出品/即時(shí)劉說

撰文/劉老實(shí)

5月7日晚，*ST人樂（人人樂，002336.SZ）宣布，公司于2025年5月6日收到深圳證券交易所下發(fā)的《終止上市事先告知書》，深圳證券交易所擬決定終止公司股票上市交易。這家承載著無(wú)數(shù)記憶的老牌零售企業(yè)，在資本市場(chǎng)的舞臺(tái)上，即將落下帷幕。

公告中顯示，人人樂2024年經(jīng)審計(jì)的凈資產(chǎn)為-4.04億元，財(cái)務(wù)報(bào)告被出具“無(wú)法表示意見”的審計(jì)結(jié)果，無(wú)情地觸發(fā)了退市條款。而此前的3月19日晚間，*ST人樂就已經(jīng)發(fā)布公告稱，董事長(zhǎng)侯延奎因健康原因辭去公司第六屆董事會(huì)董事、董事長(zhǎng)及法定代表人等全部職務(wù)。

停牌前，人人樂的股價(jià)猶如斷了線的風(fēng)箏，連續(xù)多日跌停，年內(nèi)跌幅超40%，總市值也僅剩下16.24億元。回首2010年上市首日，那高達(dá)130億元的市值，如今已蒸發(fā)超八成，令人唏噓不已。想當(dāng)年，人人樂曾是能與沃爾瑪正面對(duì)抗的超市巨頭，年銷售額輕松破百億，可如今卻倒在了資本市場(chǎng)的門檻前，實(shí)在是讓人感慨萬(wàn)千。

從“硬剛外資”到“斷臂求生”

1996年，在深圳這片充滿機(jī)遇的土地上，人人樂開出了首家門店。就如同在平靜湖面投下的一顆石子，迅速泛起層層漣漪。它憑借著生鮮品類和極具殺傷力的價(jià)格戰(zhàn)策略，在零售市場(chǎng)中迅速崛起。

1999年，當(dāng)零售巨頭沃爾瑪試圖在深圳擴(kuò)張版圖時(shí)，人人樂的創(chuàng)始人何金明展現(xiàn)出了非凡的勇氣和智慧。他采用“突襲式”促銷，并且靈活調(diào)整門店布局和經(jīng)營(yíng)策略。這一系列操作，讓沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張計(jì)劃遭遇重創(chuàng)，硬生生地被逼退。沃爾瑪?shù)母吖苌踔翆⒑谓鹈鞣Q為“最難纏的對(duì)手”，這無(wú)疑是對(duì)人人樂極大的認(rèn)可。

到了2010年，人人樂迎來了又一個(gè)高光時(shí)刻，成功登陸A股。此時(shí)的它，營(yíng)收突破百億大關(guān)，門店數(shù)量也達(dá)到了78家，當(dāng)之無(wú)愧地成為民營(yíng)超市第一股，在零售行業(yè)中風(fēng)光無(wú)限。

成功上市后的人人樂，仿佛被注入了一劑興奮劑，開啟了激進(jìn)的擴(kuò)張之路。從2011年到2016年，短短幾年間，新增門店數(shù)量高達(dá)87家。然而，急速的擴(kuò)張并沒有帶來預(yù)期中的高增長(zhǎng)，反而讓人人樂陷入了困境。營(yíng)收增速?gòu)淖畛醯?30.5% 急劇暴跌至 - 11.7%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也不斷攀升，現(xiàn)金流更是連續(xù)四年為負(fù)。

與此同時(shí)，電商如同洶涌的潮水，迅速改寫著零售格局。當(dāng)其他企業(yè)紛紛積極擁抱電商，進(jìn)行線上轉(zhuǎn)型時(shí)，人人樂的線上轉(zhuǎn)型卻顯得極為被動(dòng)。僅僅是“完成任務(wù)式”地開發(fā)了APP，用戶體驗(yàn)極差，根本無(wú)法留住客戶。在這場(chǎng)電商變革的浪潮中，人人樂逐漸迷失了方向，被時(shí)代的列車越甩越遠(yuǎn)。

