超市等電商平臺(tái)憑借其強(qiáng)大的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力，擁有了令人矚目的500萬(wàn)SKU，涵蓋了從日常生活用品到各類高端商品的豐富品類，為消費(fèi)者提供了近乎無(wú)限的商品選擇空間。同時(shí)，這些平臺(tái)借助先進(jìn)的價(jià)格雷達(dá)技術(shù)，能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)測(cè)市場(chǎng)價(jià)格動(dòng)態(tài)，確保消費(fèi)者能夠以最優(yōu)惠的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)到心儀的商品。

以糧油、日化等標(biāo)準(zhǔn)化商品為例，2023年1-9月期間，京東超市的糧油調(diào)味成交額較2019年同期呈現(xiàn)出超70%的顯著增長(zhǎng)。這一數(shù)據(jù)充分表明，消費(fèi)者在計(jì)劃性購(gòu)買(mǎi)這類商品時(shí)，越來(lái)越傾向于選擇線上電商平臺(tái)。

如今，消費(fèi)者已然形成了一種“線上囤貨+線下應(yīng)急”的混合消費(fèi)模式。這種模式的形成，不僅得益于線上平臺(tái)豐富的商品資源和優(yōu)惠的價(jià)格，還離不開(kāi)線下實(shí)體渠道在應(yīng)急購(gòu)物場(chǎng)景下的便捷性。

在華東、華南部分監(jiān)測(cè)城市，大賣(mài)場(chǎng)的糧油銷售額已被電商平臺(tái)切走約60%，這一現(xiàn)象直觀地反映出傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)在計(jì)劃性消費(fèi)領(lǐng)域所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)這一市場(chǎng)變化，企業(yè)必須高度重視線上渠道的建設(shè)與運(yùn)營(yíng)，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，提升商品的豐富度和配送效率，以滿足消費(fèi)者在計(jì)劃性消費(fèi)場(chǎng)景下對(duì)商品的多樣化需求和便捷購(gòu)物體驗(yàn)。

在這場(chǎng)消費(fèi)場(chǎng)景的重構(gòu)過(guò)程中，供應(yīng)鏈革命發(fā)揮著至關(guān)重要的推動(dòng)作用。以沃爾瑪中國(guó)區(qū)為例，其通過(guò)構(gòu)建24小時(shí)生鮮DC（配送中心），將配送響應(yīng)時(shí)間成功壓縮至12小時(shí)，極大地提高了生鮮商品的配送效率，確保消費(fèi)者能夠及時(shí)購(gòu)買(mǎi)到新鮮的食材。盒馬則憑借其卓越的供應(yīng)鏈管理能力，實(shí)現(xiàn)了驚人的28天周轉(zhuǎn)效率，這一數(shù)據(jù)是傳統(tǒng)商超的3倍之多。

高效的供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)不僅能夠降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，還能夠確保商品的新鮮度和品質(zhì)，為消費(fèi)者提供更好的購(gòu)物體驗(yàn)。在無(wú)限貨架的消費(fèi)場(chǎng)景下，供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作成為了企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)必須加大在供應(yīng)鏈技術(shù)研發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面的投入，引入先進(jìn)的物流管理系統(tǒng)和信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，以提升供應(yīng)鏈的整體效率和靈活性，滿足消費(fèi)者對(duì)于商品快速配送和高品質(zhì)的需求。

2、即時(shí)需求→分鐘級(jí)響應(yīng)

隨著消費(fèi)者生活節(jié)奏的日益加快，對(duì)于即時(shí)需求的滿足提出了更高的要求，分鐘級(jí)響應(yīng)的消費(fèi)模式應(yīng)運(yùn)而生，并呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在30歲以下的年輕人群體中，高達(dá)62%的非計(jì)劃酒水消費(fèi)發(fā)生在能夠?qū)崿F(xiàn)“30分鐘達(dá)”的購(gòu)物場(chǎng)景中。這一消費(fèi)趨勢(shì)的形成，與年輕一代消費(fèi)者追求便捷、高效的生活方式密切相關(guān)。他們更傾向于在短時(shí)間內(nèi)滿足自己的即時(shí)消費(fèi)欲望，而不愿意花費(fèi)過(guò)多的時(shí)間在購(gòu)物等待上。

錢(qián)大媽、盒馬mini等生鮮零售品牌敏銳地捕捉到了這一市場(chǎng)需求，通過(guò)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)了日均800單的高訂單量，客單價(jià)也維持在60-80元的合理區(qū)間。它們將大賣(mài)場(chǎng)原本依賴的“周末集中采購(gòu)”模式，成功拆分成一天3-4次的高頻小單消費(fèi)，極大地滿足了消費(fèi)者對(duì)于生鮮食品即時(shí)性的需求。

這種即時(shí)零售模式的興起，不僅改變了消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣，也促使市場(chǎng)規(guī)模呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長(zhǎng)。據(jù)權(quán)威數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2024年中國(guó)即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到了7800億元，展現(xiàn)出巨大的市場(chǎng)潛力。

以酒類即時(shí)零售為例，其滲透率從2023年的1%迅速攀升至2025年的3%，市場(chǎng)規(guī)模更是突破了500億元大關(guān)。美團(tuán)閃購(gòu)作為即時(shí)零售領(lǐng)域的佼佼者，其日訂單量已突破1.2億單，其中數(shù)碼家電品類同比增長(zhǎng)高達(dá)300%。

這些數(shù)據(jù)充分表明，即時(shí)零售已成為零售行業(yè)中一股不可忽視的新興力量，正深刻地重塑著消費(fèi)市場(chǎng)的格局。在這一趨勢(shì)下，企業(yè)必須高度重視即時(shí)配送服務(wù)的建設(shè)與優(yōu)化，加強(qiáng)與本地商家的合作，建立高效的配送網(wǎng)絡(luò)，引入先進(jìn)的配送技術(shù)和管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)訂單的快速處理和精準(zhǔn)配送，以滿足消費(fèi)者對(duì)于即時(shí)需求的分鐘級(jí)響應(yīng)要求，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶占先機(jī)。

3、體驗(yàn)需求→生活方式提案

在消費(fèi)升級(jí)的大背景下，消費(fèi)者對(duì)于購(gòu)物的需求已不再僅僅局限于商品本身的功能性滿足，而是更加注重購(gòu)物過(guò)程中的體驗(yàn)感，以及所購(gòu)買(mǎi)商品背后所代表的生活方式。

