出品/聯(lián)商專欄

撰文/潘玉明

編輯/娜娜

8月16日，日本唐吉訶德集團(tuán)(PPIH)發(fā)布2023至2024年度(2023年7月至2024年6月)決算報(bào)告，數(shù)據(jù)顯示，十年期間業(yè)績翻倍，從1萬億日元增長到2.1萬億日元，連續(xù)35年增收增益。

10年前有媒體說，這樣一個不符合常規(guī)的“異形”企業(yè)，經(jīng)營業(yè)績不可能持續(xù)超過1萬億日元，事實(shí)證明，唐吉訶德特立獨(dú)行的創(chuàng)新獲得了成功。

01

三大經(jīng)營特點(diǎn)分析

為提高大客流服務(wù)應(yīng)變力，唐吉訶德在收銀交付作業(yè)端平均縮短1分鐘。

在強(qiáng)化消費(fèi)變化應(yīng)對力與店鋪運(yùn)營力的前提下，各項(xiàng)主要經(jīng)營指標(biāo)均有顯著增長，提前一年實(shí)現(xiàn)2025年度的經(jīng)營指標(biāo)。按照當(dāng)初策劃的年度指標(biāo)，銷售額為2萬億日元，營業(yè)利潤1200億日元。

超額完成任務(wù)，實(shí)際上，集團(tuán)完成銷售額為2.0951萬億日元，同比增長8.2%，比2019年增長57.7%，突破2萬億日元大關(guān)。營業(yè)利潤1402億日元，同比增長33.2%，比2019年增長2.22倍，連續(xù)35年增收、增益。當(dāng)期純利潤為887億日元，同比增長34.1%，首次超過800億日元，營業(yè)利潤率6.7%，比計(jì)劃增加0.7個百分點(diǎn)，比2019年增加2個百分點(diǎn)。

店鋪數(shù)量及分布，日本國內(nèi)合計(jì)632個店，其中唐吉訶德262個，MEGA唐吉訶德143個，MEGA唐吉訶德UNY為62個，小型店34個，GMS為131個。海外合計(jì)為110個，其中美國(加利福尼亞、夏威夷)65個，亞洲45個。

來源：聯(lián)商圖庫

DS折扣店受益于游客購買，主力折扣店銷售額1.3186萬億日元，現(xiàn)存店鋪銷售額增長10.1%，營業(yè)利潤860億日元，同比增長304億日元。其中，面向游客的免稅品銷售額為1173億日元，同比增加790億日元，占比約10%，在集團(tuán)總體銷售中占比達(dá)到5%，游客購買成為主要業(yè)績動力。PB及OEM的銷售額2461億日元，同比增加482億日元，構(gòu)成比為19.3%，增加兩個百分點(diǎn)，總體業(yè)績占比連續(xù)三年持續(xù)增長。在增加24個店鋪的情況下，銷售管理費(fèi)下降0.9個百分點(diǎn)。總體毛利率為27.3%，增加了0.9個百分點(diǎn)。

面對海外游客的免稅品銷售強(qiáng)化價格競爭力、商品主題組合、深夜經(jīng)營的特性，強(qiáng)調(diào)自有品牌和來自其它國家地區(qū)的特色商品應(yīng)對能力。他們十分小心地甄別并剔除顧客議論的“無趣”和“無聊”的內(nèi)容，持續(xù)保持店鋪吸引力和活力。

外國游客喜歡四處閑逛這一事實(shí)，在很大程度上與唐吉訶德的貌似雜亂、隨意展陳結(jié)構(gòu)，形成同一層面的認(rèn)同。除了在自然、人文景觀游逛之外，有錢的人或者想要購買高價奢侈品的人去百貨店，大部分隨意閑逛的旅客就選擇了唐吉訶德店鋪，來一次隨意淘寶撿便宜的體驗(yàn)之旅。

所以，唐吉訶德的游客價值，在于消磨時間、自主溜達(dá)、尋找樂趣，所以，其競爭對手不是其它購買為主的店鋪，而是臨近的休閑公園、游樂場。

數(shù)據(jù)來源：唐吉訶德官網(wǎng)