自2016年起，人人樂陷入了一個(gè)令人無(wú)奈的“虧損—賣資產(chǎn)—摘帽—再虧損”的惡性循環(huán)。2016年，通過出售長(zhǎng)沙物業(yè)，人人樂勉強(qiáng)實(shí)現(xiàn)扭虧。2019年，曲江文投入主后，又先后通過關(guān)聯(lián)交易，出售西安、天津的資產(chǎn)，以此來緩解資金壓力。

到了2024年，公司更是以令人咋舌的13元“白菜價(jià)”打包出售13家子公司及40家門店，連西安物流中心等核心資產(chǎn)也未能幸免被剝離。雖然通過這一系列操作，最終實(shí)現(xiàn)了賬面盈利4.1億元，但扣除非經(jīng)常性損益后，實(shí)際虧損卻超 5 億元。這種通過不斷賣資產(chǎn)來保殼的方式，雖然能解一時(shí)之急，卻也嚴(yán)重削弱了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為后續(xù)的發(fā)展埋下了巨大的隱患。

退市背后的“三重死結(jié)”

財(cái)務(wù)魔術(shù)

為了改善財(cái)務(wù)狀況，人人樂通過資產(chǎn)出售等手段，試圖讓凈資產(chǎn)“轉(zhuǎn)正”。然而，這背后卻隱藏著諸多問題。交易款項(xiàng)能否按時(shí)到賬，一直存在很大的疑問。以2024年出售的13家子公司為例，其中有5000萬(wàn)元債務(wù)被延期至2025年2月支付。會(huì)計(jì)師也因?yàn)闊o(wú)法確定交易的真實(shí)性，給出了“無(wú)法表示意見”，這無(wú)疑是對(duì)其財(cái)務(wù)真實(shí)性的嚴(yán)重質(zhì)疑。這種看似改善財(cái)務(wù)報(bào)表的行為，更像是一場(chǎng)自欺欺人的財(cái)務(wù)魔術(shù)，最終無(wú)法掩蓋公司財(cái)務(wù)狀況的惡化。

經(jīng)營(yíng)崩塌

在巔峰時(shí)期，人人樂的門店數(shù)量超過百家，那是何等的輝煌。但隨著經(jīng)營(yíng)狀況的不斷惡化，到2024年底，門店數(shù)量?jī)H剩32家，全年關(guān)閉門店多達(dá)45家。門店的大量萎縮，直接反映出公司經(jīng)營(yíng)的崩塌。

長(zhǎng)期的缺貨現(xiàn)象，讓消費(fèi)者常常乘興而來，敗興而歸。供應(yīng)商訴訟不斷，也讓公司的信譽(yù)受到極大損害。購(gòu)物卡兌付危機(jī)更是讓消費(fèi)者對(duì)其信任度降至冰點(diǎn)。有消費(fèi)者回憶：“疫情時(shí)人人樂還能下單，后來連貨架都空了�！边@些問題如同毒瘤一般，逐漸侵蝕著人人樂的根基，徹底摧毀了消費(fèi)者對(duì)它的信任。

治理混亂

2019年國(guó)資入主后，人人樂在短短6年內(nèi)三換董事長(zhǎng)。每一次的換帥，都伴隨著戰(zhàn)略方向的大幅調(diào)整。何浩時(shí)代，曾大膽試水7種新業(yè)態(tài)，但由于缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃和持續(xù)投入，均未取得成功。侯延奎上任后，則采取大規(guī)模關(guān)店的策略，試圖削減成本，但這一舉措?yún)s加劇了核心業(yè)務(wù)的萎縮。

