來源/品智PLSC

作者/張葉萍

如今的現(xiàn)制飲品賽道，正面臨著一場內(nèi)卷外爭的挑戰(zhàn)。

新茶飲市場的“千茶大戰(zhàn)”已拉開帷幕，不斷有新入局的品牌�？Х仁袌龈偁幫瑯蛹ち�，瑞幸與庫迪持續(xù)推動(dòng)9.9元一杯的低價(jià)策略，而星巴克在中國市場營業(yè)額下滑后也開始調(diào)整定價(jià)策略。

如何在這個(gè)競爭激烈的環(huán)境中脫穎而出？門店體驗(yàn)、產(chǎn)品創(chuàng)新、價(jià)格內(nèi)卷等各種舉措，似乎都成為商家實(shí)現(xiàn)差異化、獲得消費(fèi)者認(rèn)可的方式。

近日，庫迪咖啡稱，為了能夠更進(jìn)一步方便消費(fèi)者，與競爭對手爭奪市場份額，庫迪咖啡將在下半年布局8000家便捷店。

什么是便捷店？庫迪咖啡并未給出準(zhǔn)確定義介紹。從名稱來看，顯然也是一種通過更低的成本，更省錢的方式，打造更小型的門店，實(shí)現(xiàn)更快的新店拓展。

庫迪加速展店的目的，顯然是沖著瑞幸。庫迪和瑞幸的價(jià)格戰(zhàn)還在打，而且打得十分膠著。在門店數(shù)量上，截至2024年6月，庫迪咖啡門店數(shù)超過7000家；而截至2024年7月18日，瑞幸的?門店數(shù)量已達(dá)20000家。庫迪在宣布快速擴(kuò)張的時(shí)候，瑞幸則選擇放緩擴(kuò)張的速度。

很明顯，庫迪想通過高密度的布局，來提高其品牌的可見度，以及顧客隨時(shí)隨地可接觸的便利性。在瑞幸咖啡已經(jīng)擁有大量店面的情況下，庫迪咖啡希望通過用上述方式來實(shí)現(xiàn)其“百米之內(nèi)有庫迪”的愿景。

值得關(guān)注的是，除了數(shù)量，庫迪咖啡此次的擴(kuò)張計(jì)劃，非常明確了門店的屬性——“便捷店”。庫迪咖啡領(lǐng)導(dǎo)層在半年工作會上表示，經(jīng)過兩個(gè)月的門店運(yùn)營和測試，便捷店的運(yùn)營效果良好。

庫迪咖啡門店越開越小

庫迪咖啡把新推出的便捷店被稱為“COTTI Express”，其面積6-12平方米左右，是一種店中店的模式，它具有規(guī)模小、服務(wù)快捷、投資成本低等特點(diǎn)，可以“鑲嵌”到便利店、連鎖餐廳、交通樞紐的空白位置等業(yè)態(tài)中。

圖片來源：鳳凰網(wǎng)科技

據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，在店面整體設(shè)計(jì)上，庫迪咖啡便捷店內(nèi)只有一個(gè)1.5米X0.75米的柜臺，放置最核心咖啡機(jī)、開水機(jī)、制冰機(jī)等設(shè)備。便捷店一天最多可以產(chǎn)出200杯咖啡，類似于全家便利店中湃客咖啡的布局。

很明顯，在經(jīng)過兩個(gè)月時(shí)間超過100家便捷店的嘗試之后，庫迪發(fā)現(xiàn)這種模式為其帶來了顯著的效益，并切實(shí)提升了人效和坪效。

庫迪咖啡正在采取一種新的“植入式”的便捷店模式，提供更加靈活便捷的購買體驗(yàn)，以滿足快節(jié)奏生活中現(xiàn)代都市人對咖啡的需求。便捷店的方式確實(shí)能在最大程度上減少房租、裝修、損耗及人工費(fèi)用的支出，并且能夠快速滲透市場、擴(kuò)張規(guī)模，有助于提升品牌知名度并形成品牌效應(yīng)。

目前國內(nèi)現(xiàn)制飲品賽道，門店常見類型大致可分為：到店體驗(yàn)、快取、外賣三種形式。庫迪咖啡的便捷店就屬于到店自取，即買即走。

庫迪咖啡曾將門店模式分為：小于40平方米的快取店、40-150平方米的標(biāo)準(zhǔn)店、150平方米以上的品牌店，而如今，庫迪的門店模型只留下了標(biāo)準(zhǔn)店和6-12平方米的便捷店。

