出品/陸玖財經(jīng) 

撰文/王有初

阿里的內(nèi)網(wǎng)叫“阿里味兒”，這里曾是最能體現(xiàn)阿里集團組織活力的地方。

和其他公司一樣，員工可以在這里租房、拼車、交友，找吃喝玩樂的“搭子”；也可以在這里提出一些對其他業(yè)務(wù)的“挑戰(zhàn)”——比如一個菜鳥的員工可以吐槽雙11湊單難；淘寶的員工可以@高德的員工，反映自己打車的問題。

和其他公司不一樣的是，公司的創(chuàng)始人和高管在這里可能沒有特權(quán)。員工可以在此公開挑戰(zhàn)和質(zhì)疑高管的某些作為，可以用減“芝麻分”的方式表達自己的不滿……

很多阿里的熱門事件在變成新聞之前，會首先在這里發(fā)酵。內(nèi)網(wǎng)曾一度是阿里內(nèi)部的“熱搜榜”——直到2023年，阿里集團進行了“1+6+N”的組織分拆。

隨著每個子業(yè)務(wù)集團開始獨立經(jīng)營，內(nèi)網(wǎng)也被分隔了。菜鳥的人不再知道核心業(yè)務(wù)淘寶在討論什么；國際電商的人也只能在自己的一畝三分地里交友。核心、邊緣，一環(huán)、二環(huán)，不同業(yè)務(wù)之間有了更鮮明的“層級”地位。

更重要的是，整個集團曾經(jīng)的開放、透明和熱烈討論氛圍也在消失了。

兩年后，“阿里日”（5月10日）的前兩天，這種分隔被一種極為突然的方式徹底打破。

次日，阿里集團CEO吳泳銘就在這個對所有人開放的內(nèi)網(wǎng)上發(fā)布了一篇題為《回歸初心 重新創(chuàng)業(yè)》的帖子，呼吁全體阿里人放下過去的成績，以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)開啟一段全新的征程。

5月10日，阿里集團26周年當(dāng)天，阿里永久合伙人、董事會主席蔡崇信則開始強調(diào)戰(zhàn)略的協(xié)同性。他說，AI已經(jīng)成為阿里所有業(yè)務(wù)的核心驅(qū)動力，而未來更關(guān)鍵的就是讓這些業(yè)務(wù)驗證AI技術(shù)的商業(yè)化路徑，同時“為集團沉淀用戶行為數(shù)據(jù)，形成良性的技術(shù)迭代閉環(huán)”。

過去幾年，阿里在業(yè)務(wù)上面臨巨大的競爭壓力，也遭遇過多次政策、輿論危機，士氣一度低落。阿里在組織和業(yè)務(wù)上不斷調(diào)整，管理團隊也在以各種方式傳遞信心，提振士氣。

此刻內(nèi)網(wǎng)的融合，伴隨著創(chuàng)始人馬云回歸的傳言，某種程度是一個新的臨界點。它意味著阿里在新一波AI技術(shù)浪潮下，已經(jīng)走出了過去低迷的狀態(tài)，準(zhǔn)備在文化、心理和業(yè)務(wù)上重新找回戰(zhàn)斗力。

01

內(nèi)網(wǎng)是“MAGA”發(fā)酵最好的地方

阿里國際業(yè)務(wù)的一位員工是突然發(fā)現(xiàn)自己能打開“阿里味兒”了。

在那之前，AIDC（阿里國際電商集團）有自己的內(nèi)網(wǎng)，是2023年9月之后建的，沒有什么獨屬的名字，就叫“內(nèi)網(wǎng)”。很無聊，甚至沒什么內(nèi)容，大家發(fā)帖的興趣都很低。

5月9日早上，他看到群里有人提到能打開“阿里味兒”后，試了一下，“是真的�！彼X得很奇怪，沒有通知，沒有公告，就那么“突然一下通了”。

他還來不及去圍觀，因為開了一天會，想著得“先捧好自己的飯碗”，但心頭多了一些活泛的東西，因為一個大家都在的內(nèi)網(wǎng)“至少比之前有趣”。

淘天集團的員工一直在主場，他們從來沒有被隔絕過，一直都能看到“阿里味兒”的信息，于是對此并不太在意。一位員工說，大家現(xiàn)在618快忙死了，目之所及也都是在討論大促。零星看到一些集團控股的、國際業(yè)務(wù)的以及菜鳥的員工冒頭說，“終于能看內(nèi)網(wǎng)了”。

興奮的是一些老員工。一位在阿里多年的員工回憶以前內(nèi)網(wǎng)的熱鬧，大家如何在此辯論——“可以不支持我的觀點，但我誓死捍衛(wèi)你發(fā)言的這個權(quán)利”，如何在此與高管交鋒，“馬老師有時候發(fā)的帖子下，都有被大家扣分都扣成負(fù)數(shù)的，但沒有人擔(dān)心會秋后算賬。”

