出品/聯(lián)商專欄

撰文/史努比

編輯/娜娜

3月6日晚間，我在聯(lián)商網(wǎng)看到一篇報(bào)道《叮咚買菜2024年實(shí)現(xiàn)全面盈利，全年GMV255.6億元》。這一消息在生鮮零售行業(yè)的版圖中，如巨石投入平靜湖面，激起千層浪。

生鮮前置倉模式成為行業(yè)焦點(diǎn)，其迅猛發(fā)展態(tài)勢(shì)不禁讓人思索：生鮮前置倉是否會(huì)對(duì)傳統(tǒng)商場(chǎng)形成大面積收割？要探尋答案，需從生鮮前置倉對(duì)傳統(tǒng)商超展現(xiàn)出的碾壓性優(yōu)勢(shì)說起。

一、生鮮前置倉對(duì)傳統(tǒng)商超的碾壓性優(yōu)勢(shì)

生鮮前置倉模式正以一種顛覆性的力量，從用戶、商品、體驗(yàn)三個(gè)核心維度，重塑著生鮮零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。而叮咚買菜全年盈利這一亮眼的財(cái)務(wù)成果，無疑是其模式優(yōu)勢(shì)的有力見證。

1、精準(zhǔn)需求捕捉與高頻黏性

用戶滲透效率：2024年，叮咚買菜在其業(yè)務(wù)覆蓋的20多個(gè)城市里，取得了GMV雙位數(shù)增長(zhǎng)的傲人成績(jī)。尤為突出的是上海及江浙地區(qū)，增速達(dá)到了16.8%-20%。這一斐然成就的背后，是其借助先進(jìn)算法驅(qū)動(dòng)的用戶畫像技術(shù)。

通過對(duì)海量用戶數(shù)據(jù)的深度挖掘與分析，叮咚買菜精準(zhǔn)定位到城市中高收入且對(duì)時(shí)效有迫切需求的人群。這類人群生活節(jié)奏快，對(duì)生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)和送達(dá)時(shí)間要求極高。以月均下單用戶數(shù)量來看，高達(dá)774萬，會(huì)員月均下單次數(shù)更是達(dá)到7次，如此高的復(fù)購率與傳統(tǒng)商超相比，有著天壤之別。傳統(tǒng)商超在用戶定位上相對(duì)模糊，難以精準(zhǔn)觸達(dá)這類優(yōu)質(zhì)客戶群體，導(dǎo)致用戶粘性較低，復(fù)購率遠(yuǎn)不及叮咚買菜。

會(huì)員體系價(jià)值：傳統(tǒng)商超的會(huì)員體系，大多僅停留在較為基礎(chǔ)的積分兌換層面。消費(fèi)者通過購物積累積分，然后用積分兌換一些價(jià)值有限的禮品或優(yōu)惠券，這種模式對(duì)消費(fèi)者的吸引力有限，難以形成深度綁定。與之形成鮮明對(duì)比的是，叮咚買菜精心打造的“4G戰(zhàn)略”（即好用戶、好商品、好服務(wù)、好心智），在這一戰(zhàn)略指引下，叮咚買菜將會(huì)員權(quán)益與商品差異化緊密結(jié)合。

例如，短保商品作為生鮮品類中對(duì)品質(zhì)和新鮮度要求極高的部分，優(yōu)先供應(yīng)給會(huì)員。這一舉措不僅滿足了會(huì)員對(duì)高品質(zhì)生鮮的需求，更讓會(huì)員感受到了專屬的尊崇感，從而構(gòu)建起了一個(gè)強(qiáng)黏性的消費(fèi)閉環(huán)。會(huì)員為了持續(xù)享受這些優(yōu)質(zhì)商品和專屬服務(wù)，會(huì)更傾向于選擇叮咚買菜進(jìn)行購物，進(jìn)一步提高了平臺(tái)的用戶忠誠(chéng)度。

2、供應(yīng)鏈深度整合與爆品孵化能力

短保商品高效周轉(zhuǎn)：在生鮮零售領(lǐng)域，短保商品的周轉(zhuǎn)效率一直是衡量企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力的重要指標(biāo)。叮咚買菜在這方面展現(xiàn)出了卓越的實(shí)力，其短保商品平均周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為2.3天。相比之下，傳統(tǒng)商超生鮮貨架的周轉(zhuǎn)效率則顯得較為低下，通常需要3-5天。

