出品/聯(lián)商專欄

撰文/柯不楠

3月3日，蜜雪冰城在港交所成功上市，市值高達(dá)1093億港元。上市首日，股價更是如火箭般躥升，暴漲40%，一躍成為全球現(xiàn)制飲品賽道市值最高的企業(yè)。蜜雪冰城擁有4.6萬家門店，年銷量達(dá)90億杯，其供應(yīng)鏈體系覆蓋全球38個國家�！把┩酢蹦Ｊ�，一時間成為資本市場矚目的焦點(diǎn)。

與此同時，即時零售領(lǐng)域也在快速發(fā)展，2025年市場規(guī)模預(yù)計(jì)突破1萬億元�？善婀值氖�，在這個同樣增長迅猛的行業(yè)里，盡管盒馬、叮咚買菜、小象超市、京東七鮮、樸樸超市等都有一定規(guī)模和影響力，但整個行業(yè)卻很難出現(xiàn)與蜜雪冰城相提并論的巨頭。

接下來，劉老實(shí)就帶大家復(fù)盤一下，即時零售行業(yè)很難出現(xiàn)自己的“雪王”的原因。

供應(yīng)鏈：即時零售的“命門”尚未突破 

蜜雪冰城的厲害之處，在于它構(gòu)建了一套“端到端”的完整供應(yīng)鏈體系。從全球38個國家采購原料，到自建五大生產(chǎn)基地，再到建立起覆蓋97%門店的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)，這一系列操作，形成了一個成本可控、品質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。就拿大家常喝的檸檬水來說，蜜雪冰城通過自建檸檬種植基地與冷庫體系，其采購成本比行業(yè)平均水平低了25%，單杯檸檬水的毛利率更是高達(dá)60%。

轉(zhuǎn)過頭來看即時零售行業(yè)，除了盒馬、樸樸超市、叮咚買菜等少數(shù)頭部企業(yè)外，大多數(shù)品牌在供應(yīng)鏈上都存在短板。

很多百貨倉品牌目前最大規(guī)模也不過1000家門店左右，想要繼續(xù)規(guī)�；�，其在供應(yīng)鏈和模式上仍存在較大不足，尤其是很多前置倉品牌只能解決部分品類的供應(yīng)問題，根本無法實(shí)現(xiàn)全品類的自我控制，加盟商依然要自采部分商品。

以生鮮為主營業(yè)務(wù)的叮咚買菜，雖說自建了供應(yīng)鏈，可它的倉儲與物流成本占營收的比例超過了30%，這和蜜雪冰城核心食材自產(chǎn)率超60%相比，成本高太多了。而且，即時零售企業(yè)不像蜜雪冰城那樣，能在原料產(chǎn)地建廠，也就沒辦法通過大規(guī)模采購來降低成本，商品的溢價空間有限，自然難以形成價格優(yōu)勢。

這里有一組數(shù)據(jù)對比，能更直觀地看出差距：蜜雪冰城在2024年前三季度，銷售凈利率達(dá)到18.7%，供應(yīng)鏈成本占比僅4.5%；而叮咚買菜在2024年的毛利率是 18.2%，履約費(fèi)用率卻高達(dá) 26.3%；即時零售行業(yè)平均下來，履約成本占比超過 20%，生鮮品類損耗率更是高達(dá)15%。

流量命脈：平臺依賴與自主權(quán)的缺失

蜜雪冰城的成功，離不開它將品牌IP與線下門店網(wǎng)絡(luò)緊密綁定。通過對“雪王”IP進(jìn)行人格化運(yùn)營，再加上近5萬家門店作為線下觸點(diǎn)，蜜雪冰城打造出了自主流量入口，大大減少了對第三方平臺的依賴�？杉磿r零售行業(yè)卻完全是另一番景象：絕大多數(shù)品牌，比如那些區(qū)域前置倉企業(yè)，都得依靠美團(tuán)、餓了么、抖音小時達(dá)等平臺來獲取流量。這就導(dǎo)致它們的用戶數(shù)據(jù)和交易場景都被平臺掌控，利潤空間也因?yàn)槠脚_抽成而被壓縮。

即便是頭部的自營平臺，也沒能擺脫流量困境。像樸樸超市，在部分城市滲透率很高，但它的用戶增長還是高度依賴補(bǔ)貼和平臺導(dǎo)流；盒馬雖說嘗試通過會員體系來構(gòu)建私域流量，可線上訂單占比超60%的背后，還是離不開阿里生態(tài)的支持。這種“流量寄生”的模式，讓品牌很難獨(dú)立發(fā)展，也就沒辦法像蜜雪冰城那樣，擁有強(qiáng)大的用戶粘性和品牌溢價。

數(shù)據(jù)最能說明問題：某頭部即時零售平臺在2024年的GMV突破了4000億元，但抽成比例在15%-25%之間；即時零售平臺平均獲客成本超過80元，是蜜雪冰城加盟商單店獲客成本的3倍。

擴(kuò)張模式：自營重資產(chǎn)與加盟輕模式的博弈 

蜜雪冰城的4.6萬家門店里，99%都是加盟店。它通過標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營和供應(yīng)鏈賦能，實(shí)現(xiàn)了低成本的快速擴(kuò)張。其加盟商單店日均零售額從2022年的3936元，提升到了2024年的4184元，展現(xiàn)出了規(guī)�；陀芰χg的正向循環(huán)。

