出品/浪潮新消費

編輯/弓羿

曾經(jīng)，逛ole、city's super等精品超市仿佛是一種潮流，但這幾年風向發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，從疫情期間好特賣、嗨特購等尾貨折扣店的快速擴張，到零食量販、社區(qū)折扣的崛起，折扣業(yè)態(tài)逐漸成為零售行業(yè)中最有活力的一個版塊。

在消費進入保守時代、零售業(yè)整體承壓的環(huán)境下，“折扣”火得理所當然。但無論是軟折扣的供應鏈穩(wěn)定和安全問題，還是硬折扣的規(guī)模瓶頸，都在昭示著行業(yè)未來的隱憂。

當前活躍在下沉市場或二三線城市的各類折扣業(yè)態(tài)，在完成初期的跑馬圈地之后，下一步如何進階、能走多遠？身處其中，品牌、渠道等不同角色又該以什么樣的姿態(tài)來擁抱這一輪變革？

最近，浪潮新消費深度對話了零售行業(yè)老兵、羅森中國副董事長張晟，他參與推動了羅森在中國市場門店數(shù)從不到500家到5000家以上的崛起過程，并對日本業(yè)務超市、無印良品、優(yōu)衣庫、唐吉訶德等不同的折扣路線有長期深度的跟蹤研究。

羅森中國副董事長張晟

“未來軟折扣在國內(nèi)的發(fā)展方向應該更多學習唐吉訶德模式，不要在原有的品類里打轉(zhuǎn)，而是需要不斷在新品類里嘗試，也就是在有限的空間里，去掉‘贅肉’并相應增加一些新品類，這才是更合理的出路�！�

在張晟看來，折扣業(yè)態(tài)很難通過和新品牌合作而長期存在，消費者到唐吉訶德更多還是選擇熟悉的品牌。而且做新品牌會喪失價格的可比性，無法讓消費者感知到“折扣”的存在。

至于自有品牌和定制路線，他認為最健康的模式是30-35%的自有品牌，加一部分專供產(chǎn)品，以及一部分常規(guī)產(chǎn)品的組合。同時掌控自有品牌的原料和研發(fā)，就能杜絕規(guī)模擴張中來自大牌、廠商的掣肘。

但市場是不斷變化的，并不是規(guī)模大了就一定擁有話語權(quán)。唯有擺正心態(tài)，找到適合自己的活法，不一味追求規(guī)模、不想著“干死”別人，才有可能把生意做得更長久。

浪潮新消費：折扣業(yè)態(tài)在日本發(fā)展很久，不少國內(nèi)零售企業(yè)也在學習日本，目前中國折扣零售處在什么階段，跟日本市場有哪些相同和不同？

張晟：在中國，我們很喜歡把折扣業(yè)態(tài)分為軟折扣和硬折扣兩大類。

軟折扣主要針對保質(zhì)期較短的商品，日本在這方面比較突出，唐吉訶德就是一個典型例子。

前幾年我講過，隨著中國的發(fā)展和產(chǎn)能過剩，軟折扣未來會有巨大的增長空間。

但軟折扣最大的難點是如何做到供應鏈的穩(wěn)定和安全，很多軟折扣企業(yè)是創(chuàng)始人自己負責采購，這在前期是有必要的。但當規(guī)模擴大后，一定要形成一個標準化的采購機制，防范因為人出問題帶來的風險，這一點在國內(nèi)還有很長的路要走。

硬折扣可以簡單理解為自有品牌和買手制，舉三家日本的企業(yè)為例，分別是業(yè)務超市、無印良品還有優(yōu)衣庫，這三家做折扣的策略是不同的。

業(yè)務超市采取的是自有品牌與定制結(jié)合的路線，但這種模式也有局限，如果找大工廠代工，當銷量達到可能影響大品牌的規(guī)模時，可能會被大工廠顧忌或限制。而找小工廠生產(chǎn)，又難以保證產(chǎn)品的質(zhì)量和供應的穩(wěn)定。

因此當自有品牌的比例過高時，很難做到巨大的規(guī)模，日本有70%做自有品牌的企業(yè)在規(guī)模上受到了限制。

無印良品則通過設計差異化走出了一條獨特的路，雖然給大廠家的產(chǎn)品、品牌帶來了明確的壓力，但因為他們確實有獨到的設計理念，所以能走好這條路。

至于優(yōu)衣庫的路線，國內(nèi)企業(yè)是更難學的，因為它是借助了商會的幫助，對一些有特色的上游原材料買斷，實現(xiàn)了特色產(chǎn)品的開發(fā)。

