出品/職業(yè)餐飲網(wǎng)

撰文/肖德睿

日前，經(jīng)營(yíng)33年的“海皇粥店”突然宣布全線停業(yè)，超過(guò)百名員工被拖欠工資，總額接近千萬(wàn)港元，不得不通過(guò)冗長(zhǎng)繁瑣的程序爭(zhēng)取補(bǔ)償。與此同時(shí)，創(chuàng)始人卻早在兩個(gè)月前悄然出售豪宅，凈賺逾1100萬(wàn)港元。

這不是一個(gè)孤例，而是一座餐飲之都緩慢塌陷的切面。港人北上、游客減速、成本高筑，香港正經(jīng)歷一場(chǎng)全城范圍的餐飲清退，即使資金雄厚的大陸連鎖品牌，想要在這片市場(chǎng)中真正立足，也難上加難。

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�；手嗟陝�(chuàng)立于1992年，號(hào)稱香港首間連鎖粥店。品牌創(chuàng)立初衷來(lái)自于當(dāng)時(shí)政府對(duì)街頭大排檔的清退，傳統(tǒng)粥攤大量消失。

創(chuàng)始人敏銳察覺(jué)市民對(duì)熱粥的剛性需求，便以“現(xiàn)代化粥店”的概念切入市場(chǎng)，主打傳統(tǒng)廣東粥品，輔以腸粉、時(shí)令小食，不斷推陳出新。

與當(dāng)時(shí)多數(shù)粥店經(jīng)營(yíng)粗放不同，海皇強(qiáng)調(diào)“標(biāo)準(zhǔn)化”與“透明度”。率先引入開放式廚房，讓顧客直觀看到粥品制作過(guò)程；推行統(tǒng)一制服管理，甚至規(guī)定女員工需化妝上崗，以此塑造干凈、專業(yè)的品牌形象。

彼時(shí)粥品仍多限于早餐供應(yīng)，�；蕜t以“全天候粥品”作為差異化定位，精準(zhǔn)切入中產(chǎn)階層與上班族的三餐場(chǎng)景。

憑借規(guī)范化運(yùn)營(yíng)與產(chǎn)品穩(wěn)定性，品牌迅速擴(kuò)張。鼎盛時(shí)期，�；试谙愀坶_設(shè)超過(guò)30家門店，并曾進(jìn)軍新加坡及中國(guó)大陸市場(chǎng)。

然而2020年，情勢(shì)急轉(zhuǎn)直下。�；手嗟晗騿T工發(fā)出“八折支薪同意書”，理由是部分門店?duì)I業(yè)額腰斬，要求員工接受打折發(fā)薪，否則將按程序離職。此時(shí)門店已縮減至18家。

進(jìn)入2024年，情況持續(xù)惡化。八個(gè)月內(nèi)再關(guān)5店，有門店被業(yè)主追討租金和違約金，設(shè)備曾一度安排拍賣。至2025年5月7日，僅剩7家門店運(yùn)營(yíng)。

接著，就是突然發(fā)出的停業(yè)公告。盡管公司聲稱員工可就欠薪、遣散費(fèi)等申請(qǐng)索償，但過(guò)程冗長(zhǎng)復(fù)雜。

有本地員工表示，已在該品牌工作近25年，�；使灿�(jì)欠款46萬(wàn)，從去年下半年開始生意變差，本地員工的工資延遲1到2個(gè)星期發(fā)放。

還有來(lái)自珠海的員工稱，他們?nèi)ツ?月抵達(dá)香港，事前支付中介3萬(wàn)勞務(wù)費(fèi)，并簽訂為期兩年的合約，由�；侍峁┧奚�。如今面臨欠薪與被迫搬離雙重壓力，申訴成本高昂，幾無(wú)退路。

媒體報(bào)道稱，此次停業(yè)受影響員工超過(guò)百人，金額累計(jì)近千萬(wàn)港元。

諷刺的是，公司早應(yīng)知悉財(cái)務(wù)惡化，卻選擇在最后一刻突然停業(yè)。而創(chuàng)辦人之一蔡汪浩，則在清盤宣布前兩個(gè)月，以約4800萬(wàn)港元出售九肚山豪宅，賬面凈賺逾1100萬(wàn)港元。