庫迪直接舍棄了以提供到店體驗(yàn)為主的品牌店模型，而是以開更小型的門店來提升開店數(shù)量，以達(dá)到增加出杯量的要求。

現(xiàn)制飲品的業(yè)績計(jì)算擁有著非常明確的公式，即一天賣了多少杯，這里面涉及的首先是杯型、其次是客單價(jià)。杯型占據(jù)第一要素的主要原因是制作不同價(jià)格的飲品，比如10元/杯和30元/杯，價(jià)格差了20元，但是店員需要的操作時(shí)間是相同的。因此，在計(jì)算整個(gè)門店的KPI和勞動(dòng)力效率時(shí)，通常以出杯量的杯型為基礎(chǔ)來進(jìn)行評估。

客單價(jià)雖然與門店的運(yùn)營效率無關(guān)，卻涉及門店的盈利與虧損。大門店坪效下降的原因，往往是門店的日出杯量未能覆蓋其成本支出。

降低成本、提高坪效，這似乎是庫迪舍棄大店集中開小店的主要原因之一。

但是便捷店是不是一個(gè)好產(chǎn)品，這點(diǎn)值得推敲。

按照圖中所示，這種和其他連鎖品牌異業(yè)合作的店中店形式，好處是拓展成本最低，速度最快。但是其中隱含的問題，貌似也不少。

第一，這種借著別人門店的“借雞下蛋”，應(yīng)該很不利于庫迪咖啡的品牌建設(shè)。消費(fèi)者很難對于一個(gè)廣泛植入其他門店的咖啡品牌，抱有多大的實(shí)力認(rèn)可度。

第二，借助別人門店的快速度之外，產(chǎn)能是不是能有效保障？上圖所示，這種少到只有點(diǎn)單柜臺和操作設(shè)備的店中店，貌似只能容納一個(gè)店員。一個(gè)人一天可以制作多少倍量咖啡，這是不用測試就能在紙面上算出的勞動(dòng)產(chǎn)值。

第三，最低成本和門檻的擴(kuò)張，有利于擴(kuò)大總體產(chǎn)能，增加和消費(fèi)者的溝通連接門店。甚至對于門店業(yè)主來說，還是幫助其引流的隱形資源。但是這種好處占盡的店中店，貌似也扼殺了將來可加盟的機(jī)會。簡單來說，一個(gè)店中店的成本模型和一個(gè)獨(dú)立開放給加盟者的模型，一定非常不同。熟悉特許加盟的人知道，一旦線下點(diǎn)位達(dá)到8000家，庫迪咖啡背后的供應(yīng)鏈成本和區(qū)域管理人員成本，反而不會遞減優(yōu)化。

第四，這種店中店的門店業(yè)主不屬于自己，假如主店業(yè)主某個(gè)時(shí)間選擇關(guān)門歇業(yè)，或者裝修改造，庫迪咖啡在這個(gè)點(diǎn)位的服務(wù)半徑，豈不是當(dāng)場就要中止？

綜合上述所看，一種單一追求低成本、低門檻，并且有利于擴(kuò)張速度的開店方式，優(yōu)缺點(diǎn)都是并存的。

飲品賽道都“怕”開大店

咖啡注重到店服務(wù)，茶飲即拿即走，這似乎已成為消費(fèi)者生活習(xí)慣的一部分。

以星巴克提出的“第三空間”概念為例，馥郁的咖啡香氣、舒緩的音樂、柔和的燈光、舒服的沙發(fā)，構(gòu)成“第三空間”早期的模式。

舒適的環(huán)境和頗具設(shè)計(jì)感的空間，為消費(fèi)者提供到店的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，門店在提升客單價(jià)的同時(shí)，還通過售賣周邊產(chǎn)品和傳播企業(yè)文化來獲得消費(fèi)者的認(rèn)同。

星巴克的“第三空間”概念確實(shí)在一定程度上帶動(dòng)了星巴克的快速增長，使其成為了全球領(lǐng)先的咖啡連鎖企業(yè)之一。

星巴克提出的“第三空間”到店服務(wù)概念，在彼時(shí)咖啡店并不多的場景下，能夠一騎絕塵似乎也符合當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境，但隨著市場變化，外賣、互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，數(shù)字化的普及，這些似乎都在加速“第三空間”的解體。