山姆會(huì)員店便是這一消費(fèi)趨勢(shì)下的成功典范，其通過(guò)精心挑選高品質(zhì)的商品，如售價(jià)268元的澳洲牛排、99元的智利車(chē)?yán)遄拥�，將傳統(tǒng)的“買(mǎi)菜”行為升級(jí)為一場(chǎng)充滿樂(lè)趣的“尋寶”之旅。以南京店為例，其年銷售額約達(dá)36億元（區(qū)域監(jiān)測(cè)口徑），這一數(shù)據(jù)是同區(qū)域大賣(mài)場(chǎng)的20倍之多，充分彰顯了山姆會(huì)員店在滿足消費(fèi)者體驗(yàn)需求方面的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。

此外，Costco更是以其獨(dú)特的1%毛利模型，將門(mén)店定位為品牌宣傳的重要陣地，通過(guò)收取會(huì)員費(fèi)作為主要利潤(rùn)來(lái)源，徹底顛覆了傳統(tǒng)零售行業(yè)“靠差價(jià)賺錢(qián)”的固有模式，為消費(fèi)者提供了一種全新的購(gòu)物體驗(yàn)。

為了更好地滿足消費(fèi)者對(duì)于全渠道購(gòu)物體驗(yàn)的需求，山姆積極推進(jìn)線上線下融合的發(fā)展戰(zhàn)略。目前，山姆線上銷售占比已超50%，并且承諾80%的訂單能夠在1小時(shí)內(nèi)送達(dá)，其創(chuàng)新的“店倉(cāng)云一體化”模式，更是將單店服務(wù)半徑大幅擴(kuò)大至10公里，極大地提升了消費(fèi)者購(gòu)物的便捷性和體驗(yàn)感。

在這一消費(fèi)趨勢(shì)下，企業(yè)必須深入挖掘消費(fèi)者對(duì)于生活方式的追求，以消費(fèi)者為中心，打造具有獨(dú)特體驗(yàn)感的購(gòu)物場(chǎng)景。通過(guò)提供個(gè)性化的商品推薦、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)，以及線上線下融合的全渠道購(gòu)物模式，滿足消費(fèi)者對(duì)于品質(zhì)生活的向往和追求，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，贏得消費(fèi)者的青睞和忠誠(chéng)。

03

誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪：替代渠道的“五大分流”

1、垂直殺手：精準(zhǔn)切片

在當(dāng)今多元化的零售市場(chǎng)中，垂直殺手類業(yè)態(tài)正憑借其精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位和高效的運(yùn)營(yíng)模式，對(duì)傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的市場(chǎng)份額形成了強(qiáng)有力的沖擊。

以零食很忙、趙一鳴為代表的零食專營(yíng)品牌，專注于休閑食品領(lǐng)域，通過(guò)精心挑選1500-2000種SKU，精準(zhǔn)滿足消費(fèi)者對(duì)于零食的多樣化需求。同時(shí)，它們憑借出色的成本控制能力，實(shí)現(xiàn)了15%-18%的毛利率，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，以極具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格吸引消費(fèi)者。

據(jù)湖南樣本數(shù)據(jù)顯示，這些零食專營(yíng)品牌的崛起，使得大賣(mài)場(chǎng)休閑食品區(qū)的銷售額平均下跌了25%，充分凸顯了垂直殺手類業(yè)態(tài)在細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。

叮咚買(mǎi)菜作為生鮮電商領(lǐng)域的佼佼者，同樣展現(xiàn)出了垂直殺手類業(yè)態(tài)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。其通過(guò)前置倉(cāng)模式，有效縮短了配送距離，實(shí)現(xiàn)了快速配送服務(wù)。在成本控制方面，叮咚買(mǎi)菜表現(xiàn)卓越，前置倉(cāng)損耗率僅為4%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的15%水平。同時(shí)，其客單價(jià)維持在70-80元的合理區(qū)間，為消費(fèi)者提供了高性價(jià)比的生鮮購(gòu)物體驗(yàn)。2025年第一季度，叮咚買(mǎi)菜的GMV達(dá)到了59.6億元，同比增長(zhǎng)7.9%，業(yè)績(jī)表現(xiàn)十分亮眼。此外，叮咚買(mǎi)菜還積極推行“4G戰(zhàn)略”，即Good（好商品）、Green（綠色環(huán)保）、Gain（盈利）、Growth（增長(zhǎng)），通過(guò)嚴(yán)格的商品篩選機(jī)制，半年內(nèi)果斷淘汰了4216支平庸商品，使好商品SKU占比顯著提升至40%，進(jìn)一步優(yōu)化了商品結(jié)構(gòu)，滿足了消費(fèi)者對(duì)于高品質(zhì)生鮮商品的需求。

在垂直殺手類業(yè)態(tài)的沖擊下，傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)必須重新審視自身的市場(chǎng)定位，加強(qiáng)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的研究和關(guān)注，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，提升運(yùn)營(yíng)效率，以應(yīng)對(duì)來(lái)自垂直殺手類業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。

2、社區(qū)團(tuán)購(gòu)：下沉市場(chǎng)“價(jià)格屠夫”

社區(qū)團(tuán)購(gòu)在下沉市場(chǎng)中扮演著“價(jià)格屠夫”的角色，以極具吸引力的低價(jià)策略迅速搶占市場(chǎng)份額，對(duì)縣域大賣(mài)場(chǎng)的生鮮銷售業(yè)務(wù)造成了嚴(yán)重沖擊。

多多買(mǎi)菜、美團(tuán)優(yōu)選等社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)，通過(guò)與供應(yīng)商直接合作，減少中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了成本的有效控制，從而能夠?yàn)橄M(fèi)者提供價(jià)格極為低廉的生鮮產(chǎn)品，如1.99元/斤的土豆、2.99元/斤的雞蛋等。這些超低價(jià)商品對(duì)于價(jià)格敏感度較高的下沉市場(chǎng)消費(fèi)者具有極大的吸引力，迅速贏得了廣泛的市場(chǎng)認(rèn)可。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2023年社區(qū)團(tuán)購(gòu)的用戶數(shù)量達(dá)到了6.78億之多，交易規(guī)模高達(dá)3228億元，其中生鮮產(chǎn)品的占比達(dá)到了60%。在縣域市場(chǎng)，大賣(mài)場(chǎng)的生鮮銷售下滑幅度超過(guò)30%，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的市場(chǎng)影響力可見(jiàn)一斑。

然而，隨著市場(chǎng)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)也面臨著一系列的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。2024年，社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)的銷售額出現(xiàn)了17%的下降，這一數(shù)據(jù)反映出行業(yè)發(fā)展進(jìn)入了調(diào)整期。

為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，部分平臺(tái)積極探索轉(zhuǎn)型之路，嘗試將“次日達(dá)+自提”的傳統(tǒng)模式與即時(shí)零售相結(jié)合，以滿足消費(fèi)者對(duì)于配送時(shí)效性和購(gòu)物便捷性的更高要求。