浪潮新消費：零售商需要找準自己的生態(tài)位，想清楚自己能做什么，而不可能同時做好所有事。目前有很多優(yōu)秀范本都值得學習，在你看來現(xiàn)階段我們中國的折扣企業(yè)向誰學習會更好？

張晟：學習優(yōu)秀經(jīng)驗是沒錯的，關鍵在于要自己想清楚選哪條路。

硬折扣模式里，如果全部走自有品牌和定制路線，規(guī)模擴張必然會遇到瓶頸，山姆在中國的自有品牌比例也只有30%，因為比例過高可能會擠壓大品牌的空間。

至于優(yōu)衣庫的路線就更難復制了，因為他們很多原材料是獨家供應的，其他品牌拿不到。

而軟折扣作為一種新興業(yè)態(tài)，在中國還有很大空間，但未來的發(fā)展重點在于供應鏈采購的標準化和穩(wěn)定性，軟折扣里時常出現(xiàn)某樣商品銷售很好但突然斷貨的問題。

這種問題并不是軟折扣企業(yè)靠算法等自身能力可以解決的，因為能不能拿到貨看的是供應鏈的意愿，往往面臨的困境是小廠家產(chǎn)能跟不上，而大廠家不愿意供貨。

此外，不論是軟折扣還是硬折扣，都需要注意通過資本快速獲取規(guī)模和最終效率的平衡。原因在于，折扣路線沒有融資肯定是做不好的，但如果通過資本快速擴大規(guī)模，一定會遇到大廠家、大品牌的限制，這種矛盾會越來越大。

浪潮新消費：國內(nèi)頭部軟折扣企業(yè)好特賣近兩年開始和很多新品牌合作，為他們提供試錯的空間，你怎么看待這一類軟折扣企業(yè)走出供應鏈困境的解法？因為折扣業(yè)態(tài)與大品牌合作確實存在一些阻礙。

張晟：與新品牌和廠家合作是可以的，但需要注意的是這些新品牌和同品類傳統(tǒng)品牌在銷售結(jié)構(gòu)中的比例，因為新品牌最終能否替代原有的大品牌，這個問題還需要打個問號。

這種改變的難度很大，因為大品牌能生存是因為它對消費者的理解、對市場的洞察能力以及研發(fā)能力遠遠好于小品牌。

而小品牌可能只是在某一個領域取得了成功，但離全面成功還有很長的路要走。

折扣其實不能通過完全與新品牌合作而長期存在，比如到了日本唐吉訶德，你會選擇買什么化妝品？實際上人們還是會買那些熟悉的品牌。

因為傳統(tǒng)品牌給消費者提供的是安心感，當不知道買什么好的時候，熟悉的大品牌往往是最安全的選擇。而對于很多新品牌來說，消費者可能只會試一次。

所以未來軟折扣在國內(nèi)的發(fā)展方向應該更多學習唐吉訶德模式，不要在原有的品類里打轉(zhuǎn)，而是需要不斷在新品類里嘗試，也就是在有限的空間里，去掉“贅肉”并相應增加一些新品類，這才是更合理的出路。

同時，這些新品類至少應該是家喻戶曉的品牌，因為對折扣店來說，如果做的是新品牌就喪失了價格的可比性，沒有對比也就無法讓消費者感知到“折扣”的存在。

浪潮新消費：現(xiàn)在國內(nèi)很多折扣業(yè)態(tài)都發(fā)展到了一定階段，比如一些零食量販、社區(qū)折扣，已經(jīng)靠著前期的跑馬圈地和資本助推達到了幾千家的規(guī)模，但未來如果要走到下一階段、甚至進化成零售巨頭，他們現(xiàn)在應該往哪塊發(fā)力？

張晟：核心還是在貨盤上，零售商最終的健康模式應該是30-35%的自有品牌，加一部分專供產(chǎn)品，以及一部分常規(guī)產(chǎn)品的組合。

而在自有品牌里，控制原料和研發(fā)是關鍵所在，只要掌控了研發(fā)，就可以選擇多家廠商合作生產(chǎn)、加工。

如果配方屬于工廠，只要規(guī)模擴大到一定程度，就又會受到之前提到的來自大廠家的諸多限制。而小廠家在做到一定規(guī)模后又無法滿足穩(wěn)定的供應需求，奧樂齊的9.9元白酒曾一度斷貨就是這個原因，盡管規(guī)模都沒有做得很大。