從本期面向游客的業(yè)績結(jié)構(gòu)變化看，韓國、臺灣游客的購買熱情增長，中國大陸的游客購買比重出現(xiàn)較大下降，與2023年下半年以來旅行控制有一定關(guān)系，與低消費(fèi)力、大眾化游客出行減少也有關(guān)系。

majica(majica是唐吉訶德為提升客戶忠誠度和購物體驗(yàn)而推出的一種電子支付工具，它不僅簡化了支付流程，還通過各種優(yōu)惠和積分機(jī)制增加了顧客的購物樂趣)的會員數(shù)量超過1500萬人，會員通過專屬福利價格、專屬購買權(quán)利、專屬折扣機(jī)會，獲得會員的三項(xiàng)循環(huán)服務(wù)價值，抵消通脹帶來的漲價壓力。

圖源：唐吉訶德官網(wǎng)

有店鋪員工對媒體說，他們會毫不猶豫地接受來自majica會員對于產(chǎn)品的改進(jìn)建議或者質(zhì)疑聲音，并將其用于下一個產(chǎn)品的開發(fā)，也就是說，他們選品的第一參考維度是消費(fèi)者的愿望，而不是制造產(chǎn)品的制造商的聲音或者上層商品管理部門的指令。

GMS事業(yè)保持穩(wěn)定，綜合超市的銷售額為4624億日元，同比增加了5億日元，增長1%，營業(yè)利潤為342億日元，同比增加了62億日元，營業(yè)利潤率7.4%，同比增加了1.3個百分點(diǎn)。現(xiàn)存店鋪毛利率為27.1%，同比增加了0.2個百分點(diǎn)。

綜合超市相關(guān)的PB及OEM銷售額為1099億日元，增加了205億日元，銷售占比為25.7%，增長了4.8個百分點(diǎn)，自有品牌渠道控制力進(jìn)一步提升。

海外事業(yè)有待加強(qiáng)，海外事業(yè)主要集中在美國和亞洲，綜合銷售額為3326億日元，北美增加了140億日元，亞洲增加了28億日元。亞洲事業(yè)處于調(diào)整階段，專注店鋪收益結(jié)構(gòu)改造，下一期計(jì)劃加強(qiáng)海外市場。

唐吉訶德經(jīng)營的三個特點(diǎn)：

第一、內(nèi)部挖潛。一是提高應(yīng)變力，強(qiáng)化商業(yè)模式，應(yīng)對宏觀環(huán)境變化，直面挑戰(zhàn)新業(yè)態(tài)，全面升級實(shí)體店魅力，轉(zhuǎn)化線上資源。二是提高運(yùn)營力，擴(kuò)大了PB及OEM，突出旗下個性化品牌的MD，優(yōu)化庫存狀態(tài)，改善周轉(zhuǎn)率，總利潤率(綜合毛利率)達(dá)到31.6%，同比增加0.6個百分點(diǎn)，比2019年增長3.7個百分點(diǎn)。

強(qiáng)化入境游客服務(wù)營銷，拓展推廣，國內(nèi)外開設(shè)36個店，快速開拓majica會員數(shù)量，會員專享價格策略、定制化策略，推動銷售業(yè)績增長。以上兩方面是完成2024至2025年度計(jì)劃的堅(jiān)實(shí)保證。

第二、可見預(yù)期。一是識別預(yù)判國內(nèi)開店的市場空間，二是預(yù)判洞察PB產(chǎn)品的成長空間，三是耐心策劃數(shù)字化產(chǎn)品及方向，四是突出刻畫服務(wù)營銷主題，包括專屬渠道會員、新顧客群體開發(fā)、顧客價值維護(hù)、海外事業(yè)調(diào)整等。以上項(xiàng)目是2024至2025年度的主要銷售額貢獻(xiàn)者，是下一個中期計(jì)劃的主要利潤貢獻(xiàn)者。

第三、拓展項(xiàng)目。一是金融方向產(chǎn)品開發(fā)，二是海外事業(yè)的開發(fā)拓展，三是GMS非食品方向的升級，四是壽司等飲食物料開發(fā)銷售，五是廣告等融合化事業(yè)發(fā)展。積極捕捉相關(guān)市場機(jī)會，為下一個中期計(jì)劃貢獻(xiàn)成果。