在社區(qū)團(tuán)購(gòu)的沖擊下，縣域大賣(mài)場(chǎng)必須重新審視自身的價(jià)格策略和供應(yīng)鏈管理模式，加強(qiáng)與供應(yīng)商的深度合作，優(yōu)化采購(gòu)渠道，降低采購(gòu)成本，同時(shí)提升生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)水平，以增強(qiáng)自身在下沉市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

3、折扣&臨期：低價(jià)不低質(zhì)

在消費(fèi)市場(chǎng)中，折扣及臨期商品零售業(yè)態(tài)正憑借其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)迅速崛起，以“低價(jià)不低質(zhì)”的定位吸引了大量消費(fèi)者，對(duì)傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的市場(chǎng)份額構(gòu)成了顯著威脅。

好特賣(mài)、嗨特購(gòu)等折扣及臨期商品零售品牌，通過(guò)精心整合供應(yīng)鏈資源，一方面大量采購(gòu)臨期商品，以1-5折的超低價(jià)格吸引消費(fèi)者；另一方面，積極開(kāi)發(fā)自有品牌商品，其自有品牌占比達(dá)到30%-40%。這些自有品牌商品在保證質(zhì)量的前提下，憑借較低的成本和獨(dú)特的設(shè)計(jì)，進(jìn)一步提升了店鋪的競(jìng)爭(zhēng)力。在運(yùn)營(yíng)效率方面，這些品牌表現(xiàn)出色，一線城市標(biāo)桿門(mén)店的坪效高達(dá)800-1200元/㎡（整體平均600-800元/㎡），約為傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的2-3倍，充分彰顯了其高效的運(yùn)營(yíng)模式和強(qiáng)大的市場(chǎng)吸引力。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，2025年臨期食品市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到401億元，并且消費(fèi)者的復(fù)購(gòu)率高達(dá)50%，這一數(shù)據(jù)表明折扣及臨期商品零售業(yè)態(tài)具有巨大的市場(chǎng)潛力和良好的發(fā)展前景。

在供應(yīng)鏈管理方面，折扣及臨期商品零售平臺(tái)展現(xiàn)出了強(qiáng)大的創(chuàng)新能力。通過(guò)引入先進(jìn)的AI預(yù)測(cè)技術(shù)，這些平臺(tái)能夠?qū)?kù)存進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)測(cè)，將尾貨處理周期從傳統(tǒng)的30天大幅壓縮至7天，極大地提高了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，降低了運(yùn)營(yíng)成本。這種高效的供應(yīng)鏈管理模式，不僅保證了商品的新鮮度和品質(zhì)，還能夠?yàn)橄M(fèi)者提供持續(xù)穩(wěn)定的低價(jià)商品供應(yīng)。面對(duì)折扣及臨期商品零售業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)必須重新審視自身的商品定價(jià)策略和庫(kù)存管理模式，加強(qiáng)對(duì)尾貨和臨期商品的有效處理，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，引入更多具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的商品，同時(shí)提升服務(wù)質(zhì)量，以吸引消費(fèi)者回流，保持自身在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

4、直播電商：內(nèi)容即渠道

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的時(shí)代背景下，直播電商作為一種新興的零售模式，正以迅猛之勢(shì)重塑著消費(fèi)市場(chǎng)格局，其“內(nèi)容即渠道”的獨(dú)特屬性對(duì)傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的化妝品區(qū)等品類銷售產(chǎn)生了巨大的分流效應(yīng)。

抖音電商作為直播電商領(lǐng)域的重要平臺(tái)，其發(fā)展態(tài)勢(shì)備受關(guān)注。近年來(lái)，抖音電商的格局發(fā)生了顯著變化，達(dá)人帶貨占比從2023年的50%急劇降至2025年的30%，而品牌自播與貨架場(chǎng)景的占比則大幅攀升至70%。

這一變化趨勢(shì)反映出直播電商行業(yè)正在不斷成熟和多元化發(fā)展，品牌逐漸從“依賴達(dá)人流量”轉(zhuǎn)向“掌控自有流量”，核心邏輯在于私域沉淀與全鏈路可控。

例如，某國(guó)產(chǎn)美妝品牌通過(guò)“品牌自播+會(huì)員社群運(yùn)營(yíng)”，將直播間用戶轉(zhuǎn)化為私域會(huì)員的比例提升至35%，會(huì)員復(fù)購(gòu)率較公域用戶高出2倍；其貨架場(chǎng)景（抖音商城）更是承接了“非直播時(shí)段”的搜索需求，2025年貢獻(xiàn)GMV占比達(dá)30%，徹底打破“直播=瞬時(shí)爆發(fā)”的單一認(rèn)知，形成“內(nèi)容種草-直播轉(zhuǎn)化-貨架復(fù)購(gòu)”的閉環(huán)。

這種模式對(duì)傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的沖擊極具針對(duì)性。以化妝品品類為例，李佳琦單場(chǎng)5億元GMV的直播間，不僅直接分流大賣(mài)場(chǎng)30%以上的客流，更重塑了消費(fèi)者的“價(jià)格認(rèn)知”——當(dāng)線上7折成為常態(tài)，線下吊牌價(jià)淪為“無(wú)效定價(jià)”。

更關(guān)鍵的是，直播電商的“內(nèi)容屬性”能完成傳統(tǒng)渠道無(wú)法實(shí)現(xiàn)的“用戶教育”：某新銳護(hù)膚品牌通過(guò)“成分解析+使用場(chǎng)景演示”直播，3個(gè)月內(nèi)將新品滲透率從5%提升至22%，而同期大賣(mài)場(chǎng)同類新品上架3個(gè)月，動(dòng)銷率不足8%。本質(zhì)上，直播電商的“內(nèi)容即渠道”，是用“場(chǎng)景化溝通”替代“貨架式陳列”，用“即時(shí)互動(dòng)”替代“被動(dòng)選擇”，這正是傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)在認(rèn)知傳遞上的核心短板。

5.即時(shí)零售：便利店逆襲——“近場(chǎng)+極速”重構(gòu)應(yīng)急場(chǎng)景

即時(shí)零售的崛起，本質(zhì)是零售觸點(diǎn)向“消費(fèi)者生活半徑”的極致下沉，而便利店與折扣店憑借“近場(chǎng)優(yōu)勢(shì)”，成為大賣(mài)場(chǎng)“應(yīng)急消費(fèi)”場(chǎng)景的直接替代者。

