出品/聯(lián)商專欄

撰文/和二

編輯/蔡建楨

在很多人的認知里，京東并不是一家“科技公司”，京東集團創(chuàng)始人劉強東對這一點估計亦有著非常深刻的認知。當眾多互聯(lián)網(wǎng)公司布局目前炙手可熱的大模型、AI、甚至VR/AR這些新興科技領(lǐng)域時，京東都無緣風口。

二十多年的發(fā)展，京東的本質(zhì)依然是一家非常地道的零售企業(yè)，這樣的零售是自己親自下場，跟線上平臺型電商還不一樣。所以劉強東最新的講話說，京東做的所有業(yè)務，100%都是圍繞供應鏈展開的。

供應鏈是零售的核心，把供應鏈打通并且持續(xù)做精做深，形成高超的效率和卓越的產(chǎn)品品質(zhì)保證，供應鏈能力確實可以賦能到其他多模塊的零售業(yè)務，比如外賣、比如國際業(yè)務等等。

01

過去是京東失落的五年

6月17日，劉強東在北京亦莊的京東總部召開了一次座談會，劉強東開門見山地“自我批判”：“最近的五年很遺憾，可以說是京東失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地說，沒有創(chuàng)新，沒有成長，沒有進步。在我的創(chuàng)業(yè)史上，可以說是最沒有特色、貢獻價值最少的五年�！�

劉強東“說狠話”并不稀奇，幾乎每隔幾年他都會通過這種方式“自我敲打”，比如在2022年，他痛斥管理層“拿PPT和各種新詞來欺騙我，是騙子”。只不過這次老劉批評的對象是自己。

劉強東所謂的“沒有創(chuàng)新，沒有成長”，很顯然指的是京東集團沒有新業(yè)務出現(xiàn)。2007年，京東在零售之后做了第二個公司——京東物流，之后每三年出來一家新的公司，包括京東金融、京東工業(yè)、京東健康、京東產(chǎn)發(fā)等等。

分拆來看，京東這些新業(yè)務，全部都是基于“零售”這個大平臺，從物流到京東健康，基本是零售的配套服務或零售的業(yè)務分支。如果從財務數(shù)據(jù)的角度看，京東這五年的增長確實并不“驚艷”。

2021年京東集團全年凈收入達到9516億元，同比增長27.6%，凈利潤虧損36億；2022年全年收入1.046萬億，同比增長9.9%，凈利潤103.8億，同比增長388%；2023年全年營收1.085萬億，同比增長3.7%，凈利潤352億，同比增長133%；2024年營收1.16萬億，凈利潤414億，同比增長71%。

從財務數(shù)據(jù)看，京東集團這幾年的增長幅度表現(xiàn)比較良性。劉強東所謂“沒有進步”，可能更多是對團隊和自我的鞭策。除此之外，如此重地自我批評可能更多是為接下來的表述做鋪墊：

在未來一年半時間里，京東集團預計還將推出6個創(chuàng)新項目，但不打算推出全新的商業(yè)模式，會把現(xiàn)有七八個圍繞供應鏈為核心的商業(yè)模式做深、做強，做成國際化業(yè)務。劉強東并沒有解釋京東集團未來六個創(chuàng)新項目的具體名稱，但根據(jù)他的演講，推測可能是：穩(wěn)定幣、供應鏈優(yōu)化、外賣、酒旅、本地生活服務、國際電商。

所謂穩(wěn)定幣，首先是利用分布式賬本或區(qū)塊鏈技術(shù)的加密貨幣，也就是虛擬幣。穩(wěn)定幣跟目前早已流行的比特幣等不同之處在于它是以法定貨幣(如美元、港元等)或其他儲備資產(chǎn)為錨定的，通過綁定法定貨幣，確保穩(wěn)定幣的價格不至于大幅波動。京東想要抓住穩(wěn)定幣的風口，可以視為是為了其零售業(yè)務的線上支付功能而“彎道超車”。京東相關(guān)負責人表示，“綜合判斷下，京東第一時間在香港發(fā)起穩(wěn)定幣的牌照申請工作�！�

筆者認為，京東早已錯失線上支付的窗口期，如今試圖通過穩(wěn)定幣的發(fā)行，推動線上支付和國際貿(mào)易結(jié)算業(yè)務，這對京東而言無疑十分重要。京東以自營電商為主，可以以自身系統(tǒng)內(nèi)的流通為背書，有利于初期穩(wěn)定幣的生長及被接受。但作為傳統(tǒng)電商公司，如前所述，京東的互聯(lián)網(wǎng)科技基因并不強勢，京東穩(wěn)定幣即使發(fā)行成功，不僅僅需要解決眾多技術(shù)的可靠性問題，還需要解決在京東自身體系之外的廣泛流通性問題。

02

接連挑戰(zhàn)美團和攜程

即時零售無疑成為京東最重要的創(chuàng)新戰(zhàn)略，無論外賣、酒旅(酒店和旅行服務)、還是本地生活服務(生鮮配送)其實都屬于即時零售的范疇。

劉強東在講話中，似乎特別有意強調(diào)了他與興哥(美團創(chuàng)始人王興)一貫的友好關(guān)系。

在進軍外賣領(lǐng)域前，確實請了王興、姚勁波和程維吃飯�！澳翘熘饕钦埻跖d”，劉強東說，“老姚和程維跟我比較熟，跟王興也比較熟，我希望找兩個熟悉和信任的兄弟坐在旁邊”�！澳翘煳艺f得很直接，兄弟，我要正式進入外賣了”。劉強東還談到，和王興是很好的朋友，非常尊重和認可他。

 “當然這段時間估計他(王興)可能對我多少會有點意見，前幾天我還在問，能不能請興哥喝酒。有個對雙方都比較熟悉的朋友建議，這不是最佳時候，我覺得有道理�！�

劉強東講的這段與王興的橋段，怎么如此像當年王興與滴滴程維之間的故事呢。2017年12月份，王興在做網(wǎng)約車之前請了程維吃飯，但沒直接告訴對方要做該業(yè)務。程維隨后公開回應：爾要戰(zhàn)便戰(zhàn)。不過到今天，美團打車業(yè)務開展并不怎么樣。

劉強東強調(diào)，外賣市場很大，再過一個月之后，京東外賣很快就會出現(xiàn)一個跟美團完全不同的商業(yè)模式，我們也期待這種商業(yè)模式能夠徹底解決食品安全問題，而且能讓消費者買到高性價比且安全的食品。劉強東特別自信地表示，“我相信京東外賣的商業(yè)模式將徹底解決食品安全問題。”

京東是如何做一個跟美團完全不一樣商業(yè)模式的外賣業(yè)務？劉強東說，大家看到的是跟興哥(王興)的外賣之爭，但其實京東做的是背后的生鮮供應鏈，這是京東真正想要的。前端賣飯菜可以永遠不賺錢，京東靠供應鏈賺錢是可以的。

筆者認為，傳統(tǒng)電商跟本地生活服務的即時零售商業(yè)邏輯完全不一樣。京東零售以自營模式為主，所以自主供應鏈、物流體系能夠為自營業(yè)務加分。但即時零售本質(zhì)上屬于“平臺型電商”，要當?shù)厣碳胰腭v，原有的供應鏈和物流基本無法形成賦能。如果京東以自營模式進入到即時零售，那樣的體量需求恐怕是京東自身亦無法承受的。

劉強東表示，京東在中國大陸有1600多個物流中心，自營商品數(shù)超過1000萬種，京東庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是30~50天。即使如此大的規(guī)模，京東購物最快依然需要隔日達。如果京東以自營品類進入到即時零售，實現(xiàn)30分鐘達，京東現(xiàn)有的物流中心及品類規(guī)�？峙略俪艘允抖疾蛔阋詽M足。

除了外賣，酒旅可能是整個即時零售板塊最重要的業(yè)務。6月18日，京東發(fā)出《致全體酒店經(jīng)營者的一封公開信》，高調(diào)宣布全面進軍酒旅市場。在酒旅領(lǐng)域，除了美團，攜程可能是最重要的玩家，所以，京東挑戰(zhàn)了美團，這次又開始挑戰(zhàn)攜程。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2023年以來，隨著疫情的影響遠去，旅游業(yè)徹底回暖，讓攜程等平臺的營收也持續(xù)增長。2023年~2024年，攜程營收分別為445.1億，532.9億，相較疫情期間直接翻倍；凈利潤也從疫情期間的虧損翻身，飆漲至99.18億、170.7億。今年6月19日，攜程CEO還做出大膽預測，2025年中國旅游業(yè)收入將增長一倍以上。