正如國內(nèi)一眾高端新茶飲在起步初期，也曾喊出要打造“第三空間”的口號，希望通過提供寬敞舒適的第三空間來吸引顧客并占據(jù)市場份額。

奈雪的茶、喜茶，2017年爆發(fā)的兩個(gè)茶飲老前輩品牌，都曾借鑒了“第三空間”的開店模式，但隨著門店數(shù)量的增長和競爭的加劇，加之在消費(fèi)者越來越理性的市場環(huán)境下，較高的綜合成本和單品價(jià)格導(dǎo)致產(chǎn)品性價(jià)比不足，這給那些提供“第三空間”服務(wù)的大門店帶來了較大的生存壓力。

再加上隨著線上訂單比重越來越大，以體驗(yàn)功能為導(dǎo)向的門店就會陷入尷尬境地，所以這些新茶飲品牌似乎也在不斷地縮小自己的門店面積。

新茶飲品牌的“第三空間”之所以未能創(chuàng)造出如星巴克那樣的深刻內(nèi)涵，一是人群定位不同；二是消費(fèi)場景存在差異；三是選址不同；最重要的還是茶飲和咖啡不是一種調(diào)性。事實(shí)上，大多數(shù)人在搭建第三空間門店消費(fèi)的，其實(shí)并不是飲品，而是空間。

“工作談事兒喝咖啡，逛街聚會喝奶茶”，已經(jīng)是消費(fèi)者根深蒂固的思想了。

星巴克的選址主要集中在商業(yè)區(qū)或?qū)懽謽歉浇奖隳繕?biāo)顧客將咖啡店作為短暫會面和交流的場所。

茶飲店往往開在繁華的購物中心，嘈雜的環(huán)境本身就不適合交談，吸引不了有獨(dú)立空間需求的人群。茶飲店的定位，也導(dǎo)致了“第三空間”的浪費(fèi)，反而把房租和人力成本拉得很高。

這種人群和定位的偏差，讓新茶飲的“第三空間”變得有些雞肋。節(jié)約成本，把門店越開越小，是茶飲門店的一種生存策略。

當(dāng)然，沒有品牌會一直采取單一模式的門店類型，哪怕是星巴克，也要在業(yè)績和口碑之間做出決策。

隨著中國咖啡市場發(fā)展趨勢的變化，以及消費(fèi)者每年咖啡攝入杯數(shù)的不斷增加，咖啡逐漸成了我國都市白領(lǐng)的“精神食糧”，這在上海地區(qū)尤為明顯。消費(fèi)者對咖啡店的追求不再停留在優(yōu)質(zhì)的到店體驗(yàn)，便利也成了他們選擇咖啡店品牌的要求之一。

成立于2014年的“連咖啡”曾專門做“外送咖啡”，不設(shè)堂食服務(wù)，線下點(diǎn)位甚至都不能算門店，只能叫做咖啡站，只專注于外賣業(yè)務(wù)。因此，它并不在乎門店的具體位置，類似于現(xiàn)在的美團(tuán)閃電倉模式，這類店鋪的位置通常較為隱蔽且租金低。

然而，連咖啡最終未能抵擋住2017年底，以相同模式出現(xiàn)的強(qiáng)勁競爭對手瑞幸咖啡，后者攜帶著巨額資本和廣告資源，以一年半時(shí)間開設(shè)2000家門店的速度迅速崛起。而且，瑞幸也是專注外賣咖啡的品牌。至今，瑞幸的到店體驗(yàn)性門店占比也很少。

結(jié)果，連咖啡在這場競爭中遭受了重大損失。即便是在顧客與門店不直接交互的模式下，門店數(shù)量的重要性仍然不容忽視。

在目前三種門店形態(tài)中，以到店服務(wù)為核心的大店數(shù)量開始減少，快取店、外賣店逐漸成為主流。

近期，位于武漢天地的新天地廣場，開了8年的星巴克臻選店悄然離場，取而代之的是一輛移動(dòng)咖啡車。

如今，現(xiàn)制茶飲品牌門店的多樣化通常承擔(dān)著不同的功能。如旗艦店象征著品牌的質(zhì)感，通過提供優(yōu)質(zhì)的到店服務(wù)體驗(yàn)，有助于提升品牌形象和品牌高度。

而標(biāo)準(zhǔn)店或快取店，則可能更側(cè)重于提高銷售效率和服務(wù)便捷性，以適應(yīng)快節(jié)奏的生活方式和滿足更廣泛的顧客需求。

小店是一種“節(jié)約式”的擴(kuò)張方式，同時(shí)也是快速滲透市場的一種有效手段。

但品牌仍需要根據(jù)自身實(shí)力、市場定位以及消費(fèi)者需求，來靈活調(diào)整、優(yōu)化門店策略，以及經(jīng)營模式和擴(kuò)張策略。