7-Eleven通過(guò)“19分鐘必達(dá)”的即時(shí)配送服務(wù)，疊加40%的鮮食占比（如飯團(tuán)、關(guān)東煮），精準(zhǔn)命中“早餐、下午茶、夜宵”等高頻應(yīng)急需求，客單價(jià)穩(wěn)定在25-30元，單店日均即時(shí)配送訂單突破200單——這部分需求，正是過(guò)去消費(fèi)者“臨時(shí)去大賣(mài)場(chǎng)買(mǎi)一瓶水、一份零食”的場(chǎng)景遷移。

盒馬奧萊則另辟蹊徑，以“臨期尾貨+折扣生鮮”為核心定位，既解決大賣(mài)場(chǎng)“尾貨處理難”的痛點(diǎn)，又搶占“高性價(jià)比即時(shí)需求”市場(chǎng)。其門(mén)店日均客流超3000人次，生鮮品類毛利率控制在18%-20%（低于大賣(mài)場(chǎng)但高于社區(qū)團(tuán)購(gòu)），單店坪效達(dá)1200元/㎡，是傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的1.5倍。更具顛覆性的是，盒馬奧萊將“大賣(mài)場(chǎng)的冗余庫(kù)存”轉(zhuǎn)化為“自身的核心貨源”，通過(guò)“次日清貨”機(jī)制，將生鮮損耗率壓至6%，比傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)低9個(gè)百分點(diǎn)——這種“變廢為寶”的供應(yīng)鏈能力，讓其成為大賣(mài)場(chǎng)尾貨處理的“直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，而非簡(jiǎn)單的業(yè)態(tài)補(bǔ)充。

即時(shí)零售的品類擴(kuò)張更打破了“生鮮零食專屬”的局限。2025年，服飾、數(shù)碼等非生鮮品類在即時(shí)零售中的占比已達(dá)18%，深圳某手機(jī)品牌通過(guò)“線下門(mén)店+即時(shí)配送”模式，半年內(nèi)即時(shí)零售訂單量增長(zhǎng)1500臺(tái)，客單價(jià)超3000元——這意味著，即時(shí)零售已從“應(yīng)急剛需”轉(zhuǎn)向“全品類覆蓋”，進(jìn)一步壓縮大賣(mài)場(chǎng)的“一站式購(gòu)物”價(jià)值。對(duì)消費(fèi)者而言，“30分鐘拿到手機(jī)”比“周末去大賣(mài)場(chǎng)比價(jià)”更具吸引力；對(duì)渠道而言，“近場(chǎng)+極速”的組合，正在瓦解大賣(mài)場(chǎng)“大而全”的最后一道防線。

04

代際分化的三重畫(huà)像：需求差異背后的“消費(fèi)邏輯重構(gòu)”

消費(fèi)者的“空間越獄”并非隨機(jī)遷移，而是基于代際需求差異的“精準(zhǔn)分流”。不同年齡段的消費(fèi)群體，在渠道選擇、消費(fèi)偏好、決策邏輯上呈現(xiàn)出顯著分化，其背后是生活方式、時(shí)間成本、價(jià)值主張的深層差異。

1、Z世代（18-25歲）：數(shù)字化原住民——“消費(fèi)即社交，體驗(yàn)即貨幣”

Z世代的消費(fèi)行為核心是“社交驅(qū)動(dòng)”，購(gòu)物不再是單純的“獲取商品”，而是“構(gòu)建社交身份”的過(guò)程。

78%的購(gòu)物決策來(lái)自小紅書(shū)、抖音的“內(nèi)容種草”，而非傳統(tǒng)廣告；62%的酒水消費(fèi)發(fā)生在“即時(shí)零售”場(chǎng)景（如朋友聚會(huì)前30分鐘下單），因?yàn)椤暗却爝f會(huì)錯(cuò)過(guò)社交時(shí)機(jī)”。他們?cè)敢鉃椤?0分鐘達(dá)”支付5-10元溢價(jià)，本質(zhì)是為“社交時(shí)效性”付費(fèi)——夜間訂單占比超40%，正是這一群體“夜生活消費(fèi)”的直接體現(xiàn)。

更關(guān)鍵的是，Z世代對(duì)“品牌忠誠(chéng)度”的定義已改變：他們不迷信大牌，更在意“品牌是否懂我”。

例如，某零食品牌通過(guò)“Z世代設(shè)計(jì)師聯(lián)名款包裝+直播間互動(dòng)抽獎(jiǎng)”，3個(gè)月內(nèi)復(fù)購(gòu)率提升至52%；而大賣(mài)場(chǎng)的“傳統(tǒng)堆頭陳列”，因缺乏互動(dòng)與社交屬性，對(duì)Z世代的吸引力持續(xù)下降。對(duì)廠商而言，抓住Z世代的核心，是將“商品”轉(zhuǎn)化為“社交貨幣”，將“渠道”轉(zhuǎn)化為“互動(dòng)場(chǎng)景”。

2、新中產(chǎn)（31-45歲）：品質(zhì)+效率——“時(shí)間比錢(qián)貴，確定性比選擇多重要”

新中產(chǎn)群體的消費(fèi)邏輯是“效率優(yōu)先，品質(zhì)兜底”。他們年均家庭收入超50萬(wàn)元，對(duì)價(jià)格敏感度降低，但對(duì)“時(shí)間成本”極為在意——23%的年度預(yù)算投向山姆、Costco，正是因?yàn)檫@些渠道的“嚴(yán)選SKU”（山姆SKU僅4000+，是大賣(mài)場(chǎng)的1/10）能減少“選擇耗時(shí)”，“極速達(dá)40分鐘”能節(jié)省“購(gòu)物時(shí)間”。數(shù)據(jù)顯示，新中產(chǎn)年均購(gòu)買(mǎi)精品咖啡超20次，客單價(jià)30-50元，他們選擇“便利店現(xiàn)磨咖啡”而非大賣(mài)場(chǎng)速溶咖啡，核心是“5分鐘獲取高品質(zhì)飲品”的效率需求。

這一群體的“品質(zhì)需求”并非“貴即好”，而是“確定性品質(zhì)”。

例如，山姆的“澳洲牛排”復(fù)購(gòu)率超60%，并非因?yàn)閮r(jià)格高，而是“每塊牛排的口感、重量都一致”；Costco的“1%毛利模型”讓他們無(wú)需比價(jià)，即可放心購(gòu)買(mǎi)。

反觀大賣(mài)場(chǎng)，因SKU繁雜、品控不穩(wěn)定（如同一品牌牛奶口感差異），逐漸失去新中產(chǎn)的信任。對(duì)廠商而言，服務(wù)新中產(chǎn)的關(guān)鍵，是提供“可預(yù)期的品質(zhì)”與“可節(jié)省的時(shí)間”，而非“更多的選擇”。