這是個先有雞還是先有蛋的問題，像元氣森林最初是別人加工，到一定規(guī)模后受到擠壓，最終不得不自建工廠。

除了自有品牌，一家零售商想繼續(xù)擴大規(guī)模，也可以選擇定制，像中國家電行業(yè)現(xiàn)在大多采用定制模式，但定制產(chǎn)品之間的差異很小，最終又會回到價格競爭。

當定制做到一定程度，如果大部分廠家不愿意合作，又該怎么辦？不要以為做大了就能讓廠商聽你的，因為總會有新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)。

就像在北美市場，百思買曾是唯一的家電商品零售商，但現(xiàn)在家居店和超市都在賣家電，市場是在不斷變化的。

浪潮新消費：中國對折扣業(yè)態(tài)路徑的探索比較多元，有做縣城等下沉市場的、有做二三線城市的，還有做社區(qū)的和依托商超的，在你看來哪一類更有希望變成主流模式？

張晟：對零售商來說，核心是要擺正心態(tài)，找到適合自己企業(yè)的活法，而不是一味追求規(guī)模。

拿日本作參考，在東京幾乎看不見業(yè)務超市，所以三四線城市可能更適合軟折扣商品結(jié)合自有品牌或委托加工的業(yè)態(tài)。

而對一二線城市來說，未來的趨勢將是自有品牌、專牌定牌和傳統(tǒng)大牌三者的結(jié)合，想在大城市立足并完成規(guī)模的擴大，需要一個多元的產(chǎn)品組合。

低端品牌或新品牌在下沉市場或許可行，因為城市越下沉，需求往往更單一，但隨著城市能級升高，收入水平也在提升，需求會變得更加復雜。

浪潮新消費：隨著行業(yè)格局的不斷演進，未來會不會出現(xiàn)不同城市有不同類型的“山姆”？或者出現(xiàn)多種版本，比如一線版、鄉(xiāng)鎮(zhèn)版、二三線城市版？

張晟：想做中國版山姆或下一個胖東來的路徑不是標準的，核心要看的是企業(yè)自身的目標和實力是否匹配。

沃爾瑪雖然從鄉(xiāng)村起步，卻能成為全球零售巨頭，關鍵在于能不斷適應變化，每到一個大城市，總是能通過迅速改變而活下去。

沃爾瑪當初進入中國市場時也不被看好，那時大家都更看好家樂福，但現(xiàn)在沃爾瑪卻是國內(nèi)活得最好的外資零售之一。

至于會不會出現(xiàn)多個版本的“山姆”，隨著中國經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，城鄉(xiāng)差距也在縮小，很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市如果不變革，就會被淘汰，所以未來會看到更多業(yè)態(tài)的融合。

但今天并不會看到國內(nèi)零售業(yè)的完全整合，像日本到現(xiàn)在還存在很多地域性超市，這些超市不再追求規(guī)模擴張，而是追求更好的發(fā)展質(zhì)量，以北海道的seicomart為例，在當?shù)厥袌鲎龅煤芎�，但只在北海道開店，出了北海道只賣自有產(chǎn)品。

未來非常主流或者強大的業(yè)態(tài)，可能會適應不同層級的城市、人群，相應設計它的模型和服務，而不是只能用一種方式就可以把中國的消費市場給吃掉。

也有一種可能是在某一領域持續(xù)深耕，不輕易進入其他市場，這樣也能實現(xiàn)長期的發(fā)展。就像seicomart在北海道以外的地區(qū)通過自有產(chǎn)品的銷售，實際上完成了從零售商向制造業(yè)的轉(zhuǎn)型。所以放棄單純追求規(guī)模，并不意味著放棄發(fā)展。

至于胖東來，很像日本一些地域性的大超市，專注于在一個地方做強做大，但未來能否成為中國的胖東來，目前還看不到這方面的行動。

浪潮新消費：之前有投資人強調(diào)，這波折扣化革命，將在未來幾年重塑線下零售，包括對品牌端形成強大話語權(quán)，讓很多中小零售商家無處生存。

其實之前便利店業(yè)態(tài)火的時候也有類似的設想，大家預想便利零售的連鎖化、品牌化會讓很多夫妻老婆店消失，你怎么理解新舊業(yè)態(tài)的并存和替代的周期？會短期內(nèi)形成一個終局，還是會存在一個長期新舊并存的狀態(tài)？

