出品/零態(tài)LT

作者/張琪

當(dāng)行業(yè)內(nèi)還在用“買單即推銷”這種粗放模式，不斷地消耗消費(fèi)者耐心之時(shí)。

盒馬鮮生卻率先破局，在四川、上海、重慶等地推出的“免打擾購物車”服務(wù)，擊碎零售營銷桎梏，重新定義中高端超市價(jià)值邊界。

破局“會(huì)員焦慮”

盒馬正在經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型，其實(shí)是一場對(duì)市場細(xì)分（Segmentation）、目標(biāo)市場選擇（Targeting）與定位（Positioning）的徹底重構(gòu)。

2024年，盒馬會(huì)員續(xù)卡率下降了15%，這可不是一個(gè)小數(shù)字，背后反映的是傳統(tǒng)會(huì)員體系與新生代消費(fèi)需求的嚴(yán)重錯(cuò)位。

根據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，在Z世代消費(fèi)者中，有62%明確表示反感“辦卡才能享優(yōu)惠”的捆綁策略。這一數(shù)據(jù)就像一個(gè)警鐘，提醒著盒馬必須做出改變。于是，盒馬開啟了市場細(xì)分革命。它將消費(fèi)者細(xì)分為“效率敏感型”“品質(zhì)追求型”“價(jià)格敏感型”三大族群。

在成都萬象城店，懸掛“免打擾購物車”的顧客中，83%是30～45歲的中產(chǎn)家庭，他們的平均客單價(jià)達(dá)到了287元，比普通顧客高出41%。這可不是偶然，它印證了STP理論的核心——精準(zhǔn)細(xì)分才能創(chuàng)造超額價(jià)值。

有了精準(zhǔn)的市場細(xì)分，盒馬在目標(biāo)市場選擇上也果斷放棄了“全客群覆蓋”的不切實(shí)際想法，將核心目標(biāo)鎖定在了“品質(zhì)追求型”群體。

煙臺(tái)大悅城新店的選址就是一個(gè)絕佳的例子，周邊3公里內(nèi)聚集了12個(gè)高端社區(qū)，家庭年收入中位數(shù)達(dá)38萬元，與盒馬“日日鮮”系列客群完美匹配。這種“把店開在目標(biāo)客戶家門口”的策略，讓新店開業(yè)首月復(fù)購率就突破了55%。

在價(jià)值定位上，盒馬更是實(shí)現(xiàn)了從“生鮮超市”到“品質(zhì)生活服務(wù)商”的華麗升級(jí)。

在南京江寧店，盒馬把三文魚加工區(qū)改造成了“透明廚房”，消費(fèi)者可以親眼看到挪威三文魚從切片到擺盤的全過程。這種場景化體驗(yàn)讓水產(chǎn)區(qū)銷售額同比增長了78%，完美詮釋了“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的定位哲學(xué)。

盒馬鮮生最初精準(zhǔn)定位中高端消費(fèi)群體，這一群體對(duì)購物體驗(yàn)和商品品質(zhì)要求高，也愿意為優(yōu)質(zhì)服務(wù)買單。

但隨著市場競爭加劇，盒馬意識(shí)到不能只依賴中高端市場，又開始探索更廣泛的市場覆蓋。在鞏固中高端市場的同時(shí)，通過盒馬NB奧萊等業(yè)態(tài)，向價(jià)格敏感型消費(fèi)者延伸，形成差異化市場布局，既滿足了不同群體的需求，又增強(qiáng)了市場抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

盒馬以“新鮮、便捷、高品質(zhì)”為核心定位，通過線上線下融合的新零售模式打造獨(dú)特的購物體驗(yàn)，“免打擾購物”服務(wù)更是強(qiáng)化了“以消費(fèi)者為中心”的品牌形象，提升了消費(fèi)者忠誠度。

從-12到+27

盒馬4P革新點(diǎn)燃零售增長引擎

盒馬又來了一場4P模型的全面進(jìn)化。

盒馬實(shí)現(xiàn)從單一維度到多維協(xié)同的華麗轉(zhuǎn)身，實(shí)施新戰(zhàn)略后，盒馬的顧客凈推薦值（NPS）從-12躍升至+27，這可不是簡單的數(shù)字變化，背后是產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷四大要素的系統(tǒng)性重構(gòu)，就像給零售這輛“老車”換上了全新的“引擎”。

先來說說產(chǎn)品（Product）創(chuàng)新。盒馬建立了“全球直采+本地化”雙軌體系，這就像給消費(fèi)者打造了一個(gè)“全球美食+本土風(fēng)味”的超級(jí)大寶庫。