3.銀發(fā)族（46歲以上）：近場(chǎng)+信任——“線下習(xí)慣難改，線上嘗試漸多”

銀發(fā)族的消費(fèi)行為呈現(xiàn)“傳統(tǒng)與新興并存”的特征：65%的交易仍在菜市、便利店，因?yàn)椤翱吹靡?jiàn)、摸得著”的線下體驗(yàn)更符合其消費(fèi)習(xí)慣；但線上占比三年從18%升至35%（以京東超市、拼多多的糧油日化為主），表明他們正在逐步接受線上渠道。其核心需求是“信任+便捷”：偏好“線上下單+線下自提”，因?yàn)椤白蕴釙r(shí)能驗(yàn)貨”；對(duì)價(jià)格敏感度高于年輕群體，1.99元/斤的土豆、2.99元/斤的雞蛋仍是其社區(qū)團(tuán)購(gòu)下單的主要誘因。

廠商在服務(wù)銀發(fā)族時(shí)，需避免“數(shù)字化一刀切”。例如，京東超市為銀發(fā)族推出“簡(jiǎn)化版APP界面”（字體放大、功能精簡(jiǎn)），配合“社區(qū)團(tuán)長(zhǎng)上門(mén)教學(xué)”，使銀發(fā)族線上復(fù)購(gòu)率提升28%；而部分大賣(mài)場(chǎng)強(qiáng)制“自助結(jié)賬”，卻未配備引導(dǎo)人員，反而導(dǎo)致銀發(fā)族流失。本質(zhì)上，銀發(fā)族的“渠道遷移”是“信任遷移”——誰(shuí)能提供“熟悉的體驗(yàn)+可靠的服務(wù)”，誰(shuí)就能抓住這一群體。

05

大賣(mài)場(chǎng)衰退的深層邏輯：不是對(duì)手太強(qiáng)，是自己“改不動(dòng)”

大賣(mài)場(chǎng)的衰退并非單一渠道沖擊的結(jié)果，而是成本結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈能力、組織架構(gòu)三大核心短板的集中爆發(fā)。這些短板在“渠道多元化”的市場(chǎng)環(huán)境下被無(wú)限放大，最終導(dǎo)致其失去競(jìng)爭(zhēng)力。

1.成本結(jié)構(gòu)僵化：重資產(chǎn)“拖垮”效率，慢周轉(zhuǎn)“吃掉”利潤(rùn)

大賣(mài)場(chǎng)的“重資產(chǎn)模式”在流量分散時(shí)代成為致命負(fù)擔(dān)。2024年上半年，TOP100超市閉店率約25%（含改造停業(yè)），全年預(yù)計(jì)超30%；坪效普遍跌破800元/㎡的“生死線”（行業(yè)公認(rèn)盈利坪效需1200元/㎡以上）。以沈陽(yáng)某2萬(wàn)㎡大賣(mài)場(chǎng)為例，租金占比超12%、人力成本占比8%，而銷售額僅能覆蓋成本的90%——這種“高成本、低坪效”的模式，在零食很忙（租金3%-5%）、社區(qū)團(tuán)購(gòu)（無(wú)門(mén)店成本）等輕資產(chǎn)業(yè)態(tài)面前，毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力。

更關(guān)鍵的是，大賣(mài)場(chǎng)的“慢周轉(zhuǎn)”進(jìn)一步加劇成本壓力。傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)約60天，而盒馬僅28天、山姆35天——周轉(zhuǎn)慢意味著資金占用多、商品損耗高（生鮮損耗率15%vs叮咚4%）。例如，某大賣(mài)場(chǎng)的糧油品類，因周轉(zhuǎn)慢導(dǎo)致臨期商品占比達(dá)8%，不得不降價(jià)清貨，進(jìn)一步壓縮利潤(rùn)。

本質(zhì)上，大賣(mài)場(chǎng)的成本問(wèn)題，是“重資產(chǎn)模式”與“低效率運(yùn)營(yíng)”的惡性循環(huán)，在流量分散后，這一循環(huán)無(wú)法打破。

2.供應(yīng)鏈短板：直采率低“失價(jià)”，響應(yīng)慢“失鮮”

供應(yīng)鏈?zhǔn)橇闶鄣?/span>“生命線”，而大賣(mài)場(chǎng)的供應(yīng)鏈能力已落后于新興渠道。

行業(yè)平均生鮮直采率僅20%-30%，而叮咚買(mǎi)菜、錢(qián)大媽的直采率超80%——直采率低意味著“中間環(huán)節(jié)多、成本高”，例如，大賣(mài)場(chǎng)的青菜需經(jīng)過(guò)“農(nóng)戶-批發(fā)商-區(qū)域倉(cāng)-門(mén)店”4個(gè)環(huán)節(jié)，加價(jià)率超50%，而叮咚直采僅需“農(nóng)戶-前置倉(cāng)”2個(gè)環(huán)節(jié)，加價(jià)率不足20%。即便頭部企業(yè)如某某發(fā)，“農(nóng)超對(duì)接”直采率也僅40%，配送響應(yīng)時(shí)間72小時(shí)，遠(yuǎn)高于電商的24小時(shí)——這意味著，大賣(mài)場(chǎng)的生鮮商品不僅貴，還不新鮮。

供應(yīng)鏈的“慢響應(yīng)”更無(wú)法滿足消費(fèi)者的動(dòng)態(tài)需求。例如，當(dāng)消費(fèi)者因“露營(yíng)熱”需求“小包裝火鍋食材”時(shí)，盒馬48小時(shí)內(nèi)即可推出相關(guān)套餐，而大賣(mài)場(chǎng)需經(jīng)過(guò)“市場(chǎng)調(diào)研-總部審批-供應(yīng)商生產(chǎn)-門(mén)店上架”等5個(gè)環(huán)節(jié)，耗時(shí)至少1個(gè)月——等商品上架時(shí)，需求已過(guò)。

本質(zhì)上，大賣(mài)場(chǎng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)?/span>“以廠商為中心的推式供應(yīng)鏈”，而新興渠道是“以消費(fèi)者為中心的拉式供應(yīng)鏈”，兩者的效率差距正在不斷擴(kuò)大。

3.組織老化：決策層“脫節(jié)”，創(chuàng)新力“枯竭”