有粥品同業(yè)人士坦言，如今本地客流量已較高峰期腰斬，門店運(yùn)營(yíng)幾乎全靠游客與年長(zhǎng)熟客勉力支撐。

看不到盡頭的結(jié)業(yè)潮

�；实娜�面停業(yè)，并不是孤例。它只是香港餐飲行業(yè)系統(tǒng)性收縮中的一個(gè)注腳。從街頭小店到大型餐飲集團(tuán)，一波接一波的關(guān)店潮，正在無(wú)聲席卷這座城市。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅今年，就已有13家連鎖餐廳全線停業(yè)。

有著44年歷史的“金裝燉奶佬”，將于5月29日關(guān)閉最后一家門店，徹底退場(chǎng)。與此同時(shí)，太興集團(tuán)旗下的“稻埕飯店”、稻香集團(tuán)的“稻坊”、金記集團(tuán)的“麗香園冰室”、信和酒店旗下的“沙嗲軒”等也陸續(xù)關(guān)店。大型集團(tuán)都撐不住，本地小店更難幸免。

為何撐不下去？

1.本地消費(fèi)結(jié)構(gòu)的永久改變

高鐵與港珠澳大橋帶來(lái)前所未有的通達(dá)性，疊加匯率優(yōu)勢(shì)與消費(fèi)價(jià)差，越來(lái)越多香港人選擇將周末、日常甚至三餐安排在深圳。北上消費(fèi)不僅是趨勢(shì)，更是結(jié)構(gòu)性現(xiàn)實(shí)。原本依靠本地中產(chǎn)日常支持的街邊茶餐廳、小型連鎖餐飲，正在失去最核心的“穩(wěn)定現(xiàn)金流”。而這種消費(fèi)外流，在價(jià)格倒掛、體驗(yàn)差距尚未彌合的前提下，短期內(nèi)難以逆轉(zhuǎn)。

2.  內(nèi)地游客未完全回歸，消費(fèi)力明顯下滑

餐飲商家曾寄望內(nèi)地旅客回流能夠填補(bǔ)本地客源空缺，但現(xiàn)實(shí)并不樂(lè)觀。2024年訪港旅客總量約為4500萬(wàn)人次，同比增長(zhǎng)31%，但仍遠(yuǎn)低于2019年水平。同時(shí)，旅客的消費(fèi)結(jié)構(gòu)也在改變——人均消費(fèi)額已降至約5000港元，為2017年以來(lái)最低。香港餐飲聯(lián)業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)黃家和指出，內(nèi)地旅客人均消費(fèi)力下滑約20%。

3.  成本剛性未變，租金與人力壓力持續(xù)

更殘酷的是，營(yíng)收下滑的同時(shí)，經(jīng)營(yíng)成本卻幾乎沒(méi)有松動(dòng)。香港商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)剛性，尤其是在核心商圈，租金多以年合約簽訂，無(wú)法靈活調(diào)整。即便空鋪率上升，租金下調(diào)幅度仍然有限。與此同時(shí)，餐飲業(yè)的固定成本占比極高，原材料、人工、物流、門店維護(hù)幾乎無(wú)一可省。盡管政府開放了“補(bǔ)充勞工優(yōu)化計(jì)劃”，但實(shí)際操作中，并未明顯緩解企業(yè)壓力。

4、  內(nèi)地品牌反向滲透，本地品牌陷入競(jìng)爭(zhēng)困局

近兩年，已有超過(guò)40個(gè)內(nèi)地餐飲品牌進(jìn)入香港市場(chǎng)，門店總數(shù)超過(guò)百家。這些品牌普遍打法激進(jìn)：以低于市場(chǎng)均價(jià)搶占核心商圈，同時(shí)輔以社交媒體營(yíng)銷、短視頻話題策劃，迅速聚集流量和客群。而本地品牌普遍滯后，難以構(gòu)建持續(xù)的差異化競(jìng)爭(zhēng)力。更關(guān)鍵的是，許多港式老品牌正面臨“品牌老化”問(wèn)題。年輕一代消費(fèi)者與這些傳統(tǒng)門店之間缺乏情感連接，已與時(shí)代脫節(jié)。