叮咚買菜之所以能實(shí)現(xiàn)如此高效的周轉(zhuǎn)，得益于其獨(dú)特的前置倉“以銷定采”預(yù)測(cè)模型。該模型通過對(duì)用戶購買數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)和精準(zhǔn)分析，提前預(yù)判市場(chǎng)需求，從而有針對(duì)性地進(jìn)行采購。這一模式不僅大大縮短了商品的周轉(zhuǎn)周期，還將損耗率成功控制在3%以內(nèi)。而傳統(tǒng)商超由于采購模式相對(duì)滯后，缺乏精準(zhǔn)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力，損耗率普遍在10%-15%，這無疑增加了運(yùn)營(yíng)成本，降低了利潤(rùn)空間。

自有品牌差異化突圍：在競(jìng)爭(zhēng)激烈的生鮮市場(chǎng)中，自有品牌已成為企業(yè)打造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。叮咚買菜通過創(chuàng)新的“商品開發(fā)實(shí)驗(yàn)室”模式，積極投身于自有品牌的研發(fā)與推廣。在這一模式下，團(tuán)隊(duì)深入研究市場(chǎng)趨勢(shì)和消費(fèi)者需求，成功推出了小龍蝦、預(yù)制菜等爆款自有品牌。目前，其自有品牌SKU占比已超過30%，且毛利率比平臺(tái)平均水平高出5-8個(gè)百分點(diǎn)。

以其網(wǎng)紅產(chǎn)品“拳擊蝦”為例，憑借獨(dú)特的口味、優(yōu)質(zhì)的食材和精心的包裝，年銷量突破億元大關(guān)。這款產(chǎn)品不僅為叮咚買菜帶來了豐厚的利潤(rùn)，更在用戶心智中筑起了堅(jiān)固的壁壘，讓消費(fèi)者一提到高品質(zhì)小龍蝦，就會(huì)聯(lián)想到叮咚買菜的“拳擊蝦”。

3、履約效率與智能服務(wù)重構(gòu)消費(fèi)場(chǎng)景

即時(shí)履約碾壓性優(yōu)勢(shì)：在如今快節(jié)奏的生活中，消費(fèi)者對(duì)于商品送達(dá)時(shí)間的要求越來越高。叮咚買菜在履約效率方面表現(xiàn)出色，單均履約時(shí)長(zhǎng)僅為34分鐘，且履約費(fèi)用率同比下降1.8個(gè)百分點(diǎn)。這得益于其完善的配送體系和高效的運(yùn)營(yíng)管理。通過在城市中布局眾多前置倉，縮短了商品與消費(fèi)者之間的距離，同時(shí)優(yōu)化配送路線規(guī)劃和人員調(diào)度，確保訂單能夠快速送達(dá)。

反觀傳統(tǒng)商超，即便推出了到家服務(wù)，但其履約時(shí)長(zhǎng)普遍在1小時(shí)左右。而且，由于傳統(tǒng)商超自身配送能力有限，大多依賴第三方騎手，這不僅增加了配送成本，還難以保證配送服務(wù)的質(zhì)量和穩(wěn)定性。

全鏈路數(shù)字化服務(wù)：從消費(fèi)者打開APP的那一刻起，叮咚買菜的全鏈路數(shù)字化服務(wù)便開始發(fā)揮作用。在智能推薦方面，通過對(duì)用戶瀏覽歷史、購買行為等數(shù)據(jù)的分析，平臺(tái)能夠?yàn)橛脩艟珳?zhǔn)推薦符合其需求和喜好的商品，用戶月均打開APP超15次，充分體現(xiàn)了這一智能推薦系統(tǒng)的吸引力和有效性。在售后環(huán)節(jié)，叮咚買菜同樣表現(xiàn)出色，為用戶提供了售后無憂的購物體驗(yàn)。這種通過算法優(yōu)化實(shí)現(xiàn)的“人-貨-場(chǎng)”精準(zhǔn)匹配，極大地提升了用戶購物的便捷性和滿意度。

與之相反，傳統(tǒng)商超由于線上線下數(shù)據(jù)相互割裂，無法實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶的精準(zhǔn)洞察和個(gè)性化服務(wù)。消費(fèi)者在線上和線下購物時(shí)，體驗(yàn)往往不一致，難以獲得連貫、個(gè)性化的服務(wù)，這在一定程度上影響了消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。

二、傳統(tǒng)商超的內(nèi)憂：成本、效率與組織之困

在外患生鮮前置倉的強(qiáng)勢(shì)沖擊之下，傳統(tǒng)商超所面臨的外部競(jìng)爭(zhēng)壓力與日俱增。然而，更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)實(shí)則源自其內(nèi)部深層次的結(jié)構(gòu)性矛盾，這些矛盾猶如隱藏在暗處的礁石，隨時(shí)可能讓傳統(tǒng)商超這艘大船觸礁擱淺。