組織架構(gòu)的老化，是大賣(mài)場(chǎng)“改不動(dòng)”的根本原因。

傳統(tǒng)商超核心決策層平均年齡52歲，對(duì)Z世代的“社交消費(fèi)”、新中產(chǎn)的“效率需求”缺乏感知；5級(jí)決策層級(jí)（門(mén)店-區(qū)域-總部-采購(gòu)-供應(yīng)商）導(dǎo)致創(chuàng)新試錯(cuò)成本極高——例如，某大賣(mài)場(chǎng)門(mén)店想推出“社區(qū)團(tuán)長(zhǎng)自提”服務(wù)，需經(jīng)過(guò)6個(gè)月審批，而社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)僅需1周即可落地。

數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)商超的數(shù)字化成功率不足30%，遠(yuǎn)低于山姆（數(shù)字化成功率75%）——因?yàn)樯侥返摹皵?shù)據(jù)科學(xué)家+供應(yīng)鏈極客”團(tuán)隊(duì)直接對(duì)接采購(gòu)，決策層級(jí)僅2級(jí)，新品周期可壓至3個(gè)月。

組織老化還體現(xiàn)在“人才結(jié)構(gòu)”上：大賣(mài)場(chǎng)的核心人才多為“采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)”出身，缺乏“數(shù)字化、供應(yīng)鏈”人才；而新興渠道如叮咚買(mǎi)菜，技術(shù)團(tuán)隊(duì)占比達(dá)25%，山姆的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)直接參與商品選品——這種人才結(jié)構(gòu)的差異，導(dǎo)致大賣(mài)場(chǎng)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型、供應(yīng)鏈優(yōu)化上“有心無(wú)力”。

本質(zhì)上，大賣(mài)場(chǎng)的衰退，是“傳統(tǒng)組織能力”與“新時(shí)代零售需求”的不匹配，而非簡(jiǎn)單的“渠道替代”。

06

未來(lái)唯一的問(wèn)題：你是“價(jià)格殺手”還是“情緒藥房”？

零售行業(yè)的分化已進(jìn)入“極致化”階段：沒(méi)有中間地帶，要么靠“效率”成為“價(jià)格殺手”，要么靠“體驗(yàn)”成為“情緒藥房”。無(wú)論是大賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)型，還是新興渠道擴(kuò)張，都需在這兩條路徑中找到自己的定位。

1、高端化（情緒藥房）：山姆的“會(huì)員價(jià)值”邏輯——不是賣(mài)貴的，是賣(mài)“值得的”

山姆的高端化并非“高價(jià)策略”，而是“會(huì)員價(jià)值最大化”。

其500萬(wàn)會(huì)員中，卓越會(huì)員續(xù)卡率達(dá)92%，核心是“每一分會(huì)員費(fèi)都能帶來(lái)超額回報(bào)”：268元的澳洲牛排，品質(zhì)對(duì)標(biāo)米其林餐廳（但價(jià)格僅為1/3）；“黑鉆世家”系列商品（2025年推出）GMV年增速30%，因?yàn)椤蔼?dú)家定制+品質(zhì)承諾”（如黑鉆牛排僅選M9級(jí)牛肉，且每塊重量誤差不超過(guò)5g）。

山姆的線上銷售占比超50%，80%訂單1小時(shí)送達(dá)，本質(zhì)是“用極致體驗(yàn)留住愿意為品質(zhì)付費(fèi)的用戶”——這正是“情緒藥房”的核心：滿足消費(fèi)者對(duì)“確定性品質(zhì)”“便捷體驗(yàn)”的情感需求。

2、社區(qū)化（效率+近場(chǎng)）：大潤(rùn)發(fā)Super的“小而精”轉(zhuǎn)型——放棄“大而全”，聚焦“近而優(yōu)”

大潤(rùn)發(fā)Super將門(mén)店面積壓縮至1500-3000㎡（傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的1/5-1/3），SKU精簡(jiǎn)至5000-8000個(gè)（聚焦生鮮、零食、日化等高頻品類），華東地區(qū)同店銷售額增長(zhǎng)5.9%——這一轉(zhuǎn)型的核心是“放棄非核心品類，提升近場(chǎng)效率”。

例如，8%的大賣(mài)場(chǎng)面積縮小至標(biāo)超，不再賣(mài)成衣和大家電（這些品類線上分流嚴(yán)重）；12%的大賣(mài)場(chǎng)增加“社區(qū)團(tuán)長(zhǎng)自提”區(qū)，承接周邊3公里的即時(shí)需求。

本質(zhì)上，社區(qū)化是“效率導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)型：用“小門(mén)店”降低成本，用“近場(chǎng)位置”提升便捷性，成為社區(qū)居民的“高頻購(gòu)物站”。

3、折扣化（價(jià)格殺手）：永輝Bravo的“供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)低價(jià)”——不是單純降價(jià)，是“降本后降價(jià)”

永輝Bravo的折扣化并非“犧牲品質(zhì)的低價(jià)”，而是“供應(yīng)鏈效率提升后的合理定價(jià)”。其重慶門(mén)店改造后，坪效達(dá)1200元/㎡，增長(zhǎng)40%，核心是供應(yīng)鏈的優(yōu)化：通過(guò)“農(nóng)超對(duì)接+區(qū)域直采”，將生鮮直采率提升至70%，降低中間成本；通過(guò)“24小時(shí)生鮮DC”，將損耗率從15%降至6%，減少浪費(fèi)。例如，永輝的青菜價(jià)格比傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)低20%，但毛利仍保持在18%——這正是“價(jià)格殺手”的核心：用供應(yīng)鏈效率支撐低價(jià)，用低價(jià)吸引客流，形成“低毛利、高周轉(zhuǎn)”的良性循環(huán)。

07

廠商與經(jīng)銷商的協(xié)同破局：從“零和博弈”到“共生網(wǎng)絡(luò)”

渠道裂變下，廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系已從“廠家壓貨、經(jīng)銷商賣(mài)貨”的單向鏈路，轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)共享、能力互補(bǔ)”的共生體系。這種轉(zhuǎn)型的核心，是重構(gòu)“中間環(huán)節(jié)的價(jià)值”——經(jīng)銷商不再是“搬貨的中間商”，而是“區(qū)域市場(chǎng)的服務(wù)者”；廠商不再是“管控者”，而是“賦能者”。

尤其對(duì)經(jīng)銷商而言，單一品類、單一渠道的生存空間已被嚴(yán)重?cái)D壓——在連鎖終端直采常態(tài)化、大型電商自建供應(yīng)鏈的背景下，唯有向“多品類多渠道平臺(tái)型經(jīng)銷商”轉(zhuǎn)型，深耕區(qū)縣網(wǎng)絡(luò)，才能找到新的生存支點(diǎn)。

（一）、廠家：從“渠道管控”到“賦能共生”