來源：聯(lián)商圖庫

02

最新規(guī)劃曝光

官網(wǎng)披露的計(jì)劃顯示，唐吉訶德未來3到5年的計(jì)劃，沒有特別的重大項(xiàng)目，而是保持持續(xù)增長、增加收益。

2024至2025年度目標(biāo)，整體銷售額2.22萬億日元，增長6%，營業(yè)利潤1500億日元，營業(yè)利潤率6.8%，同比增長7%，確保36年連續(xù)增收增益。純利潤為865億日元，純利潤率3.9%，同比減少2.5%。

現(xiàn)存店鋪中，DS主力店業(yè)績增長4.1%，免稅銷售目標(biāo)為1500億日元，GMS銷售增長1.1%。顯然，面向海外游客的營銷，仍然是增長主要動力。新開店數(shù)量不少于37個，日本國內(nèi)不少于30個，海外7個。

業(yè)務(wù)及設(shè)備投資不低于940億日元，其中國內(nèi)DS主力店投資310億日元，GMS投資87億日元，海外投資260億日元，IT投資180億日元，其它投資約為103億日元。

唐吉訶德2030年的規(guī)劃設(shè)想是：樹立信心，從過去爭取、愿望類指標(biāo)，改為確保必須完成的指標(biāo)，比如，要確保營業(yè)利潤達(dá)到2000億日元。增加的600億日元業(yè)績指標(biāo)分布：DS重點(diǎn)事業(yè)270億日元，GMS非食品事業(yè)100億日元，北美事業(yè)120億日元，亞洲事業(yè)50億日元，其它金融等事業(yè)60億日元。新增業(yè)績指標(biāo)分配看得出來，海外部分的重點(diǎn)在美國。

DS依然是事業(yè)重點(diǎn)，繼續(xù)強(qiáng)化主力折扣店個性化經(jīng)營、加大店鋪現(xiàn)場團(tuán)隊(duì)授權(quán)。主要措施：

一是推進(jìn)PB及OEM策略，到2027年6月，銷售額要達(dá)到5000億日元，銷售額增長同時改善毛利收益結(jié)構(gòu)。

二是改進(jìn)入境游客服務(wù)策略，到2027年6月，銷售額要達(dá)到1750億日元，改善來店動機(jī)引導(dǎo)和購買體驗(yàn)，改進(jìn)目前的壓縮陳列和POP洪水體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)游客第一首選賣場的目標(biāo)。

三是繼續(xù)拓展開店，到2027年6月，計(jì)劃開設(shè)100個店鋪，開設(shè)別的企業(yè)無法操盤的個性化店鋪，提高國內(nèi)業(yè)績比例。

四是繼續(xù)擴(kuò)大會員顧客數(shù)量，majica會員要達(dá)到3000萬人，年輕客群占比要達(dá)到50%。

五是推動IT數(shù)字化策略，繼續(xù)加快數(shù)字化進(jìn)程，降低成本、參與社會環(huán)境可持續(xù)發(fā)展項(xiàng)目。

GMS事業(yè)要強(qiáng)化商品，突出兩個焦點(diǎn)，一是將食品事業(yè)中的質(zhì)量與鮮度+價格選舉(顧客反饋機(jī)制)，作為爭奪客流和銷售業(yè)績的根本。二是改進(jìn)非食品項(xiàng)目的特色化與性價比，大幅度改善毛利率，穩(wěn)定銷售額、增加收益。運(yùn)營中要以支店長為軸心，改進(jìn)賣場的吸客力，從店鋪收集意見，反饋帶動商品線的優(yōu)化。

GMS事業(yè)的具體措施：

一是強(qiáng)化食品，生鮮類的采購、產(chǎn)地商流的鮮度控制，副食類加強(qiáng)協(xié)作，改進(jìn)菜單。

二是調(diào)整價格，以食品和消耗雜品為主，改進(jìn)國際品牌的價格管理，爭取更多的客流量。

三是改進(jìn)店鋪賣場(從顧客角度視為買場)的吸客力，不斷改善傳遞、傳播效率，提高協(xié)同合作運(yùn)轉(zhuǎn)速度。

四是非食品類調(diào)改，從總部入手，優(yōu)化品類商品的調(diào)整，追求與其它企業(yè)的差異化。

來源：聯(lián)商圖庫

03

充分授權(quán)臨時工

近些年來，國內(nèi)的游客、學(xué)者、企業(yè)老板，一致關(guān)注唐吉訶德的個性化和創(chuàng)新做法，對唐吉訶德不走尋常路、特立獨(dú)行的套路非常感興趣。8月20日，日本未來調(diào)達(dá)研究所的坂口孝則先生撰文說，中國大陸的經(jīng)營者訪日時，經(jīng)常讓我演講，為什么唐吉訶德這么強(qiáng)？他們覺得，日本消費(fèi)者對店鋪很挑剔，學(xué)會唐吉訶德的運(yùn)營方法，會很有推廣價值。