2025年3月，侯延奎在關(guān)鍵時(shí)刻“卡點(diǎn)”辭職，這一行為被外界質(zhì)疑是為了規(guī)避退市責(zé)任。頻繁的換帥和戰(zhàn)略的搖擺不定，讓人人樂如同在波濤洶涌的大海中失去舵手的船只，無(wú)法找到正確的前進(jìn)方向，最終只能在市場(chǎng)的浪潮中逐漸沉沒。

傳統(tǒng)零售的集體迷失

人人樂的命運(yùn)，并非個(gè)例，它像是一個(gè)縮影，折射出整個(gè)傳統(tǒng)商超行業(yè)的寒冬。

大潤(rùn)發(fā)，這個(gè)曾經(jīng)在零售行業(yè)中占據(jù)重要地位的企業(yè)，在2021年?duì)I收達(dá)到1243億元的峰值后，便陷入了持續(xù)下滑的困境。累計(jì)虧損22億元，關(guān)店數(shù)量也達(dá)到了100家。曾經(jīng)的輝煌逐漸黯淡，面臨著巨大的轉(zhuǎn)型壓力。

永輝超市同樣未能幸免。從2021年到2024年，累計(jì)虧損超百億元。為了尋求突破，被迫學(xué)習(xí)胖東來模式，對(duì)門店進(jìn)行調(diào)改。然而，轉(zhuǎn)型之路充滿了陣痛，效果仍有待進(jìn)一步觀察。在市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，永輝超市努力掙扎，試圖找到新的發(fā)展路徑。

家樂福中國(guó)的處境更加艱難，到2024年底，門店數(shù)量?jī)H剩4家，2025年甚至有可能徹底退出市場(chǎng)。這個(gè)曾經(jīng)在中國(guó)零售市場(chǎng)中占據(jù)重要地位的品牌，如今已搖搖欲墜。

傳統(tǒng)商超行業(yè)面臨的沖擊主要來自兩個(gè)方面。一方面，線上零售平臺(tái)如盒馬、叮咚買菜等，憑借低價(jià)策略和即時(shí)配送服務(wù)，吸引了大量消費(fèi)者，搶走了傳統(tǒng)商超的客源。另一方面，新業(yè)態(tài)如倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店、社區(qū)生鮮店、折扣店等不斷涌現(xiàn)，分食著市場(chǎng)份額。傳統(tǒng)商超在這兩面夾擊之下，生存空間被不斷壓縮，陷入了集體迷失的困境。

人人樂轉(zhuǎn)型為何失敗？

戰(zhàn)略短視

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，人人樂試圖通過多元化業(yè)態(tài)布局來尋求突破，先后嘗試了Le super精品超市、會(huì)員店、社區(qū)生鮮等多種業(yè)態(tài)。然而，這種多元化戰(zhàn)略并未經(jīng)過深思熟慮和充分準(zhǔn)備，只是盲目跟風(fēng)市場(chǎng)熱點(diǎn)，資源分散嚴(yán)重，未能形成有效的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

與之形成鮮明對(duì)比的是盒馬和山姆。盒馬通過數(shù)字化手段對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行深度重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了線上線下的高效融合，為消費(fèi)者提供了全新的購(gòu)物體驗(yàn)。山姆則專注于會(huì)員制模式，通過深耕差異化商品和服務(wù)，精準(zhǔn)滿足目標(biāo)客戶群體的需求，在市場(chǎng)中站穩(wěn)了腳跟。人人樂由于缺乏明確的戰(zhàn)略定位和長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展規(guī)劃，在不斷跟風(fēng)試錯(cuò)中消耗了大量資源，卻始終未能找到適合自己的發(fā)展道路。

供應(yīng)鏈崩盤

供應(yīng)鏈?zhǔn)橇闶燮髽I(yè)的核心命脈，而人人樂在這方面卻遭遇了嚴(yán)重的危機(jī)。長(zhǎng)期拖欠供應(yīng)商貨款，導(dǎo)致雙方信任關(guān)系破裂，供應(yīng)商訴訟案件頻發(fā)。許多供應(yīng)商為了降低風(fēng)險(xiǎn)，減少甚至停止了對(duì)人人樂門店的供貨，使得部分門店因缺貨而不得不停業(yè)。