傳統(tǒng)廠家以“銷量壓貨”為核心的管理模式，已導(dǎo)致經(jīng)銷商庫(kù)存積壓、利潤(rùn)枯竭。頭部企業(yè)正轉(zhuǎn)向“賦能式支持”，幫助經(jīng)銷商向平臺(tái)型轉(zhuǎn)型：

1.供應(yīng)鏈輕量化：給經(jīng)銷商“減負(fù)”

某飲料巨頭將全國(guó)大倉(cāng)拆分為20個(gè)區(qū)域云倉(cāng)，經(jīng)銷商無(wú)需囤貨，按需從云倉(cāng)調(diào)貨，2025年經(jīng)銷商平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至18天，資金占用減少60%；

聯(lián)合利華推出“小批量定制”服務(wù)，允許經(jīng)銷商根據(jù)區(qū)域偏好（如南方偏甜、北方偏咸）定制500箱以內(nèi)的區(qū)域特供品，2024年區(qū)域經(jīng)銷商滯銷率下降35%。

2.多品類資源開(kāi)放：助經(jīng)銷商“擴(kuò)容”

寶潔聯(lián)合5家快消品企業(yè)成立“經(jīng)銷商賦能聯(lián)盟”，向區(qū)域經(jīng)銷商開(kāi)放洗衣粉、洗發(fā)水、紙巾等多品類供貨權(quán)，某河南經(jīng)銷商借此從單一洗衣粉經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為“鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市一站式供應(yīng)商”，SKU從200增至1500，年?duì)I收突破8000萬(wàn)元；

新希望集團(tuán)為經(jīng)銷商提供“乳制品+冷鮮肉+預(yù)制菜”多品類組合方案，山東某經(jīng)銷商憑借這套組合覆蓋縣域300家夫妻老婆店，2025年利潤(rùn)較單一賣(mài)牛奶時(shí)增長(zhǎng)200%。

3.數(shù)字化工具下沉：幫經(jīng)銷商“提質(zhì)”

農(nóng)夫山泉為經(jīng)銷商配備“智能訂配系統(tǒng)”，實(shí)時(shí)同步京東超市、社區(qū)團(tuán)購(gòu)的區(qū)域訂單數(shù)

據(jù)，經(jīng)銷商可提前48小時(shí)備貨，2025年區(qū)域缺貨率從22%降至8%；

某糧油企業(yè)開(kāi)放用戶數(shù)據(jù)中臺(tái)，經(jīng)銷商可查看轄區(qū)內(nèi)“線上囤貨用戶”的復(fù)購(gòu)周期，針對(duì)性推出“滿減+送貨上門(mén)”服務(wù)，老用戶復(fù)購(gòu)率提升28%。

（二）經(jīng)銷商：從“單一中間商”到“區(qū)域平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商”

大型連鎖超市、京東自營(yíng)等終端直采常態(tài)化（2025年連鎖超市生鮮直采率超70%），讓依賴單一品類、單一大型終端的經(jīng)銷商生存空間急劇收縮。轉(zhuǎn)型“多品類多渠道平臺(tái)型經(jīng)銷商”，深耕區(qū)縣網(wǎng)絡(luò)，成為破局關(guān)鍵：

1.從“單一品類”到“多品類整合”：破解“被替代”風(fēng)險(xiǎn)

多品類的核心是：樓下店暢銷什么，經(jīng)銷商就整合代理什么，以暢銷的多品類降低開(kāi)發(fā)與配送費(fèi)用，同時(shí)提升門(mén)店的依賴性！

海南東嶺貿(mào)易，以15000只條碼覆蓋海南近8萬(wàn)家終端，年銷售額數(shù)十億元。成都的新仁興，以10000只活躍條碼牢牢掌控著眾多區(qū)縣商超的供貨權(quán)。

湖北某經(jīng)銷商曾專做啤酒批發(fā)，2023年因某連鎖超市直采失去30%訂單，隨后整合白酒、飲料、零食等品類，為縣域200家便利店提供“一站式供貨”，SKU從100擴(kuò)展至800，2024年?duì)I收恢復(fù)并增長(zhǎng)40%；對(duì)比案例：某只代理方便面的經(jīng)銷商，因社區(qū)團(tuán)購(gòu)直采方便面廠家，2024年訂單量暴跌60%，最終退出市場(chǎng)。而隔壁轉(zhuǎn)型“方便面+火腿腸+鹵味”多品類的經(jīng)銷商，通過(guò)組合銷售保住80%客戶。

2.從“單一渠道”到“全渠道滲透”：避開(kāi)“渠道依賴”陷阱

傳統(tǒng)經(jīng)銷商多依賴“大賣(mài)場(chǎng)供貨”，但2025年大賣(mài)場(chǎng)閉店率超30%，倒逼經(jīng)銷商拓展新

渠道：某浙江經(jīng)銷商同時(shí)服務(wù)三類客戶——給某姆供高端禮盒（占比20%）、給某團(tuán)優(yōu)選供家庭裝（占比30%）、給鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店供組合貨（占比50%），單月抗風(fēng)險(xiǎn)能力提升3倍；

某生鮮經(jīng)銷商放棄僅為大型超市供貨，轉(zhuǎn)而覆蓋縣域“菜市場(chǎng)攤主+社區(qū)團(tuán)長(zhǎng)+小型生鮮店”，通過(guò)“小批量高頻配送”（每日3次），2025年合作客戶從20家增至200家，營(yíng)收增長(zhǎng)150%。

3.深耕區(qū)縣網(wǎng)絡(luò)：做“大型終端觸達(dá)不到的生意”

縣域市場(chǎng)分散（90%鄉(xiāng)鎮(zhèn)無(wú)大型連鎖超市），是平臺(tái)型經(jīng)銷商的核心戰(zhàn)場(chǎng)：某四川經(jīng)銷

商整合10個(gè)區(qū)縣資源，為1500家鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市提供“零食+日化+糧油”多品類供貨，因省去中間環(huán)節(jié)，價(jià)格比從市區(qū)進(jìn)貨低10%，小店復(fù)購(gòu)率達(dá)90%；

某河北經(jīng)銷商自建“區(qū)縣倉(cāng)儲(chǔ)+三輪車(chē)配送”體系，承諾“鄉(xiāng)鎮(zhèn)訂單2小時(shí)達(dá)”，比大型電商的“次日達(dá)”更快，2024年承接多多買(mǎi)菜縣域配送業(yè)務(wù)，年增收500萬(wàn)元。

4.從“倒貨賺差價(jià)”到“提供增值服務(wù)”

平臺(tái)型經(jīng)銷商的核心價(jià)值不再是“搬貨”，而是“服務(wù)”！

某廣東經(jīng)銷商為鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店提供“陳列指導(dǎo)+線上開(kāi)店”服務(wù)——幫小店設(shè)計(jì)貨架（提升