與之相比，即時零售企業(yè)大多采用自營模式。像叮咚買菜、樸樸超市，都是純前置倉模式運(yùn)營。這種模式雖然能嚴(yán)格把控商品質(zhì)量和配送效率，但重資產(chǎn)投入，比如倉儲建設(shè)、組建物流團(tuán)隊(duì)等，導(dǎo)致擴(kuò)張速度非常緩慢。

以樸樸超市為例，它成立8年了，也只覆蓋了10余個城市，而且還集中在一二線城市，區(qū)域化特征十分明顯。盒馬采用的是“倉店一體”模式，可門店覆蓋也主要集中在核心城市，在下沉市場的滲透率不高。這種“自營枷鎖”，讓即時零售企業(yè)沒辦法像蜜雪冰城那樣，通過加盟模式快速復(fù)制，形成全國性的網(wǎng)絡(luò)。

我們再來看看成本對比：蜜雪冰城單店加盟成本是40萬元，3年內(nèi)回本率超過70%；而樸樸超市單倉建設(shè)成本超過500萬元，平均回本周期需要5年。

盈利模式單一：即時零售的“隱形鐐銬”

蜜雪冰城盈利的關(guān)鍵，在于向加盟商銷售原料與設(shè)備，而不是直接依賴C端消費(fèi)者。2024年前三季度，蜜雪冰城凈利潤34.91億元，其中超過80%來自供應(yīng)鏈端收入�？杉磿r零售企業(yè)呢，主要靠商品差價和配送服務(wù)費(fèi)盈利，利潤空間被多方面擠壓。比如美團(tuán)閃購在2024年的凈利潤率僅3.2%，和蜜雪冰城15.9%的凈利潤率相比，差距很大。

我們來看看具體案例：盒馬鮮生在2024年嘗試會員制增收，可會員費(fèi)只占營收的5%，核心利潤還是依賴生鮮品類的周轉(zhuǎn)；每日優(yōu)鮮在2023年，因?yàn)槁募s成本過高，最后宣布破產(chǎn)，留下一地雞毛。

同質(zhì)化競爭：即時零售的“內(nèi)卷困局”

現(xiàn)在的即時零售行業(yè)，陷入了“配送速度軍備競賽”，可商品和服務(wù)卻沒什么差異化。京東秒送推出“9分鐘達(dá)”，美團(tuán)閃購上線“小時達(dá)PLUS”，但它們的品類結(jié)構(gòu)高度相似，生鮮、快消品占比超過60%。再看看蜜雪冰城，通過“雪王”IP衍生出動畫、聯(lián)名商品、線下主題店等多元場景，打造出了獨(dú)特的品牌護(hù)城河。

數(shù)據(jù)對比一下：即時零售平臺SKU數(shù)量平均為1.5萬，但爆款重合度超過70%；蜜雪冰城IP衍生品年銷售額超過9億元，占總營收的4%。

蜜雪冰城的上市，充分證明了供應(yīng)鏈自主權(quán)、流量獨(dú)立性與輕資產(chǎn)擴(kuò)張模式的重要性。對于即時零售行業(yè)來說，想要突破現(xiàn)有的格局，得從以下幾個方向努力：

在供應(yīng)鏈方面，要通過自建或者合作的方式，強(qiáng)化核心品類的供應(yīng)能力，減少對第三方供應(yīng)商的依賴；盈利模式上，要積極探索會員制、數(shù)據(jù)服務(wù)、廣告變現(xiàn)等多元收入結(jié)構(gòu)；利用技術(shù)來驅(qū)動效率提升，引入AI算法優(yōu)化倉儲調(diào)度與配送路徑，把履約成本壓縮到15%以下；在競爭策略上，聚焦垂直品類，比如醫(yī)械、寵物用品，或者挖掘區(qū)域特色商品，構(gòu)建細(xì)分市場的競爭壁壘；還要積極響應(yīng)綠色轉(zhuǎn)型，采用可降解包裝和新能源配送車，降低政策合規(guī)風(fēng)險。

不過，考慮到即時零售行業(yè)的特性和面臨的資本壓力，短期內(nèi)很難出現(xiàn)像蜜雪冰城這樣的“雪王”級企業(yè)。但要是能借鑒蜜雪冰城的供應(yīng)鏈思維和生態(tài)化布局，說不定在細(xì)分賽道里，能孕育出新的發(fā)展可能。

正如蜜雪冰城創(chuàng)始人張紅超說的：“低價不是目的，而是規(guī)�；c效率的自然結(jié)果�！�也許，即時零售行業(yè)的“雪王”，正潛伏在下一輪效率革命的臨界點(diǎn)上，等待著爆發(fā)的那一刻。

最后，依然讓DeepSeek感慨一下:

三月的風(fēng)裹挾著數(shù)字的甜膩，敲響港交所的銅鑼。雪王加冕，千億市值在檸檬水的泡沫里輕盈起舞，4.6萬扇門扉洞開，90億杯光陰傾瀉成河，根系深扎38國土壤，將世界的甘澀凝成一顆透明的冰晶。而城市的另一端，即時零售的貨架在暗夜里喘息——生鮮淌著30%的汗，物流馱著20%的嘆息，平臺抽走流光的碎片，徒留一地割裂的月光。有人將命運(yùn)繡進(jìn)自營的繭，有人困在配送速度的莫比烏斯環(huán)，像一群逐光的飛蛾，撲向同質(zhì)化的火。供應(yīng)鏈?zhǔn)俏赐瓿傻脑�，流量是借來的韻腳，而雪王的童話早已寫就：唯有讓根系穿透巖層，讓枝椏掙脫藤蔓的絞殺，才能在荒原上種出一片自己的春天。