挪威三文魚項(xiàng)目堪稱經(jīng)典，根據(jù)天眼查媒體綜合信息顯示，通過源頭直采，把成本降低了23%，再配上“可生食”認(rèn)證標(biāo)簽，瞬間讓這個(gè)品類在市場上脫穎而出，毛利率提升至39%。

還有“盒馬NB”自有品牌的榴蓮千層蛋糕，通過供應(yīng)鏈優(yōu)化，價(jià)格比市場同類產(chǎn)品低了31%，毛利率卻還能保持在42%。

價(jià)格（Price）策略上，盒馬摒棄了“低價(jià)傾銷”的老路，轉(zhuǎn)向“價(jià)值定價(jià)”。

在蘇州盛澤鎮(zhèn)店，盒馬推出了“錯(cuò)峰定價(jià)”模式，這就像給不同時(shí)間段的消費(fèi)者量身定制了專屬優(yōu)惠。

工作日早市，針對(duì)上班族推出“9.9元早餐套餐”，讓大家能快速解決早餐問題；周末則主打“家庭聚餐場景”的組合優(yōu)惠，滿足一家人聚餐的需求。這種動(dòng)態(tài)定價(jià)讓該店坪效達(dá)到4.2萬元/㎡，遠(yuǎn)超行業(yè)平均的2.8萬元，真正實(shí)現(xiàn)了“薄利多銷”到“價(jià)值增值”的轉(zhuǎn)變。

渠道（Place）革命方面，盒馬構(gòu)建了“30分鐘達(dá)+奧萊店+前置倉”的立體網(wǎng)絡(luò)。

在重慶觀音橋商圈，盒馬同時(shí)運(yùn)營三種業(yè)態(tài)，鮮生店就像一個(gè)“即時(shí)美食供應(yīng)站”，滿足消費(fèi)者的即時(shí)需求；奧萊店則像是一個(gè)“臨期商品寶藏庫”，處理臨期商品，既環(huán)保又實(shí)惠；前置倉覆蓋最后1公里，讓配送速度更快。這種組合讓該區(qū)域訂單密度達(dá)到127單/倉/天，配送成本降低了19%，就像給物流配送裝上了“加速器”。

促銷（Promotion）轉(zhuǎn)型上，盒馬從“硬廣轟炸”轉(zhuǎn)向“內(nèi)容共創(chuàng)”。

根據(jù)天眼查信息顯示，在小紅書平臺(tái)，盒馬發(fā)起的“三文魚的一百種吃法”話題獲得了2.3億曝光，帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)品銷量增長140%，這就像一場全民參與的“美食派對(duì)”，讓消費(fèi)者在互動(dòng)中了解產(chǎn)品，進(jìn)而產(chǎn)生購買欲望。

“會(huì)員日”升級(jí)，把原來單純的折扣促銷，改造成了“廚神爭霸賽”“品鑒會(huì)”等體驗(yàn)活動(dòng)，讓會(huì)員日客單價(jià)提升至平時(shí)的1.8倍，不僅增加了消費(fèi)者的黏性，還提升了品牌形象。

盒馬在產(chǎn)品上不斷優(yōu)化結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)自有品牌建設(shè)；價(jià)格上采用差異化定價(jià)，增強(qiáng)價(jià)格吸引力；渠道上堅(jiān)持線上線下融合，探索新型物流模式；促銷上注重消費(fèi)者體驗(yàn)和品牌形象塑造，盒馬通過這四大要素的協(xié)同突圍。

重構(gòu)零售格局

開辟“價(jià)值藍(lán)�！�

盒馬又借波特五力模型“大殺四方”，重塑零售競爭格局。

先看供應(yīng)商議價(jià)能力這一環(huán)節(jié)。盒馬建立了“戰(zhàn)略供應(yīng)商”分級(jí)體系，這就好比給供應(yīng)商們分了“等級(jí)”，不同等級(jí)享受不同待遇。對(duì)于德青源、圣迪樂村等頭部供應(yīng)商，盒馬采取“保底采購量+利潤共享”模式。

在這種模式下，雞蛋供應(yīng)價(jià)格較市場低了8%。就像濰坊雞蛋事件，當(dāng)市場出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，盒馬能在72小時(shí)內(nèi)完成供應(yīng)商切換，這背后靠的就是與供應(yīng)商的深度綁定關(guān)系，讓供應(yīng)商愿意在關(guān)鍵時(shí)刻和盒馬站在一起。

