出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)成員 潘玉明

編輯/娜娜

2023財(cái)年，日本三大主要便利店企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)都創(chuàng)下了歷史新高。今年8月份，總銷售額為1.049萬(wàn)億日元，增長(zhǎng)0.6％，連續(xù)33個(gè)月保持增長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)全部店鋪數(shù)為55730個(gè)，同比減少80個(gè)。

曾經(jīng)以開(kāi)店規(guī)模帶動(dòng)業(yè)績(jī)發(fā)展的模式，已經(jīng)走到尾聲，全國(guó)店鋪數(shù)徘徊已久，迫于開(kāi)業(yè)空間越來(lái)越小的市場(chǎng)壓力，加盟商之間的蠶食內(nèi)卷更加嚴(yán)重，各企業(yè)被迫選擇不同的經(jīng)營(yíng)價(jià)值取向，跨界拓展、細(xì)分區(qū)域、吸引新客群。

一、日本便利店的兩種價(jià)值取向

作為細(xì)分業(yè)態(tài)，便利店更講究特色商品、特色市場(chǎng)定位取向。

每個(gè)地區(qū)的消費(fèi)頻度、消費(fèi)偏好各有不同，日本的各個(gè)地區(qū)消費(fèi)者對(duì)于便利店利用的差異非常明顯。根據(jù)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省《商業(yè)動(dòng)態(tài)統(tǒng)計(jì)》，人均年度消費(fèi)最高的是北海道，達(dá)到12.5萬(wàn)日元。當(dāng)然，消費(fèi)頻度與地區(qū)氣候、消費(fèi)口味、店鋪競(jìng)爭(zhēng)程度有關(guān)系，歸根結(jié)底，源于消費(fèi)口味的商品特色、店鋪密度兩種價(jià)值取向的不同。

日本便利店行業(yè)的價(jià)值特色取向，整體特點(diǎn)是快進(jìn)快出，一個(gè)店鋪平均商品數(shù)量為3000件，理論上每周更新100件，一年中更新70%，常駐貨架的代表是杯面和可樂(lè)，由此帶動(dòng)商品特色風(fēng)味，吸引顧客。

最突出的標(biāo)桿是7-11，始終抓住商品風(fēng)味特色，從飯團(tuán)起家、咖啡引領(lǐng)、定制商品，幾乎每一步都走在行業(yè)前列。

在區(qū)域市場(chǎng)選擇方面，地區(qū)風(fēng)味正在成為一種趨勢(shì)，比如7-11在埼玉縣內(nèi)店鋪只銷售埼玉縣產(chǎn)的小麥加工的面條。具體有兩個(gè)特點(diǎn)，一是塑造圈層優(yōu)勢(shì)，二是靠前服務(wù)。

所謂圈層優(yōu)勢(shì)，就是塑造或者利用相對(duì)封閉的市場(chǎng)生態(tài)，打造本企業(yè)店鋪的營(yíng)銷特色。一個(gè)典型案例是大家比較熟悉的北海道的西光（Seicom）便利店，深耕區(qū)域市場(chǎng)，特別是在冬季漫長(zhǎng)的消費(fèi)困難期，全方位打造物流服務(wù)體系，形成獨(dú)特服務(wù)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，在行業(yè)滿意度測(cè)評(píng)中持續(xù)多年位居行業(yè)第一。

另一個(gè)案例是大家不太熟悉的JR東日本運(yùn)營(yíng)的車站便利店“New Days”，顧客進(jìn)入車站想要買(mǎi)食物和飲料，幾乎沒(méi)有其它選擇，只能購(gòu)買(mǎi)他家商品。在這個(gè)相對(duì)封閉的環(huán)境開(kāi)展業(yè)務(wù)，New Days的經(jīng)營(yíng)效率非常高，2023年平均日銷售額達(dá)到71.2萬(wàn)日元，超過(guò)行業(yè)頂級(jí)的7-11，更是遠(yuǎn)超羅森和全家、mini便利店。

New Days便利店是在1987年4月，隨著日本的國(guó)鐵民營(yíng)化進(jìn)程，在JR鐵道交通商業(yè)中成長(zhǎng)活躍起來(lái)的，它的市場(chǎng)定位邊界很清晰。JR東日本在2023財(cái)年的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中，流通服務(wù)事業(yè)持續(xù)保持高效益，銷售額為3794億日元，營(yíng)業(yè)收入為540億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為14.2%。

