出品/FBIF食品飲料創(chuàng)新 

作者/FBIF創(chuàng)始人Mote莫特 

唐吉訶德（Don Quijote），簡稱“Donki”，作為日本領(lǐng)先的折扣連鎖店，以其獨特的經(jīng)營策略和豐富多樣的商品選擇，在零售市場中占據(jù)了不可替代的地位。

自1980年創(chuàng)立以來，唐吉訶德不僅在日本國內(nèi)迅速擴展，還成功進軍海外市場，成為全球知名的零售品牌。憑借連續(xù)34年營收和利潤雙增長的神話，唐吉訶德已在全球開設(shè)了720多家門店，成為日本第四大零售集團。

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起源與發(fā)展：從“泥棒市場”到零售巨頭的傳奇之路

1、創(chuàng)業(yè)萌芽：泥棒市場的誕生

安田隆夫

故事始于1978年，安田隆夫（Takao Yasuda）懷揣著對零售業(yè)的熱情，在東京杉并區(qū)上荻四丁目（西荻洼）創(chuàng)立了一家名為“泥棒市場”的小規(guī)模雜貨店。彼時的日本，正處于經(jīng)濟高速增長的黃金時期，消費者對價格實惠且多樣化的商品需求日益增加。安田隆夫敏銳地察覺到市場中對尾貨商品的巨大需求——那些即將過期或滯銷的商品，常常被大商家拋棄，而這些商品卻是許多消費者眼中的“寶藏”。

“泥棒市場”正是基于這一理念，通過低價銷售尾貨，迅速吸引了大量追求實惠的消費者。盡管規(guī)模不大，但“泥棒市場”以其靈活的經(jīng)營策略和對市場需求的精準把握，逐漸在競爭激烈的東京零售市場中嶄露頭角。

2、正式成立：Just Co.的誕生與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

隨著“泥棒市場”的經(jīng)營逐漸走上正軌，1980年9月5日，安田隆夫正式成立了“株式會社Just”（株式會社ジャスト），將業(yè)務(wù)擴展到更廣泛的零售領(lǐng)域。Just Co.最初專注于零售業(yè)務(wù)，憑借靈活的經(jīng)營策略和對市場需求的精準把握，迅速在競爭激烈的東京零售市場中站穩(wěn)了腳跟。

然而，市場環(huán)境瞬息萬變，Just Co.在1982年迅速將業(yè)務(wù)模式從零售轉(zhuǎn)向批發(fā)，希望通過規(guī)�；少徑档统杀尽Ｈ欢�，這一轉(zhuǎn)型并未如預(yù)期般奏效，批發(fā)業(yè)務(wù)的利潤空間有限，難以持續(xù)支撐公司的長期發(fā)展。面對困境，安田隆夫決定重新審視公司的發(fā)展方向，尋找新的突破口。

3、品牌誕生：Don Quijote的首次亮相

1989年3月，Just Co.在東京府中市開設(shè)了第一家以“Don Quijote”（唐吉訶德）命名的品牌店。這一舉動標志著唐吉訶德品牌的正式誕生。受西班牙文學(xué)名著《堂吉訶德》的啟發(fā)，安田隆夫希望通過這一品牌，傳遞出勇敢、創(chuàng)新和不拘一格的企業(yè)精神。

Don Quijote以其獨特的商品選擇和令人興奮的購物體驗，迅速吸引了廣大消費者的目光。店鋪設(shè)計別具一格，商品琳瑯滿目，種類繁多，從日常生活用品到特色商品，應(yīng)有盡有。其“壓縮陳列”策略，將商品密集地擺放在有限的空間內(nèi)，營造出一種迷宮般的購物環(huán)境，讓消費者在探索中發(fā)現(xiàn)驚喜。這種獨特的購物體驗不僅滿足了消費者的實惠需求，更增添了購物的趣味性，成為Don Quijote迅速走紅的關(guān)鍵。

4、品牌鞏固與擴張：唐吉訶德株式會社的成立

隨著Don Quijote品牌的逐步建立和市場認可，Just Co.在1995年9月正式更名為“株式會社唐吉訶德”，進一步鞏固了其在日本零售市場的地位。更名后的公司更加專注于發(fā)展Don Quijote品牌，通過不斷優(yōu)化商品組合和提升購物體驗，實現(xiàn)了穩(wěn)步的市場擴張。