張晟：一定是新舊并存的，做生意千萬別想著把別人干死了，當你把別人干死、壟斷了以后，這個業(yè)態(tài)也就被淘汰了。

可口可樂和百事可樂的競爭就是最好的例子，如果只剩下一家，也就沒有競爭了，它自己就會產(chǎn)生惰性。日本便利店這兩年發(fā)展放緩，很大一個原因就在于小品牌的消失。

壟斷短期內(nèi)看似有利，長期卻忽視了消費者，當市場上只剩下一個品牌時，消費者還會買賬嗎？

今天的線上也是如此，大家覺得線上生意難做，就是因為壟斷又開始形成了。

浪潮新消費：之前有投資人說做零售就是把鄰居全部熬死，就可以“�！闭邽橥�，你不認可這種邏輯嗎？

張晟：當你把同行都熬死以后，一定會有非同行的業(yè)態(tài)出現(xiàn)來跟你競爭。比如蘇果便利曾經(jīng)在南京依托蘇果超市的優(yōu)勢實現(xiàn)壟斷，但今天早已被其他便利店所淹沒。

原因在于，當某一業(yè)態(tài)形成壟斷，一定是利潤最大化的，這時消費者的體驗反而會下降，最終導致自身被市場拋棄。

浪潮新消費：可能大多數(shù)企業(yè)都希望自己的對手沒有自己強，或者希望能守好自己原有的市場，目前零售行業(yè)處于變革期，企業(yè)應該以何種姿態(tài)去面對今天的市場競爭？

張晟：首先，多看消費者，少看競爭對手；多看國家大事，多看每個地方的特色�！秾O子兵法》說要知己知彼，但我們往往忽視了“彼”不僅限于現(xiàn)有同行。

其次，知己知彼的后一句叫“知天知地，勝乃不窮”，“天”可以理解為國家趨勢和發(fā)展方向，“地”則指本地的風土人情，忽視這些，只關注競爭對手是不夠的，多關注自身、做好自己的生意，這才是關鍵。

在零售行業(yè)這么多年，我很少關注競爭對手，更關注自己店內(nèi)的客流，客流的增長就是消費者對我的支持，其他還有什么好看的？

當然對于同行做得好的地方，也不是不能學習，但不同級別的員工要關注的地方也不一樣，叫“高層少看，中層多看”：中層可以多學習他人的做法，給自己動力，而高層應該多關注消費者、國家政策和經(jīng)濟變化。

比如我很早就預測了軟折扣業(yè)態(tài)會有大發(fā)展，因為中國經(jīng)濟發(fā)展到一定階段，產(chǎn)能過剩，競爭激烈，許多企業(yè)被淘汰后，庫存商品一定是需要出路的。

同時消費者變得更加理性，比如奶粉保質(zhì)期一年，還剩兩個月時可能打三折出售，而新品則原價出售，其實還剩兩個月保質(zhì)期的奶粉和新生產(chǎn)的奶粉在質(zhì)量上并沒有很大區(qū)別。

因此，人們會理性地思考，為什么一定要買最新鮮的？所以軟折扣業(yè)態(tài)一定會興起。

浪潮新消費：好特賣等中國折扣零售創(chuàng)新企業(yè)會傾向于新品牌，為品牌創(chuàng)新賦能，但好像并沒有提到特別多的老品牌，這里面有什么矛盾需要解決？

張晟：直接與廠家合作很難，作為折扣店，直接從廠家拿貨更是難上加難，比如唐吉訶德的貨源直接來自廠家的比例就很低，所以重要的是與整個生態(tài)建立健康的關系。

如果只做新品牌，確實有很多新品牌缺乏銷售渠道，這是中國市場上的一個特殊問題，因為很多地方收取進場費，許多新品牌望而卻步。

但這也蘊含著風險，如果消費者買到不滿意的商品，而這個品牌只在你這里有售，那消費者對你這個零售品牌的不滿會很大。

所以做新品是可行的，但采購的眼光要足夠毒辣，這才是成功的關鍵。