他覺得那簡直是“黃金時代”，而現(xiàn)在內(nèi)網(wǎng)重新打通，也許意味著“黃金時代”會再次到來。

2023年開始，馬云多次以公開信的形式與員工交流，有人戲稱這是精神領(lǐng)袖要“Make Alibaba Great Again”，而內(nèi)網(wǎng)正是最適合這種氛圍發(fā)酵的地方。

不過對員工來說，廣開言路比不上更實際的利益。在很多員工看來，內(nèi)網(wǎng)權(quán)限的打通是一個信號，但他們更在意的是接下來的轉(zhuǎn)崗是不是能打通。

一位Lazada的員工很看重這個，但他也判斷，未來阿里集團再次回到統(tǒng)一中臺的狀態(tài)幾乎不可能。

一張流傳的圖里顯示，阿里未來在組織架構(gòu)、權(quán)限管理、決策機制、技術(shù)研發(fā)、員工體系上都會再次往大一統(tǒng)方向變化，這張流傳的圖例還標(biāo)識了之后會“統(tǒng)一P序列層級，跨部門轉(zhuǎn)崗成為常態(tài)”“戰(zhàn)略決策委員會統(tǒng)一審批重大項目”等等，但同事間討論起來只覺得“扯”。

他覺得，內(nèi)網(wǎng)打通緊著510阿里日的出現(xiàn)，更多地只是一種公關(guān)策略，是一種“塑造信心的舉動”，而整個集團全面的業(yè)務(wù)協(xié)同可能并不會那么多，也不可能再次回到“1+6+N”之前的大中臺模式。

02 

內(nèi)網(wǎng)為何分拆，阿里又曾如何回調(diào)

阿里內(nèi)網(wǎng)的分割，要放在阿里整個集團分拆的背景下理解；而阿里內(nèi)網(wǎng)的重新融合，必然也與整個集團的調(diào)整有關(guān)。但這并不是一個簡單的回撤動作。

2023年3月，阿里集團宣布進行“1+6+N”的分拆，這曾經(jīng)被稱為阿里有史以來前所未有、變化最大的一次調(diào)整。一位阿里合伙人將這次調(diào)整總結(jié)為一句話：不再有“阿里”了。

當(dāng)時的調(diào)整背景非常明確：作為一個超級大公司，在面對外界變化，面對競爭時，阿里太笨重、行動太緩慢了。這家龐大的公司，涉及零售、批發(fā)、物流、云計算等多個生意，幾乎沒辦法再用同一種文化和同一種經(jīng)營方式維持。

分拆是必然的，也是合理的。但拆整為零的調(diào)整在那一年也是過猶不及的。

當(dāng)時阿里對中臺模式反思最多，拆分也最徹底。一位經(jīng)歷過當(dāng)時拆分的員工說，當(dāng)時公關(guān)、技術(shù)都被要求獨立出去成立公司，且自負(fù)盈虧。

很快這些動作又開始回撤。比如當(dāng)時的技術(shù)中臺里，曾將數(shù)據(jù)中臺獨立為子公司“愛橙技術(shù)”，但發(fā)現(xiàn)中臺的價值很難進行市場定價，子業(yè)務(wù)集團除了淘天大都虧損，也并不愿意支付原本不需要花錢的中臺服務(wù)。

數(shù)據(jù)公司難以獨立生存、又不可或缺，最后只好再次回到集團。同樣遭遇的還有CRO（首席風(fēng)險官）的其中一支部隊，他們在同樣的思路下，原本也成立了獨立的子公司“橙盾”，最后于同一時期回到了阿里集團的架構(gòu)中。

此外，據(jù)我們了解，后續(xù)下沉到各業(yè)務(wù)集團的市場、財務(wù)、法務(wù)團隊也一定程度上再次回到了集團。今年以來，阿里公關(guān)團隊也開始進入各個子業(yè)務(wù)集團，統(tǒng)一各自的傳播策略。

2023年那次巨變的很多東西都被推翻了。要獨立上市的“阿里云”成了阿里集團在新技術(shù)時代的基座；另一個要獨立上市的盒馬先是考慮要出售，后來又說要向盒馬傾斜資源；而離上市幾乎臨門一腳的菜鳥則被大大削弱，其菜鳥驛站、國內(nèi)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)都被合并進入了淘寶。

過去兩年，阿里的調(diào)整并沒有一個明顯脈絡(luò)和方向，但一個可見的共同點是，它在弱化曾經(jīng)大力宣稱的“1+6+N”的概念，也在修復(fù)過度分拆帶來的問題。

阿里是這樣一家公司，它一直在快速適應(yīng)，分拆過頭了就回調(diào)；市場有變化就隨時取消原本計劃�！皳肀ё兓笔沁@家企業(yè)基因里最根深蒂固的東西。

如今，它的內(nèi)網(wǎng)從分割到打通權(quán)限，并不是為了符合“融合”“統(tǒng)一”這種單一的敘事，而是因為，阿里到了再次需要一個不再有界限的內(nèi)網(wǎng)的時候了。