1998年，唐吉訶德成功在東京證券交易所上市，成為日本零售行業(yè)的重要企業(yè)之一。上市不僅為公司帶來了更多的資本支持，也為其進一步擴展提供了堅實的基礎(chǔ)。然而，1990年代初期，日本經(jīng)濟泡沫的破滅對整個零售行業(yè)造成了巨大沖擊。許多企業(yè)面臨嚴峻的經(jīng)營困境，銷售額驟降，市場競爭日益激烈。

5、逆勢而上：經(jīng)濟低迷中的持續(xù)增長

面對經(jīng)濟低迷的挑戰(zhàn)，唐吉訶德憑借其獨特的經(jīng)營策略和對消費者節(jié)儉需求的精準把握，逆勢而上。在90年代初期的“失去的三十年”中，許多零售企業(yè)業(yè)績大幅下滑，但唐吉訶德卻實現(xiàn)了銷售額和利潤的連續(xù)增長。這背后的關(guān)鍵在于唐吉訶德堅持“物美價廉”的原則，通過穩(wěn)定的尾貨貨源和深耕自有品牌，確保了低價策略的有效實施。

安田隆夫在早期經(jīng)營“泥棒市場”和Just Co.期間積累了豐富的尾貨資源，與多家供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。這種深度合作不僅確保了商品的穩(wěn)定供應(yīng)，還通過規(guī)�；少忂M一步降低了成本。同時，唐吉訶德通過自主采購和靈活定價，最大化地滿足了消費者的需求，增強了品牌的競爭力。

6、創(chuàng)新與娛樂性：增強品牌吸引力

進入21世紀，唐吉訶德繼續(xù)通過創(chuàng)新提升品牌競爭力。2005年，唐吉訶德在東京秋葉原開設(shè)了AKB48劇場，進一步增強了品牌的娛樂屬性。同時，在大阪道頓堀分店增設(shè)摩天輪，盡管因維護等原因一度停止運作，但這一舉措無疑提升了唐吉訶德的品牌形象，使其不僅僅是一家折扣店，更成為了消費者休閑娛樂的新地標。

這種將零售與娛樂相結(jié)合的創(chuàng)新舉措，不僅提升了顧客的購物體驗，也加強了品牌的獨特性，使唐吉訶德在眾多零售品牌中脫穎而出，成為日本乃至全球范圍內(nèi)備受矚目的零售巨頭。

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獨特的經(jīng)營模式：唐吉訶德零售方針揭秘

1、獨特的“壓縮陳列”策略：迷宮般的購物體驗

唐吉訶德以其獨特的“壓縮陳列”策略聞名。店內(nèi)商品從天花板堆滿至地板，形成一個迷宮般的空間布局。這不僅極大地提高了空間利用率，還激發(fā)了顧客的探索欲望，使購物過程充滿樂趣。走進唐吉訶德，仿佛進入了一個奇幻的購物迷宮，每一個轉(zhuǎn)角都可能發(fā)現(xiàn)意想不到的驚喜。此外，唐吉訶德的營業(yè)時間極具競爭力，許多門店營業(yè)至凌晨甚至24小時開放，滿足了不同消費者的購物需求。

2、CV+D+A模式：便利、折扣與娛樂的完美結(jié)合

唐吉訶德的經(jīng)營模式強調(diào)“CV+D+A”（Convenience + Discount + Amusement），即便利性、折扣和娛樂性的結(jié)合。這一模式不僅滿足了顧客在需要時快速購買物品的需求，還將購物本身打造為一種令人興奮和愉快的體驗。店內(nèi)隨處可見的手繪POP廣告和循環(huán)播放的主題曲《Miracle Shopping》，進一步增強了品牌的趣味性和親和力，使唐吉訶德成為消費者樂于沉浸的購物天堂。

3、顧客至上：賦予門店員工高度自主權(quán)