購買者議價(jià)能力方面，盒馬通過會(huì)員體系分層運(yùn)營，精準(zhǔn)拿捏消費(fèi)者需求。X黃金會(huì)員（年費(fèi)258元）能享受免費(fèi)配送等8項(xiàng)權(quán)益，鉆石會(huì)員（658元）則在此基礎(chǔ)上增加專屬客服等增值服務(wù)。

這種分級(jí)設(shè)計(jì)就像給不同消費(fèi)能力的用戶定制了專屬套餐，使會(huì)員ARPU值達(dá)到普通用戶的3.2倍。同時(shí)，還能將價(jià)格敏感型用戶導(dǎo)向“盒馬NB”業(yè)態(tài)，實(shí)現(xiàn)用戶分層精準(zhǔn)運(yùn)營。

面對(duì)潛在進(jìn)入者威脅，盒馬構(gòu)筑了“數(shù)據(jù)+供應(yīng)鏈”雙重壁壘。累計(jì)投入超50億元建設(shè)的數(shù)字化中臺(tái)，讓盒馬的庫存周轉(zhuǎn)率達(dá)到18.7次/年，比行業(yè)平均水平高出40%。

在煙臺(tái)新店開業(yè)時(shí)，通過預(yù)售系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“零庫存”開業(yè)，首日銷售額就突破300萬元，這就像給潛在進(jìn)入者設(shè)了一道難以跨越的“數(shù)據(jù)護(hù)城河”。

替代品威脅也沒難倒盒馬，它創(chuàng)造了“即時(shí)零售+場景體驗(yàn)”新物種。面對(duì)叮咚買菜等前置倉模式的競爭，盒馬在成都推出“火鍋到家”服務(wù)。消費(fèi)者下單后30分鐘內(nèi)，不僅食材送達(dá)，專用鍋具和調(diào)料包也一并送到。

這種“產(chǎn)品+服務(wù)”的組合讓火鍋品類銷售額同比增長210%，把單純的食材銷售變成了沉浸式的消費(fèi)體驗(yàn)。

同業(yè)競爭程度這一塊，盒馬從“紅海廝殺”轉(zhuǎn)向“價(jià)值共創(chuàng)”。與山姆會(huì)員店形成錯(cuò)位競爭，盒馬聚焦“小家庭高頻消費(fèi)”，山姆主攻“大家庭囤貨需求”。在南京河西商圈，兩家門店相距不足1公里卻能和平共處，盒馬鮮生日均客流4200人，山姆會(huì)員店周末客流達(dá)6500人次，共同把區(qū)域市場做大做強(qiáng)。

總結(jié)一下，這些年，盒馬給出了不一樣的“新零售”解法。

先說服務(wù)即營銷。盒馬的“免打擾購物車”模式給了零售企業(yè)啟發(fā)，可開發(fā)智能購物車系統(tǒng)。借助LBS技術(shù)自動(dòng)識(shí)別會(huì)員等級(jí)，等顧客有需求，比如在某區(qū)域長時(shí)間停留時(shí)，才觸發(fā)服務(wù)響應(yīng)。這樣一來，服務(wù)成本就轉(zhuǎn)化成了體驗(yàn)價(jià)值，讓顧客購物更舒心。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的動(dòng)態(tài)4P也很關(guān)鍵。盒馬每周更新商品價(jià)格彈性模型，能精準(zhǔn)算出價(jià)格變動(dòng)1%對(duì)銷量和利潤的影響。傳統(tǒng)企業(yè)可以借鑒，通過POS數(shù)據(jù)和會(huì)員系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)每周價(jià)格帶的智能優(yōu)化，讓商品定價(jià)更合理，利潤空間更大。

生態(tài)位卡位戰(zhàn)略同樣不容忽視。在波特五力框架下，區(qū)域零售商可以聚焦“本地化供應(yīng)鏈+社區(qū)服務(wù)”構(gòu)建護(hù)城河。就像永輝超市在福建推出的“衛(wèi)星倉”模式，靠社區(qū)小店完成最后100米配送，履約成本降低了27%，競爭力一下就上去了。

組織能力再造也很重要。根據(jù)天眼查媒體綜合信息顯示，盒馬把線上運(yùn)營團(tuán)隊(duì)和線下門店合并成“用戶增長中心”，跨渠道訂單處理效率提升了40%。傳統(tǒng)企業(yè)可以借鑒“產(chǎn)品經(jīng)理制”，給店長商品定價(jià)、促銷決策權(quán)，快速響應(yīng)市場變化。

當(dāng)盒馬提出“聚焦鮮生與NB雙核驅(qū)動(dòng)”，這是零售業(yè)范式革命的信號(hào)。