無論攜程還是美團，對酒旅業(yè)務的主要收入在于傭金。而一些分析文章則認為，雖然這兩年國人的旅游熱大漲，但酒店住宿的收入?yún)s沒有享受到應有的紅利。2024年，華住、錦江、金陵等國內(nèi)頭部上市酒店集團的凈利潤卻均出現(xiàn)了下滑。其中，華住更是凈利潤下滑25.39%。言下之意是指，酒店的利潤被線上平臺分走了。

業(yè)內(nèi)人士認為，對于攜程、美團這樣的本地生活平臺，酒旅的利潤率更高。雖然美團的酒旅收入占比30%，外賣占比70%，但酒旅更賺錢，畢竟酒旅對平臺來說不需要配送，基本沒有任何成本。今年一季度，攜程實現(xiàn)營收138.5億，毛利率達到111億，毛利率高達80%。2024年，美團本地商業(yè)收入2502.5億。如果按照2021年時酒旅占比20%的收入結(jié)構(gòu)比例、43.3%的利潤率來計算，到店/酒旅能帶來500億的收入，至少200億的利潤。

京東殺入酒旅板塊的絕招，依然是“價格戰(zhàn)”。京東宣布，一是補貼新用戶，二是宣稱酒店商家參與“京東酒店P(guān)LUS會員計劃”，將享受最高三年0傭金。0傭金自然可以很好地吸引商家進駐，但更難的挑戰(zhàn)是，京東如何改變消費者的習慣，讓消費者過去在美團或攜程定酒店的動作改變到在京東下定。

03

90萬人的京東到底應該是什么？

京東越來越“重”，這可能是所有人對京東最直觀的感知。劉強東說，今年一季度京東全職員工是72萬人，二季度因為做了外賣，要招大量的騎手，也逐步走向全職騎手(方向)，所以二季度應該算是創(chuàng)紀錄，單季度凈入員工是最多的，二季度會比一季度多十多萬人，“所以到二季度末的時候，我們京東員工將大約達到90萬人”。

90萬人的龐然大物，人工成本就是一筆不小的開支。從世界范圍內(nèi)來看，沃爾瑪、亞馬遜員工人數(shù)超過90萬，而它們的收入規(guī)模要比京東大得多。劉強東在分享中說，京東能夠贏，能夠走到今天，戰(zhàn)略就是六個字：體驗、成本、效率。體驗做到最好，成本做到最低，當然最低的成本絕對不能建立在壓榨員工的基礎(chǔ)上。

背負著這么多的員工，京東又是如何做到降低成本，提高效率？

劉強東分享了兩點，第一，降低費用率。劉強東說，看京東財報，毛利是17%、18%，其實里面有廣告費，有物流收入，整個自營的零售費用率只有10%。10%在零售行業(yè)里面意味著什么？全世界能夠做到成本只有10%的，全世界只有五家公司，一個是Costco，一個是Sam‘s Club，一個是ALDI，一個京東，一個亞馬遜，只有這五家能夠把自營的所有的成本加起來是10%。傳統(tǒng)的商超需要20%，國美、蘇寧需要15%。

第二，提高周轉(zhuǎn)率。劉強東表示，京東的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)可以優(yōu)化到20天到25天。對于京東來講，優(yōu)化一天，未來就是100億的現(xiàn)金流，五天就可以出來500億的現(xiàn)金流，是真金白銀。

90萬人的京東，還是傳統(tǒng)意義上的互聯(lián)網(wǎng)公司嗎？面向未來，從傳統(tǒng)電商到即時零售，再到被媒體意味深長地放大的所謂穩(wěn)定幣，京東到底會成為零售公司，互聯(lián)網(wǎng)平臺型公司還是一家高科技公司，從目前來，似乎有無盡的可能，但在業(yè)務創(chuàng)新的道路上，京東面臨的挑戰(zhàn)無限巨大，最難的不是技術(shù)，不是資源，也不是戰(zhàn)略構(gòu)想，而在于改變用戶的心智認知，改變既有的已成定勢的市場格局。