1、成本結(jié)構(gòu)剛性化：租金與人力吞噬利潤(rùn)

傳統(tǒng)商超在運(yùn)營(yíng)過程中，租金成本一直是一項(xiàng)沉重的負(fù)擔(dān)。其租金占比普遍在8%-12%，這一比例相較于前置倉模式的3%-5%明顯偏高。如此大的差距，使得傳統(tǒng)商超在成本競(jìng)爭(zhēng)上處于劣勢(shì)。

此外，傳統(tǒng)商超的人力成本同樣居高不下。由于其經(jīng)營(yíng)模式較為傳統(tǒng)，需要大量員工進(jìn)行商品陳列、收銀、理貨等工作，員工數(shù)量通常是前置倉模式的10倍以上。但從人效來看，傳統(tǒng)商超卻僅為前置倉模式的三分之一。過高的人力成本和租金成本，嚴(yán)重吞噬了傳統(tǒng)商超的利潤(rùn)空間，使其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中愈發(fā)艱難。

2、供應(yīng)鏈效率滯后：長(zhǎng)鏈條與高損耗頑疾

傳統(tǒng)商超所依賴的“產(chǎn)地-批發(fā)商-區(qū)域倉-門店”四級(jí)流通體系，猶如一條冗長(zhǎng)而復(fù)雜的管道，嚴(yán)重影響了生鮮商品的流通效率。生鮮商品從采摘到最終上架銷售，往往需要3-5天的時(shí)間。在這一過程中，由于環(huán)節(jié)眾多，不僅增加了物流成本，還導(dǎo)致商品損耗加劇。與之形成鮮明對(duì)比的是，前置倉通過“產(chǎn)地直采-城市分選中心-前置倉”的三級(jí)鏈路，極大地簡(jiǎn)化了供應(yīng)鏈流程，將商品從產(chǎn)地到消費(fèi)者手中的時(shí)間壓縮至24小時(shí)以內(nèi)。這不僅保證了生鮮商品的新鮮度，還降低了損耗率。

同時(shí)，傳統(tǒng)商超在庫存管理方面也存在明顯不足。其全店庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)約為30天左右，且生鮮品類由于缺乏有效的動(dòng)態(tài)調(diào)控機(jī)制，常常出現(xiàn)“早市搶購、晚市滯銷”的現(xiàn)象。而叮咚買菜借助智能預(yù)測(cè)系統(tǒng)，能夠根據(jù)市場(chǎng)需求實(shí)時(shí)調(diào)整庫存，將庫存偏差率控制在5%以內(nèi)，有效避免了庫存積壓和缺貨現(xiàn)象的發(fā)生。

3、數(shù)字化轉(zhuǎn)型困境：技術(shù)投入與組織慣性沖突

在數(shù)字化浪潮席卷而來的當(dāng)下，多數(shù)傳統(tǒng)商超在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面進(jìn)展緩慢，僅僅停留在“上線APP”的初級(jí)階段。缺乏底層數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)，使得傳統(tǒng)商超無法有效整合和分析線上線下的用戶數(shù)據(jù)，難以實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷和個(gè)性化服務(wù)。以某超市為例，其線上訂單占比不足10%，且線上與線下庫存系統(tǒng)未打通，導(dǎo)致消費(fèi)者在購物過程中常常遇到商品缺貨、下單后無法及時(shí)配送等問題，嚴(yán)重影響了用戶體驗(yàn)。

此外，傳統(tǒng)商超的組織架構(gòu)僵化，傳統(tǒng)采購部門與電商團(tuán)隊(duì)之間存在利益沖突，內(nèi)部資源難以實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同。某頭部商超就曾因采購部門的抵制，導(dǎo)致自有品牌開發(fā)進(jìn)度滯后，錯(cuò)失了市場(chǎng)發(fā)展的良機(jī)。這種組織慣性嚴(yán)重阻礙了傳統(tǒng)商超的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程，使其在與生鮮前置倉的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸掉隊(duì)。

三、傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型自救之路

面對(duì)生鮮前置倉來勢(shì)洶洶的沖擊，傳統(tǒng)商超已到了背水一戰(zhàn)的關(guān)鍵時(shí)刻。要想在這場(chǎng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展，必須從供應(yīng)鏈、業(yè)態(tài)融合、用戶運(yùn)營(yíng)以及組織架構(gòu)等多個(gè)方面進(jìn)行全面而深入的變革。

1、供應(yīng)鏈改革：從“多級(jí)分銷”到“短鏈直供”

傳統(tǒng)商超應(yīng)積極借鑒Costco模式，建立區(qū)域集采中心。通過聯(lián)合區(qū)域內(nèi)的其他商超，組建采購聯(lián)盟，直接與產(chǎn)地進(jìn)行對(duì)接。這樣不僅能夠減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，還能更好地把控商品質(zhì)量。