銷量20%）、教店主用微信小程序接單（新增線上訂單30%），以此綁定100家小店，獨(dú)家供應(yīng)其60%的貨；某經(jīng)銷商聯(lián)合本地網(wǎng)紅，為合作的縣域超市直播帶貨，抽成10%，既提升銷量，又鞏固了與超市的合作關(guān)系。

（三）協(xié)同的核心：用“數(shù)據(jù)鏈”替代“人情鏈”

——破解信息不對(duì)稱的“死結(jié)”

廠家與經(jīng)銷商的矛盾根源，在于“信息不對(duì)稱”：廠家不知道經(jīng)銷商的真實(shí)庫(kù)存，經(jīng)銷商不知道市場(chǎng)的真實(shí)需求，導(dǎo)致“庫(kù)存積壓”“缺貨斷供”等問(wèn)題。破解之道是用數(shù)字化打通“需求-生產(chǎn)-分銷”全鏈路，建立“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的信任”。

1、數(shù)據(jù)共享：從“猜測(cè)需求”到“精準(zhǔn)預(yù)判”

某乳制品企業(yè)向經(jīng)銷商開(kāi)放“用戶復(fù)購(gòu)數(shù)據(jù)”，經(jīng)銷商可查看轄區(qū)內(nèi)“每周三酸奶需求激增”（因?yàn)橹苋巧鐓^(qū)團(tuán)購(gòu)的“酸奶特惠日”），提前備貨并推出“周三到店自提滿減”活動(dòng)，區(qū)域銷量提升22%——這種數(shù)據(jù)共享，讓經(jīng)銷商從“被動(dòng)接貨”變?yōu)椤爸鲃?dòng)備貨”，減少缺貨與積壓。

2、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)：從“廠家壓貨”到“共同扛壓”

某啤酒廠家與經(jīng)銷商約定“臨期30天內(nèi)未售罄，廠家回購(gòu)50%”，經(jīng)銷商敢于將新品鋪市率從50%提升至85%——因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，經(jīng)銷商不再“怕壓貨而不敢鋪貨”，廠家也能快速打開(kāi)市場(chǎng)。這種模式的本質(zhì)是“利益綁定”：廠家與經(jīng)銷商共同承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，共同分享市場(chǎng)收益。

3、利益綁定：從“單次交易”到“長(zhǎng)期共贏”

某家居品牌推行“經(jīng)銷商持股區(qū)域云倉(cāng)”模式：經(jīng)銷商出資參與區(qū)域云倉(cāng)建設(shè)，既是銷售方，也是倉(cāng)儲(chǔ)股東，可獲得云倉(cāng)利潤(rùn)的分紅。2025年，該品牌區(qū)域庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率提升40%，廠家與經(jīng)銷商利潤(rùn)同步增長(zhǎng)15%——這種“股權(quán)綁定”讓雙方從“短期交易伙伴”變?yōu)椤伴L(zhǎng)期事業(yè)伙伴”，徹底打破“零和博弈”的思維。

4、底層邏輯：渠道裂變的本質(zhì)是“中間環(huán)節(jié)價(jià)值重構(gòu)”

依賴單一品類、單一大型終端的經(jīng)銷商，終將被“直采趨勢(shì)”淘汰——因?yàn)榇笮瓦B鎖超市、電商平臺(tái)的直采率已超70%，中間環(huán)節(jié)的“搬貨價(jià)值”正在消失。

而能整合多品類（如“零食+日化+糧油”）、覆蓋多渠道（如“山姆+美團(tuán)優(yōu)選+鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店”）、深耕區(qū)縣網(wǎng)絡(luò)的“平臺(tái)型經(jīng)銷商”，正在成為連接廠家與縣域市場(chǎng)的“毛細(xì)血管”——他們的價(jià)值不再是“倒貨賺差價(jià)”，而是“為區(qū)域市場(chǎng)提供定制化服務(wù)”（如為鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店設(shè)計(jì)陳列、幫社區(qū)團(tuán)長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)社群）。

對(duì)廠家而言，賦能經(jīng)銷商的核心是“輸出能力”：開(kāi)放數(shù)據(jù)中臺(tái)、提供供應(yīng)鏈支持、傳授數(shù)字化工具；

對(duì)經(jīng)銷商而言，轉(zhuǎn)型的核心是“提升價(jià)值”：從“賣(mài)商品”到“賣(mài)服務(wù)”，從“依賴單一渠道”到“覆蓋全渠道”。只有這樣，才能在渠道裂變的時(shí)代，共同抓住消費(fèi)者的需求，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的“精準(zhǔn)服務(wù)”。

結(jié)語(yǔ)：沒(méi)有消失的顧客，只有遲到的覺(jué)悟

消費(fèi)者從未消失，他們只是從“被動(dòng)接受渠道”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)選擇渠道”——從大賣(mài)場(chǎng)的“一站式貨架”，到電商的“無(wú)限SKU”，再到即時(shí)零售的“30分鐘達(dá)”，本質(zhì)是“消費(fèi)需求從‘滿足基本’到‘追求極致’”的升級(jí)。

大賣(mài)場(chǎng)曾把“渠道”做成城墻，用地段、價(jià)格、認(rèn)知霸權(quán)阻擋對(duì)手；如今，城墻變成牢籠，困住了自己的成本、供應(yīng)鏈與組織。拆墻者不是某一個(gè)對(duì)手，而是所有渠道共同完成的“價(jià)值重構(gòu)”——把“收費(fèi)站”改成“服務(wù)站”，把“廠商主導(dǎo)”改成“消費(fèi)者主導(dǎo)”。

零售再無(wú)中場(chǎng)休息：要么極致效率（價(jià)格殺手），要么極致體驗(yàn)（情緒藥房）；要么跟上消費(fèi)者的“指尖速度”，要么被消費(fèi)者的“選擇拋棄”。畢竟，選擇權(quán)從來(lái)不在渠道手里，而在消費(fèi)者指尖輕輕一點(diǎn)的瞬間——這，就是零售的本質(zhì)，也是所有企業(yè)必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。

數(shù)據(jù)支持：

尼爾森IQ《2025中國(guó)零售渠道演變趨勢(shì)》、

商務(wù)部《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告（2024）》、

華西證券《即時(shí)零售行業(yè)深度報(bào)告》、

艾媒咨詢《臨期食品市場(chǎng)研究》、

京東消費(fèi)研究院《2025銀發(fā)族線上消費(fèi)報(bào)告》、

各證券公司行業(yè)研究報(bào)告等等。