在細(xì)分市場(chǎng)區(qū)域方面的主要目的，是降低盈虧平衡點(diǎn)，降低人工勞動(dòng)成本和物流成本，探索店鋪媒體化新戰(zhàn)略，升級(jí)依靠規(guī)模增加業(yè)績(jī)的傳統(tǒng)模式。

所謂靠前服務(wù)，就是靠近屬地細(xì)分消費(fèi)者、便利快捷，用商品安全質(zhì)量和接待服務(wù)爭(zhēng)奪口碑。如今的日本便利店成了中老年人日常往來(lái)的場(chǎng)所，香煙往往占銷售額的四分之一，但是香煙利潤(rùn)率只有11%左右，而標(biāo)準(zhǔn)商品利潤(rùn)率在35%左右，PB商品利潤(rùn)率在50%左右，因此，店鋪特定PB商品越來(lái)越多，部分標(biāo)準(zhǔn)化商品也變成NPB（委托標(biāo)準(zhǔn)化加工的PB）。

2019 年以來(lái)，7-11制定了“打破定勢(shì)”的政策，提供細(xì)分需求服務(wù)。羅森采取靠近寫(xiě)字樓、醫(yī)院、養(yǎng)老設(shè)施開(kāi)店，利用深度數(shù)字化手段加速觸點(diǎn)布局等措施。永旺開(kāi)設(shè)社區(qū)食品店、藥妝店和mini便利店。2024年1月，永旺集團(tuán)岡田元也會(huì)長(zhǎng)在經(jīng)營(yíng)政策說(shuō)明會(huì)上表示，“便利店和電商將成為未來(lái)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，并表明將進(jìn)入團(tuán)體內(nèi)部餐飲領(lǐng)域。全家則是另辟奇徑，選擇橫向協(xié)同，與銷售服裝的企業(yè)合作。

歸結(jié)起來(lái)看，商品價(jià)值取向主要有地域融合、區(qū)域風(fēng)味兩個(gè)維度，冷凍食品則是延長(zhǎng)獲取經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)時(shí)間的手段。三大企業(yè)差異化表現(xiàn)在，7-11以中食為主，羅森以甜食、數(shù)字化為主，全家則是創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)服裝。從便利店的日均銷售業(yè)績(jī)對(duì)比和價(jià)值取向看，全家的選項(xiàng)似乎偏離較大。 

二、7-11北美業(yè)務(wù)質(zhì)量或影響收購(gòu)案走向

近兩個(gè)月，北美第二大便利店企業(yè)加拿大的Alimentation Couche-Tard（簡(jiǎn)稱ACT）企圖收購(gòu) 7 &i，引發(fā)了很多分析。從市值數(shù)據(jù)對(duì)比，ACT市值8萬(wàn)億日元，公示消息前7&i市值不到5萬(wàn)億日元，以大吃小，似乎順理成章。從地域商圈競(jìng)爭(zhēng)角度看，收購(gòu)的主要目標(biāo)是7&i北美業(yè)務(wù)。在北美相對(duì)封閉的市場(chǎng)圈，加油站便利店是其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式，占據(jù)便利店經(jīng)營(yíng)規(guī)模的80%份額。假如收購(gòu)控制北美業(yè)務(wù)第三位企業(yè)，拿到7&i在北美1.3萬(wàn)家店鋪，ACT的市場(chǎng)價(jià)值將驟然提升，這也是7&i在進(jìn)軍北美市場(chǎng)取得的重大成果，至于其它超市等部分業(yè)務(wù)，可能會(huì)成為其提高企業(yè)核心價(jià)值的障礙。

說(shuō)起來(lái)，引發(fā)這筆收購(gòu)案件是源于7&i自身。敢于進(jìn)軍北美便利店市場(chǎng)，體現(xiàn)了7&i的經(jīng)營(yíng)智慧和勇氣，當(dāng)然也有利弊，利在事業(yè)規(guī)模出現(xiàn)騰飛，2021年以210億美元的價(jià)格收購(gòu)北美第三大加油站便利店，業(yè)績(jī)規(guī)模顯著擴(kuò)大，特別是北美同行非�？粗氐钠弯N量，增長(zhǎng)了兩倍多；弊或者風(fēng)險(xiǎn)，在于涉足了北美特有的市場(chǎng)圈，引起同業(yè)關(guān)注甚至是警覺(jué)，也引發(fā)收購(gòu)意圖。