實(shí)際上，直到2024年8月份，唐吉訶德都沒有到中國大陸開店的計(jì)劃，大陸也沒有類似個性化的案例出現(xiàn)，多少人次的參觀、剖析，都無法轉(zhuǎn)化到實(shí)戰(zhàn)結(jié)果，為什么？

因?yàn)槲覀內(nèi)鄙僬鎸?shí)的契約化的創(chuàng)新機(jī)制。

我們的店鋪上層管控有三種典型模式：

一是官僚化，用行政精神的臆測，指導(dǎo)鮮活多變的一線運(yùn)營，在全渠道可視化經(jīng)營環(huán)境下，這種源自官僚專制模式的控制邏輯已經(jīng)被淘汰；

二是江湖化，在資本運(yùn)作層面、地域市場層面、渠道商品層面充斥著“江湖”交換規(guī)則，雖然商業(yè)規(guī)則與江湖規(guī)則很難撇清彼此，但是這種交換風(fēng)氣超過源自消費(fèi)者需求呼聲的時候，服務(wù)目標(biāo)就會發(fā)生偏移；

三是流量化，追求IP、流量洪水，用某種制高點(diǎn)的話術(shù)替代扎實(shí)的服務(wù)營銷，在對等契約和商業(yè)法則之外尋求交易砝碼，其突出特征是在店鋪操作層面出現(xiàn)的常見爭議，要通過商業(yè)服務(wù)法則之外的輿論場擺平。

這種操作，在相對規(guī)范的契約化生態(tài)眼光中完全無法理解，反過來也一樣，對唐吉訶德們的契約化創(chuàng)新經(jīng)營，我們也是鴨子聽雷一般，根本不懂。

唐吉訶德最近的創(chuàng)新是臨時工為中心的店鋪運(yùn)營模式。減少正式員工成本，取消一店一個店長、一個副店長、多個品類經(jīng)理的正式工設(shè)置，改為只有一名正式的兼職店長，其它崗位均是臨時工。

第一個實(shí)驗(yàn)店是東京足立區(qū)北千住站西口店，比常規(guī)的店鋪小一點(diǎn)，經(jīng)營面積約為1000㎡。全店94名員工中，只有店長是正式工，而且還兼任另外一個鶯谷店的店長，也就是說，這兩個店分別只有0.5個正式工。其中關(guān)鍵崗位是MD規(guī)劃師，作為臨時工，負(fù)責(zé)整個店鋪各個類別的組合政策。

核心差異在于，唐吉訶德對臨時工有同樣充分的授權(quán)。臨時工的自由裁量權(quán)表現(xiàn)在，對自己負(fù)責(zé)的銷售樓層區(qū)域有明確的責(zé)任指標(biāo)，可以決定賣什么、賣多少、如何展示，向商品部門、合同部門有溝通權(quán)。由于唐吉訶德的物流配送費(fèi)用是店鋪承擔(dān)的，所以，對物流機(jī)制同樣有話語權(quán)。

2023年10月開始實(shí)驗(yàn)以來的實(shí)戰(zhàn)結(jié)果，該店食品部門銷售額與上一財(cái)年相比增長了約4%，證明臨時工機(jī)制可行。到2024年6月份，該類型店鋪已經(jīng)開設(shè)了5個。

創(chuàng)始人安田隆夫一直關(guān)注并支持這一創(chuàng)新舉措，在取得更多成功數(shù)據(jù)以后，有可能推廣臨時工店長管理機(jī)制。

寫在最后

欣賞或者羨慕唐吉訶德的業(yè)績不是目的，唐吉訶德來不來大陸開店，與我們也沒什么直接關(guān)系。我們的聚焦點(diǎn)應(yīng)該從其個性化經(jīng)營策略背后，發(fā)現(xiàn)堅(jiān)實(shí)的契約化運(yùn)營邏輯，誠實(shí)落地的店鋪人性化授權(quán)機(jī)制，這也是我們最大的短板，需要長期借鑒并改造。