當(dāng)然，傳統(tǒng)商超還可以與前置倉企業(yè)展開合作，轉(zhuǎn)型成為“城市分選中心+前置倉”的中臺(tái)服務(wù)商。這種合作模式不僅能夠充分利用傳統(tǒng)商超現(xiàn)有的倉儲(chǔ)和物流資源，還能借助前置倉企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，提升自身的供應(yīng)鏈效率。

2、業(yè)態(tài)融合：打造“超市+社區(qū)服務(wù)”復(fù)合場(chǎng)景

傳統(tǒng)商超應(yīng)積極嵌入社區(qū)生活圈，打造“超市+社區(qū)服務(wù)”的復(fù)合場(chǎng)景。日本永旺的“超市+藥妝店+便利店”模式為我們提供了很好的借鑒。例如某超市在深圳試點(diǎn)“超市+社區(qū)食堂+洗衣服務(wù)”，通過引入多樣化的社區(qū)服務(wù)，滿足了消費(fèi)者一站式生活需求，客流提升了40%。

同時(shí)，傳統(tǒng)商超還應(yīng)強(qiáng)化體驗(yàn)式消費(fèi)。盒馬鮮生的“現(xiàn)買現(xiàn)烹”場(chǎng)景已被市場(chǎng)驗(yàn)證具有可行性，傳統(tǒng)商超可增設(shè)烘焙工坊、生鮮加工區(qū)等，將賣場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)樯缃豢臻g，增加消費(fèi)者的停留時(shí)間和購物樂趣，提升消費(fèi)者的購物體驗(yàn)。

3、用戶運(yùn)營(yíng)升級(jí)：從“流量思維”到“會(huì)員價(jià)值深挖”

傳統(tǒng)商超應(yīng)轉(zhuǎn)變用戶運(yùn)營(yíng)理念，從單純追求流量轉(zhuǎn)向深度挖掘會(huì)員價(jià)值�？梢詷�(gòu)建分層會(huì)員體系，參考Costco的付費(fèi)會(huì)員制，針對(duì)高頻用戶提供專屬優(yōu)惠。此外，傳統(tǒng)商超還應(yīng)利用線下POS數(shù)據(jù)優(yōu)化SKU。例如某超市通過分析購物籃關(guān)聯(lián)性，深入了解消費(fèi)者的購物習(xí)慣和需求，將滯銷品汰換率從25%降至12%，提高了商品的銷售效率和庫存周轉(zhuǎn)率。

4、組織架構(gòu)革新：成立獨(dú)立新零售事業(yè)部

傳統(tǒng)商超應(yīng)設(shè)立獨(dú)立于原有體系的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，即成立獨(dú)立新零售事業(yè)部，并賦予其獨(dú)立決策權(quán)與資源調(diào)配權(quán)。同時(shí)，傳統(tǒng)商超還應(yīng)推動(dòng)內(nèi)部數(shù)字化文化建設(shè)。通過“數(shù)字化練兵”等方式，提升員工的數(shù)字化技能，使員工能夠更好地適應(yīng)數(shù)字化時(shí)代的工作要求。例如物美集團(tuán)要求全員學(xué)習(xí)“多點(diǎn)APP”運(yùn)營(yíng)，并將線上指標(biāo)納入績(jī)效考核，這一舉措有效推動(dòng)了企業(yè)內(nèi)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程。

寫在最后

叮咚買菜的全年盈利，猶如一個(gè)重要的里程碑，標(biāo)志著生鮮前置倉模式已成功跨越盈虧平衡點(diǎn)，邁入規(guī)模化復(fù)制階段。

對(duì)于傳統(tǒng)商超而言，這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)絕非僅僅是業(yè)態(tài)的簡(jiǎn)單替代，而是零售底層邏輯的深刻重塑——從傳統(tǒng)的“以貨為中心”逐步轉(zhuǎn)向“以人為中心”。在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，勝負(fù)的關(guān)鍵將在于誰能夠以更快的速度完成“商品力×效率×用戶體驗(yàn)”的三重升級(jí)。那些敢于打破組織慣性、積極擁抱供應(yīng)鏈革命的企業(yè)，將在生鮮零售的終局競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地。而那些固步自封、不愿變革的企業(yè)，則可能在這場(chǎng)行業(yè)變革的浪潮中被逐漸淘汰。

生鮮零售行業(yè)的未來充滿了不確定性，但也蘊(yùn)含著無限的機(jī)遇，只有那些勇于創(chuàng)新、積極變革的企業(yè)，才能在這場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。