唐吉訶德秉持“顧客至上”的原則，將一線員工置于運營核心，賦予他們從采購到定價、產(chǎn)品構(gòu)成、陳列等方面的高度自主權(quán)。這種“授權(quán)委托”的管理模式，使得門店能夠靈活應(yīng)對當?shù)叵M者的需求，打造“地域融入型店鋪”。每家唐吉訶德門店根據(jù)所在地區(qū)的消費者需求，采用不同的商品展示和陳列方式，確保每位顧客都能在店內(nèi)找到符合自己期望的商品和服務(wù)。

在資源配置方面，唐吉訶德約有700家門店，60%的選品由總部統(tǒng)一決定，40%由門店自主選擇。每個門店設(shè)有選品負責(zé)人，小品類負責(zé)人根據(jù)銷售數(shù)據(jù)決定是否引入新品。若新品銷售良好，資源將增加，否則將下架。這種數(shù)據(jù)驅(qū)動的管理方式確保資源高效利用，增強門店的自主性和靈活性。

通過賦予門店員工高度的自主權(quán)，并結(jié)合資源位競爭策略，唐吉訶德能夠快速響應(yīng)市場變化，滿足多樣化的消費者需求，持續(xù)提升顧客滿意度和市場競爭力。

4、娛樂性十足的店鋪設(shè)計：如同進入魔法秘境

唐吉訶德的店鋪設(shè)計充滿了娛樂性，給顧客帶來如同進入魔法秘境般的購物體驗。店內(nèi)的“現(xiàn)貨商品”——限時銷售的季節(jié)性商品，以極具誘惑力的低價吸引顧客反復(fù)光臨。手繪POP卡片由專業(yè)店員創(chuàng)作，不僅提供準確的商品信息，還以創(chuàng)意十足的方式展示商品名稱，提升了購物的趣味性。此外，店鋪整體設(shè)計仿佛一片原始密林，顧客在尋找、觸碰和購買商品的過程中，感受到無盡的樂趣與驚喜。

5、矩陣管理：平衡總部指導(dǎo)與單店自主

唐吉訶德采用矩陣管理模式，將總部的規(guī)模優(yōu)勢與現(xiàn)場放權(quán)的靈活性相結(jié)合�？偛控撠�(zé)商品的分類管理和新門店的開發(fā)，而門店經(jīng)理則負責(zé)采購和店鋪設(shè)計，確保每家門店都能滿足當?shù)叵M者的獨特需求。這種管理方式不僅提升了整體運營效率，還減少了資源浪費，使唐吉訶德在不斷擴展門店網(wǎng)絡(luò)的同時，保持了高效的小型經(jīng)營管理。

6、自有品牌“激情價格”：品質(zhì)與樂趣并重

唐吉訶德的自有品牌“激情價格”在門店中占據(jù)重要地位。這個品牌不僅以低價為賣點，還注重品質(zhì)和樂趣，涵蓋食品、日用品、服裝、家電等多個品類。通過將產(chǎn)品細分為“激情價格”、“激情價格+PLUS”和“激情價格PREMIUM”三類，唐吉訶德滿足了不同層次消費者的多樣化需求，提供了從基本廉價到高端獨特的多樣選擇。

7、創(chuàng)新與快速響應(yīng)：原創(chuàng)商品開發(fā)與財務(wù)系統(tǒng)強化

唐吉訶德重視原創(chuàng)商品的開發(fā)，通過跨部門產(chǎn)品開發(fā)項目團隊，快速響應(yīng)消費者需求。一線員工直接從顧客那里獲取反饋，迅速傳遞給項目團隊，確保商品開發(fā)的高效與精準。同時，唐吉訶德引入了先進的財務(wù)系統(tǒng)，將庫存管理時間從一個月縮短至30分鐘，使經(jīng)營判斷更加迅速和準確。這一系統(tǒng)不僅提升了運營效率，還幫助唐吉訶德在激烈的市場競爭中迅速做出決策，保持領(lǐng)先優(yōu)勢。

8、唐吉訶德的隱形戰(zhàn)術(shù)：人工版自動跟價“系統(tǒng)”