目前這個(gè)案子會(huì)怎樣推進(jìn)還不清楚，因?yàn)樯婕暗搅嗣绹?guó)《反壟斷法》和日本基于《外匯法》對(duì)7&i加上了保護(hù)政策，交易難度很大。

從這個(gè)案子的走向可以判斷，7&i所轄的7-11的聚焦點(diǎn)在北美。事實(shí)也是如此，集團(tuán)社長(zhǎng)井阪隆一多次說(shuō)過(guò)，轉(zhuǎn)嫁日本經(jīng)驗(yàn)，提高美國(guó)7-11便利店中食的經(jīng)營(yíng)水平，是艱巨的任務(wù)。2022年7月7日，7&i集團(tuán)首腦一行70余人到美國(guó)的夏威夷現(xiàn)場(chǎng)考察7-11便利店的飯團(tuán)、三明治等中食制造、加工和配送、銷售環(huán)節(jié)，這是集團(tuán)罕見(jiàn)的集中出國(guó)考察，顯示出急于強(qiáng)化美國(guó)7-11事業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的意圖。

到今年8月份，美國(guó)7-11店鋪的商品銷售額（以美元計(jì)算）連續(xù)12個(gè)月同比下降，8月份下降2.7%，連鎖門(mén)店商品銷售下降1.6%，汽油銷售下降11.7%。

所以，7&i的北美事業(yè)質(zhì)量和活力，可能決定了其能否被加拿大的ACT拿下，甚至可能決定企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的走向。

三、全家入局賣服裝，風(fēng)險(xiǎn)何在？

全家便利店在2020年11月退市，成為伊藤忠商事的全資子公司。2023年2月提出三年計(jì)劃，主要有“強(qiáng)化便利店事業(yè)基礎(chǔ)”、“利用便利店擴(kuò)大新業(yè)務(wù)”、強(qiáng)化具有獨(dú)特結(jié)算功能的APP“FamiPay”、開(kāi)發(fā)無(wú)人結(jié)算系統(tǒng)以及無(wú)人結(jié)算店鋪，推廣店鋪媒體化。中期戰(zhàn)略體現(xiàn)出基礎(chǔ)事業(yè)創(chuàng)新和數(shù)字化的趨勢(shì)。

在無(wú)人店鋪和數(shù)字化系統(tǒng)開(kāi)發(fā)方面，全家于2022年4月份開(kāi)始啟動(dòng)，第一個(gè)開(kāi)設(shè)在物流設(shè)施內(nèi)，之后在員工休息區(qū)、車站專用區(qū)、全國(guó)自治體設(shè)施、醫(yī)療設(shè)施、大學(xué)等嘗試。2023年1月，全家在中國(guó)地方店鋪導(dǎo)入無(wú)人結(jié)算系統(tǒng)，隨后陸續(xù)進(jìn)入各個(gè)地方店鋪�；居袃蓚�(gè)類型，一是傳統(tǒng)便利店改造，二是專門(mén)定制設(shè)施。

至于全家賣服裝的傳聞，是這么回事：

2021年3月，全家便利店在全國(guó)店鋪上架“Convenience Wear”品牌服裝商品，到2024年5月，短襪累計(jì)銷售突破2000萬(wàn)雙，從上架開(kāi)始計(jì)算，每天銷售超過(guò)1.6萬(wàn)雙。作為原創(chuàng)服裝品牌，2023年度銷售額增長(zhǎng)30%，超過(guò)100億日元。2024年度也以30%的速度發(fā)展，看上去十分美好。不過(guò)，對(duì)比全家連鎖店的綜合銷售額約3萬(wàn)億日元，服裝類銷售規(guī)模只是一個(gè)彩頭。 

該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人須貝健彥曾經(jīng)為百貨店服裝供貨商工作，他進(jìn)入全家便利店以后希望借助以前服裝經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新商品種類。一個(gè)重要機(jī)會(huì)是新冠病毒傳播影響，人們希望在家附近購(gòu)買(mǎi)各類生活用品。當(dāng)時(shí)，各個(gè)便利店都在嘗試，7-11經(jīng)過(guò)1年多的嘗試，在2022年4月少量引進(jìn)百元店大創(chuàng)雜品，在國(guó)內(nèi)2萬(wàn)多個(gè)店上架銷售；羅森也是經(jīng)過(guò)1年多的嘗試，在2022年5月引進(jìn)無(wú)印良品商品，在1萬(wàn)多個(gè)店鋪銷售。與全家的不同點(diǎn)在于，另外兩個(gè)企業(yè)都是代銷，沒(méi)有專業(yè)運(yùn)營(yíng)壓力。