南下品牌的高成本現(xiàn)實(shí)

當(dāng)本地餐飲品牌持續(xù)收縮，大陸品牌卻在過(guò)去兩年逆勢(shì)南下，將香港視為新戰(zhàn)場(chǎng)、新窗口，甚至“新敘事”。自2023年起，已有超過(guò)40個(gè)內(nèi)地餐飲品牌密集登陸香港，開出逾百家門店，扎堆涌入油尖旺、銅鑼灣、中環(huán)等核心商圈。

將軍澳、蘭桂坊等區(qū)域的品牌密度甚至被網(wǎng)友戲稱為“小深圳”。

2024年，第一波殺到香港的內(nèi)地餐飲，就開始倒閉撤退了……

南下品牌原以為自己是挑戰(zhàn)者，現(xiàn)實(shí)卻是彼此困于同一個(gè)困局：市場(chǎng)不大，成本太高，用戶不忠，價(jià)格空間有限。熱度尚未沉淀，市場(chǎng)反應(yīng)已然冷卻，許多品牌開始撤退、退租、停業(yè)，留下“來(lái)得快、走得快”的倉(cāng)促記錄。

首先，是結(jié)構(gòu)性高成本的沖擊。

香港的開店成本遠(yuǎn)高于內(nèi)地，幾乎在所有環(huán)節(jié)同步上�。菏袇^(qū)鋪?zhàn)鈩?dòng)輒月付20至30萬(wàn)港元，普遍要求“三按一付”；一線服務(wù)員月薪達(dá)1.8萬(wàn)港元以上，注冊(cè)、裝修、水電、合規(guī)成本也明顯高于內(nèi)地。茶飲品牌“檸濛濛”曾直言，在香港開一家門店，投入輕松超過(guò)3000萬(wàn)港元。木屋燒烤也指出，其香港門店成本約為內(nèi)地的三倍。

其次，是經(jīng)營(yíng)模型的錯(cuò)位。

許多品牌南下香港，并非出于深耕經(jīng)營(yíng)的意圖，而更多是為了品牌曝光、資本敘事或“港股概念”的延伸。選址優(yōu)先考慮流量曝光而非成本控制；運(yùn)營(yíng)高度依賴社交媒體營(yíng)銷與短期促銷，缺乏復(fù)購(gòu)邏輯與產(chǎn)品護(hù)城河。開業(yè)初期確實(shí)熱鬧，但消費(fèi)者打卡后快速流失，門店缺乏留客能力，單位經(jīng)濟(jì)模型隨之崩塌。在一個(gè)高成本、高競(jìng)爭(zhēng)密度的市場(chǎng)中，這種“KPI驅(qū)動(dòng)”的運(yùn)營(yíng)策略迅速失效。“人民幣玩家”的資本沖動(dòng)，在這里難以轉(zhuǎn)化為真正的經(jīng)營(yíng)韌性。

最后，是對(duì)香港市場(chǎng)基本面的誤判。

香港并非等待“被升級(jí)”的市場(chǎng)，而是一個(gè)飽和、成本剛性的成熟體系。消費(fèi)者更謹(jǐn)慎、更理性，品牌定價(jià)一旦高于內(nèi)地又無(wú)法匹配體驗(yàn)，即使“港漂”也無(wú)法捧場(chǎng)。香港餐飲市場(chǎng)體量有限，每季餐飲采購(gòu)總額僅約90億港元，市場(chǎng)這塊蛋糕就這么大，競(jìng)爭(zhēng)自然會(huì)更加劇烈。當(dāng)品牌缺乏足夠差異化，這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)便不再是擴(kuò)張賽，而是一輪血腥的淘汰戰(zhàn)。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

香港餐飲生態(tài)正處于結(jié)構(gòu)性收縮期，傳統(tǒng)本地品牌在舊體系中瓦解，外來(lái)品牌在錯(cuò)估現(xiàn)實(shí)中敗退，而曾經(jīng)作為“美食之都”的香港，正在被現(xiàn)實(shí)重新定義——它不再是機(jī)會(huì)場(chǎng)，而是一片風(fēng)險(xiǎn)集中的戰(zhàn)場(chǎng)。