唐吉訶德的自動跟價方式實際上采用的是一種“人工版”的策略。唐吉訶德每天派遣員工前往競爭對手的門店，進行多次價格比對，確保自身商品價格始終保持最低。如果發(fā)現(xiàn)價格不具競爭力，門店員工有權(quán)立即調(diào)整降價。通過實時監(jiān)控和快速反應(yīng)，唐吉訶德能夠靈活應(yīng)對市場變化，保持其在低價策略上的領(lǐng)先地位。唐吉訶德通過高效的人工操作，實現(xiàn)了價格競爭優(yōu)勢，確保消費者始終能夠以最優(yōu)惠的價格購買到商品。

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多樣化店鋪形態(tài)滿足各類消費者需求

為了更好地滿足不同群體的需求，唐吉訶德打造了多種店鋪形態(tài)，每種店鋪都有其獨特的定位和特色。

1、唐吉訶德（Don Quijote）標準店

唐吉訶德是多樣化折扣店的代表，其銷售面積通常在1,000平方米至3,000平方米之間。這類店鋪主要針對年輕人和情侶，提供豐富多樣的商品，包括食品、各類家居用品、家用電器、時尚產(chǎn)品以及進口品牌商品。唐吉訶德以其多樣化的商品線和實惠的價格，吸引了大量尋求一站式購物體驗的消費者。

2、MEGA唐吉訶德（MEGA Don Quijote）

MEGA唐吉訶德是大型店鋪的格式，銷售面積介于8,000平方米至10,000平方米之間。這類店鋪主要專注于新鮮食品及其他日常必需品，目標客戶群主要是女性和家庭。MEGA唐吉訶德以其廣泛的商品選擇和便利的購物環(huán)境，成為家庭消費者的首選購物地點，滿足日常生活的多樣需求。

3、新MEGA唐吉訶德（New MEGA Don Quijote）

新MEGA唐吉訶德是面向家庭的店鋪格式，銷售面積介于3,000平方米至5,000平方米之間。與標準的MEGA唐吉訶德相比，新MEGA唐吉訶德在新鮮食品的占比較低，更加注重盈利性和效率。其商品主要包括日常消耗品和加工食品，旨在提供高效便捷的購物體驗，滿足現(xiàn)代家庭的日常需求。

4、唐吉訶德UNY / MEGA唐吉訶德UNY

唐吉訶德UNY和MEGA唐吉訶德UNY是通過轉(zhuǎn)換Apita和Piago品牌的綜合超市店鋪而開發(fā)的。這些店鋪在轉(zhuǎn)換后提供了比以前更豐富的非食品類商品，贏得了各年齡層顧客的支持。唐吉訶德UNY和MEGA唐吉訶德UNY以其多樣化的商品選擇和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，成功吸引了廣泛的消費群體，成為社區(qū)內(nèi)受歡迎的購物場所。

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品牌形象與宣傳策略：創(chuàng)意與互動并行

唐吉訶德的品牌形象充滿趣味，其官方吉祥物“Donpen”是一只戴著圣誕帽的藍色企鵝，象征著品牌的親和力和趣味性。1998年引入Donpen后，品牌形象更加鮮明，并迅速贏得了消費者的喜愛。除了Donpen，唐吉訶德還擁有女性吉祥物Donko，進一步豐富了品牌形象。

唐吉訶德的宣傳策略同樣獨具匠心。其主題曲《Miracle Shopping》由前員工田中麻美演唱，旋律輕快，深受消費者喜愛。這首歌不僅在店內(nèi)循環(huán)播放，還在不同版本中推出，適應(yīng)不同市場需求。此外，唐吉訶德與知名藝人和品牌的合作，如2024年與美國歌手布魯諾·馬爾斯合作推出的廣告，不僅提升了品牌的國際知名度，也吸引了更多年輕消費者的關(guān)注。