圖源：東洋經(jīng)濟(jì)

全家則不同，它想“開(kāi)創(chuàng)在便利店購(gòu)買(mǎi)服裝風(fēng)格”，初期投放的是綠色和藍(lán)色條紋搭配的短襪（含稅429日元）。后來(lái)增加了T恤、開(kāi)衫、短褲等，大體實(shí)現(xiàn)全身服飾搭配功能，到2024年有大約50個(gè)品種。在店鋪展陳方面，重視賣場(chǎng)的新鮮度，改變以往白色、黑色為主調(diào)的風(fēng)格，色彩較為鮮艷。在新產(chǎn)品的投放頻率方面，采用每2周～1個(gè)月更新一次的頻次，讓顧客感受到不一樣的新鮮度。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)傳播，引起明星和年輕人廣泛關(guān)注。襯衫類的包裝標(biāo)簽更加細(xì)致，標(biāo)注材質(zhì)、胸圍、衣長(zhǎng)、袖長(zhǎng)等尺寸以外，還要標(biāo)注模特的身高、穿著尺寸等。

全家本部具體負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的只有兩個(gè)人，但是母公司伊藤忠商事很關(guān)注這項(xiàng)創(chuàng)新，相關(guān)負(fù)責(zé)人參加每周三的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)會(huì)議，與全家本部和廠家密切溝通，協(xié)調(diào)國(guó)內(nèi)外合作工廠。從本部和母公司視角扶持基層創(chuàng)新，難能可貴。

目前面臨的課題，一是缺乏服裝行業(yè)的專業(yè)性，季節(jié)性需求變化分析和生產(chǎn)體制與銷售計(jì)劃的互動(dòng)，這是最大的短板。二是面臨同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。羅森便利店和無(wú)印良品合作，2024年4月起，銷售羅森專營(yíng)的襪子、手帕等商品，與無(wú)印良品的經(jīng)營(yíng)技術(shù)比較，全家落于下風(fēng)。

有業(yè)內(nèi)人士指出，如果全家便利店真的做服裝生意，或許有發(fā)展空間。言外之意，還需要一段探索歷練，畢竟，日本服裝行業(yè)供過(guò)于求的狀況十分嚴(yán)重。

從全家便利店公示的品類銷售業(yè)績(jī)結(jié)構(gòu)中，去年到今年底非食品類銷售業(yè)績(jī)保持平穩(wěn)，非食品類主打商品依然是雜志、雜貨、煙草，或許服裝類的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新還處于探索階段。

所以，全家便利店的選擇脈絡(luò)主要還是在傳統(tǒng)便利店方向，價(jià)值取向偏于數(shù)字化創(chuàng)新和差異化服裝產(chǎn)品創(chuàng)新，由于不熟悉服裝專業(yè)，可能還有很大的提升空間。

四、羅森未來(lái)店鋪前景幾何？

羅森的野心來(lái)自退市以后KDDI的加入。如果考慮KDDI的數(shù)字化技術(shù)優(yōu)勢(shì)，就不難理解，其核心合作點(diǎn)在數(shù)字化。三菱商事出資羅森20多年來(lái)，除了原料采購(gòu)、制造物流等供應(yīng)鏈領(lǐng)域外，還利用在海外的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，支持羅森經(jīng)營(yíng)。今后將與KDDI共同合作，共同推進(jìn)羅森變革，追求協(xié)同效應(yīng)。

所以，在2024年9月18日，羅森在媒體見(jiàn)面會(huì)上提出要打造下一代便利店，支撐力量就是KDDI的數(shù)字化和AI工具。

圖源：東洋經(jīng)濟(jì)

2024年8月，KDDI投資約5000億日元，和三菱商事兩家公司各出50%控股羅森，9月2日，KDDI出身的雨宮俊武就任羅森的副社長(zhǎng)。9月18日召開(kāi)有關(guān)羅森今后經(jīng)營(yíng)方針的媒體見(jiàn)面會(huì)，重點(diǎn)展示了KDDI將信息通信技術(shù)應(yīng)用于實(shí)體店經(jīng)營(yíng)的“未來(lái)便利店”形象。