2024年前三季度，人人樂門店?duì)I收同比暴跌44.84%，資金鏈斷裂引發(fā)的連鎖反應(yīng)讓公司經(jīng)營(yíng)陷入了絕境。供應(yīng)鏈的崩盤不僅直接影響了門店的正常運(yùn)營(yíng)和商品供應(yīng)，還進(jìn)一步損害了公司的品牌形象和市場(chǎng)信譽(yù)，使得消費(fèi)者對(duì)其滿意度大幅下降，加速了公司的衰落。

資本運(yùn)作反噬

為了保住上市資格，人人樂在近年來頻繁進(jìn)行資本運(yùn)作，采取“賣資產(chǎn)保殼”的策略。雖然這種方式在短期內(nèi)能夠美化財(cái)務(wù)報(bào)表，使公司暫時(shí)避免退市風(fēng)險(xiǎn)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，卻嚴(yán)重削弱了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

西安物流中心等核心資產(chǎn)的出售，使得人人樂的供應(yīng)鏈能力進(jìn)一步退化，物流成本增加，商品配送效率降低。這種惡性循環(huán)導(dǎo)致公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中愈發(fā)被動(dòng)，無(wú)法從根本上解決經(jīng)營(yíng)困境。單純依靠資本運(yùn)作來維持上市地位，而忽視了企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力的提升，最終只能是飲鴆止渴，無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的重生。

人人樂退市啟示錄

人人樂的退市，給整個(gè)零售業(yè)敲響了警鐘。它的失敗并非偶然，而是傳統(tǒng)零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中諸多問題的集中爆發(fā)。從人人樂的經(jīng)歷中，我們可以得到以下啟示：

首先，聚焦核心能力。零售企業(yè)不應(yīng)盲目追求多元化，而應(yīng)聚焦自身的核心能力。像胖東來，通過在區(qū)域內(nèi)深耕細(xì)作，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和商品贏得了消費(fèi)者的高度認(rèn)可。山姆則憑借會(huì)員制模式，精準(zhǔn)定位高端客戶群體，提供差異化的商品和服務(wù)，打造出了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)深入挖掘自身的優(yōu)勢(shì)和特色，集中資源打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不是盲目跟風(fēng)，分散精力。

其次，擁抱數(shù)字化。在數(shù)字化時(shí)代，線上線下一體化已成為零售行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。傳統(tǒng)零售企業(yè)必須積極擁抱數(shù)字化技術(shù)，打通線上線下渠道，實(shí)現(xiàn)商品、庫(kù)存、會(huì)員等數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通。同時(shí)，要充分利用即時(shí)零售平臺(tái)，拓展銷售渠道，滿足消費(fèi)者即時(shí)性的購(gòu)物需求。通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升運(yùn)營(yíng)效率，優(yōu)化消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。

第三，重建信任。供應(yīng)鏈?zhǔn)橇闶燮髽I(yè)的重要合作伙伴，消費(fèi)者是企業(yè)生存的根基。傳統(tǒng)零售企業(yè)必須重視供應(yīng)鏈管理，按時(shí)支付貨款，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。同時(shí)，要以消費(fèi)者為中心，提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，解決消費(fèi)者的痛點(diǎn)和需求，重建消費(fèi)者對(duì)品牌的信任。只有贏得了供應(yīng)商和消費(fèi)者的信任，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

人人樂的故事，從一個(gè)民族品牌的崛起開始，卻以資本市場(chǎng)的黯然離場(chǎng)告終。它的興衰歷程，深刻印證了零售業(yè)的殘酷法則：在快速發(fā)展的時(shí)代浪潮中，如果不能緊跟時(shí)代步伐，及時(shí)轉(zhuǎn)型變革，就必將被時(shí)代所拋棄。