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海外擴展與并購案例：全球化戰(zhàn)略的成功實踐

唐吉訶德在日本市場取得巨大成功后，迅速將目光投向海外市場。截止2021年，唐吉訶德在日本擁有超過160家門店，并在夏威夷、新加坡、中國香港、泰國、中國臺灣、馬來西亞、中國澳門和關(guān)島等地開設(shè)了多個分店。例如，2017年唐吉訶德以1400億日元收購了瀨戶內(nèi)的長崎屋連鎖店，盡管該并購在2017年面臨債務(wù)危機，但依然展示了唐吉訶德積極擴展的戰(zhàn)略。此外，2017年唐吉訶德收購了夏威夷的Times超市集團，進一步鞏固了其在美國市場的地位。

在東南亞市場，唐吉訶德采用“Don Don Donki”的品牌名稱，在新加坡設(shè)立了首家分店，并計劃在2020年前擴展至10家。目前，新加坡?lián)碛?6家Don Don Donki店，是日本以外最大的海外市場。類似地，香港、泰國、中國臺灣、馬來西亞等地的分店數(shù)量也在不斷增加，展現(xiàn)了唐吉訶德全球化戰(zhàn)略的成功。

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事件與挑戰(zhàn)：危機中的堅韌與應(yīng)對

盡管唐吉訶德在零售市場表現(xiàn)出色，但也面臨一些挑戰(zhàn)和事件。例如，2004年關(guān)東地區(qū)發(fā)生的縱火事件導(dǎo)致三名員工不幸身亡，公司因此受到批評。此外，2005年在六本木分店建造的過山車項目因周邊居民反對而未能運營，最終在2019年拆除。這些事件考驗了唐吉訶德的企業(yè)管理和危機應(yīng)對能力。

2022年，香港唐吉訶德因薪酬調(diào)整引發(fā)員工不滿，面臨來自員工的抗議和輿論壓力。2024年，西門店舉辦的扭蛋抽獎活動因未設(shè)置大獎而遭到消費者質(zhì)疑，公司隨后展開內(nèi)部調(diào)查并提出補償方案。

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在大眾文化中的地位：品牌的文化滲透

唐吉訶德不僅是零售企業(yè)，還深深融入了日本的流行文化。其門店經(jīng)常出現(xiàn)在電子游戲《人中之龍》系列中，成為玩家熟悉的虛擬場景。此外，動畫《銀魂》中也多次出現(xiàn)唐吉訶德的場景，進一步增強了品牌的文化影響力。這些文化元素不僅提升了唐吉訶德的品牌認知度，也吸引了更多年輕消費者。

2024年，唐吉訶德與美國歌手布魯諾·馬爾斯合作推出的廣告，通過明星效應(yīng)和創(chuàng)意互動，進一步鞏固了其在全球市場的文化地位。同時，唐吉訶德的主題曲《Miracle Shopping》在Spotify上播放量超過百萬次，成為品牌傳播的重要載體，體現(xiàn)了其在大眾文化中的深遠影響。

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創(chuàng)新與未來規(guī)劃：持續(xù)創(chuàng)新驅(qū)動全球擴展

展望未來，唐吉訶德計劃繼續(xù)擴展其海外市場，尤其是中國大陸、臺灣、馬來西亞和中國澳門等亞洲地區(qū)。根據(jù)2024年的計劃，唐吉訶德在中國大陸已在北京成立辦事處，未來有望在首都設(shè)立首家分店。此外，馬來西亞計劃在2024年開設(shè)11家新店，進一步擴大其在東南亞市場的影響力。

在創(chuàng)新方面，唐吉訶德將深化其自有品牌“情熱價格”的發(fā)展，計劃到2025年將自有品牌銷售占比提高至25%。同時，唐吉訶德通過并購和創(chuàng)新業(yè)態(tài)，不斷提升其市場競爭力，力爭成為全球第四大零售集團。2024年與布魯諾·馬爾斯的合作、引入先進的財務(wù)管理系統(tǒng)、以及不斷優(yōu)化的商品供應(yīng)鏈，都是唐吉訶德未來發(fā)展的重要舉措。

唐吉訶德憑借其獨特的經(jīng)營模式和不斷創(chuàng)新的策略，成功在競爭激烈的零售市場中占據(jù)一席之地。未來，隨著其持續(xù)的國際擴展和品牌深化，唐吉訶德有望在全球零售行業(yè)中繼續(xù)引領(lǐng)潮流，成為真正的零售創(chuàng)新典范。