所謂下一代便利店的功能：一是智能手機(jī)觸達(dá)。無(wú)接觸支付；通過(guò)手機(jī)實(shí)施商品推薦；二是AI標(biāo)牌看板。利用AI相機(jī)識(shí)別顧客的屬性和會(huì)員信息，推薦商品和促銷活動(dòng)信息；三是優(yōu)化作業(yè)程序。利用機(jī)器人完成上貨、保潔清掃、配送商品等作業(yè)；四是遠(yuǎn)程客服平臺(tái)。在店內(nèi)設(shè)置專業(yè)人員提供維護(hù)的遠(yuǎn)程接待窗口，提供三種服務(wù)：通信、金融及保險(xiǎn)、醫(yī)療保健、問(wèn)診和開(kāi)藥。將便利店從購(gòu)物場(chǎng)所擴(kuò)大到靠近生活的網(wǎng)點(diǎn)。

羅森希望通過(guò)大幅度增加有價(jià)值的顧客接觸點(diǎn)，2030年度將店鋪運(yùn)營(yíng)成本減少30%。竹增貞信社長(zhǎng)表示，作為個(gè)人意愿，希望將國(guó)內(nèi)便利店的銷售額到2030年提高兩位數(shù)以上。

KDDI為了吸引顧客到羅森店，運(yùn)用企業(yè)通訊業(yè)務(wù)的能力，在2024年下半年開(kāi)始實(shí)施每次到店免費(fèi)提供100MB（每月上限為1GB）流量的政策，既可以顯示消費(fèi)者使用路徑，又能夠有效拉動(dòng)年輕客流。

2025年春天，KDDI加持羅森，在新的總部寫(xiě)字樓大廳開(kāi)設(shè)2家下一代羅森店鋪，并在完善之后向其它店鋪擴(kuò)展。

KDDI的主要價(jià)值追求是擴(kuò)大自身會(huì)員數(shù)，從1500萬(wàn)人擴(kuò)大到2000萬(wàn)人。如果每月支付548日元，就可以使用影像、音樂(lè)、書(shū)籍等娛樂(lè)內(nèi)容，還可以獲得羅森、電影院使用的優(yōu)惠券等項(xiàng)目。按照計(jì)劃會(huì)員數(shù)增加500萬(wàn)人的話，年銷售額將達(dá)到330億日元左右，這可以看作是KDDI追求的“協(xié)同效應(yīng)”。

由于KDDI作為通訊運(yùn)營(yíng)商首次參與經(jīng)營(yíng)便利店，還有很多需要摸索的地方，公示以后企業(yè)市值出現(xiàn)下降就證明這種擔(dān)憂是存在的。為了消除市場(chǎng)的擔(dān)憂，三家企業(yè)需要穩(wěn)步合作，拿出必殺技，讓投資者放心。

五、三點(diǎn)啟示

第一、日本便利店總體處于高質(zhì)量運(yùn)營(yíng)水平，經(jīng)營(yíng)模式趨向成熟，在兩個(gè)價(jià)值取向維度開(kāi)始探索新的附加價(jià)值模式，一是區(qū)域融合，二是靠前服務(wù)。

第二、從7&i北美市場(chǎng)看零售業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，需要充分評(píng)估相對(duì)封閉的市場(chǎng)生態(tài)中同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，充分評(píng)估本企業(yè)商品優(yōu)勢(shì)在國(guó)際市場(chǎng)的展開(kāi)策略，一不小心可能陷入自己挖的坑。

第三、選擇新的價(jià)值取向，要做深度的評(píng)估，羅森的數(shù)字化戰(zhàn)略在社會(huì)媒體層面反映一般，相關(guān)市值消極，說(shuō)明具體路線圖和可行性有待商榷。同中國(guó)目前數(shù)字化店鋪比較優(yōu)勢(shì)有限，很難說(shuō)是下一代店鋪。全家便利店選擇服裝品類作為差異化價(jià)值取向，能否帶來(lái)顧客群的結(jié)構(gòu)優(yōu)化、帶來(lái)主業(yè)的經(jīng)營(yíng)升級(jí)，還不明顯。

與日本三大便利店的可視化戰(zhàn)略探索比較，中國(guó)的便利店還難以梳理出有規(guī)模、有特色的跨域、跨境戰(zhàn)略脈絡(luò)，在當(dāng)下的環(huán)境中，店鋪活力不足，前路漫漫。