03 

內(nèi)網(wǎng)對阿里的意義

阿里的內(nèi)網(wǎng)一開始和所有公司一樣，也只有非常淺層的內(nèi)容，直到后來公司高層開始倡導(dǎo)一種簡單直接的溝通方式，一種坦誠清晰的文化。

一位早期參與過內(nèi)網(wǎng)建設(shè)的技術(shù)員工告訴我們，為了讓大家暢所欲言，他們會特意做一些@的提醒，“你在上面@誰，誰就會收到這個消息，特意提醒大家都是公開能夠看到的�！�

除了這種提醒，“馬老師還要求內(nèi)網(wǎng)所有的發(fā)帖必須是實名的，我們堅決反對匿名”。

正因為倡導(dǎo)這種簡單直接的溝通方式，再加上實名的身份，一些基于業(yè)務(wù)的嚴(yán)肅討論就開始了。

他還記得，早年在內(nèi)網(wǎng)討論的最熱烈的就是王堅做阿里云時堅持自研業(yè)務(wù)的爭論，當(dāng)時一派希望能夠用開源軟件，一派希望能夠自己從頭研發(fā)，“這兩派當(dāng)時在內(nèi)網(wǎng)爭論的非常激烈，包括高管都分成兩派來進行討論�！�

這位員工回憶，因為公司從不限制尺度，激發(fā)了大家討論的熱情，“大家就越來越open，在上面聊的就是越來越多�！�

這種開放性也在后來帶來了一些危機，比如有的員工會在此做完全情緒輸出的發(fā)言；一些帖子也會暴露個人隱私；再后來，阿里一位女員工在內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖控訴被主管性侵，這件事情從內(nèi)網(wǎng)傳到外網(wǎng)，給阿里帶來了巨大的輿論危機。

類似的事情變多，公司對內(nèi)網(wǎng)的控制在加強，其所承載的公開透明的文化也逐漸被稀釋。

但內(nèi)網(wǎng)徹底地分割，還是帶來了不少負(fù)面影響。

比如2023年中，天貓國際一位員工猝死，消息在脈脈流傳，疑問在員工心中發(fā)酵，但是內(nèi)網(wǎng)和釘釘群都一片靜悄悄。一位員工稱，如果是過去，公司至少會在內(nèi)部公開對員工家屬的處理結(jié)果。但當(dāng)時大家失去了討論的陣地，也感受到公司從鼓勵坦誠溝通變成封閉和求穩(wěn)。

不被看見的代價則更多。

在此之前，不同上下游的業(yè)務(wù)員工可以自由交流，彌補正常決策流程之外的漏洞。比如一位員工曾在內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖細數(shù)淘寶的復(fù)雜營銷，最終讓時任淘寶總裁的蔣凡直接下場拉起了一個小組解決該問題。高德地圖、淘特、盒馬都在這種跨業(yè)務(wù)部門的交流中受益過。但分割后的內(nèi)網(wǎng)則不再具備這種功能。

更為重要的是，統(tǒng)一的內(nèi)網(wǎng)，對維系集團整體的企業(yè)文化至關(guān)重要。無論是釘釘代考事件中關(guān)于誠信紅線標(biāo)準(zhǔn)的辯論，還是蔣凡事件后對價值觀應(yīng)用的爭議，以及螞蟻員工舉報主管能力和績效的事件，內(nèi)網(wǎng)都是引發(fā)、發(fā)酵和公開處理這些爭議的關(guān)鍵平臺。

統(tǒng)一的內(nèi)網(wǎng)，允許員工公開挑戰(zhàn)和質(zhì)疑高管的行為、舉報違規(guī)行為，許多重大事件的討論和舉報都始于內(nèi)網(wǎng)。一位高管曾形容內(nèi)網(wǎng)像“動物園”，這意味著公司內(nèi)部就有充分的批評聲音，不需要等待外部批評。

在一個龐大且業(yè)務(wù)多元化的組織中，內(nèi)網(wǎng)為阿里員工提供了統(tǒng)一的空間，讓不同業(yè)務(wù)單元的員工可以互動、討論，從而增強了共同的“阿里人”身份認(rèn)同。而內(nèi)網(wǎng)的分割，則讓這種整體的文化凝聚力下降。

但過去的很長一段時間，內(nèi)網(wǎng)所代表的文化和價值觀的危機并不是阿里最優(yōu)先考慮的，因為它還有太多需要優(yōu)先解決的問題：新的戰(zhàn)略重點的確立，虧損業(yè)務(wù)的出售，組織關(guān)系的調(diào)整等等。

做完這一切，它還需要一個信心的拐點。直到今年，阿里受益于DeepSeek帶來的氛圍，AI帶來的機會也越來越明確，它才再次擁有了塑造文化和價值觀的契機，有了重新出發(fā)的活力。

一位員工覺得，重新打通內(nèi)網(wǎng)后，“阿里人”而非某個阿里某個業(yè)務(wù)的人，對他來說，是很驕傲的事情。

這也許正是此次內(nèi)網(wǎng)重新連接的意義。因為員工的信心，他們是否活躍，某種程度就是阿里這家公司是否具有活力的一個標(biāo)志。