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撰文/上佳

2.276萬㎡的賣場(chǎng)，不含生鮮，您認(rèn)為一年可以做出多少銷售規(guī)模？

是11.76億，樂爾樂董事長(zhǎng)陳正國告訴我們！

這是位于長(zhǎng)沙雨花區(qū)朝暉路476號(hào)——樂爾樂總部上河國際店的業(yè)績(jī)。就像樂爾樂一樣，與初看的普普通通相比，深度交流，我們才能發(fā)現(xiàn)他的價(jià)值。

最近兩年，由于折扣零售的蓬勃發(fā)展，樂爾樂成為了業(yè)界冉冉升起的明星，“中國硬折扣的鼻祖”、“價(jià)格屠夫”、“湖南最便宜的平價(jià)超市，不接受反駁”、“中國零售三大方向之一”，其低價(jià)的背后，到底有什么秘密？

01
低價(jià)的源認(rèn)知

2011年，陳正國在長(zhǎng)沙開出了第一家超市，出生湖南，就讀于岳陽。范仲淹的《岳陽樓記》中老少皆知的名句“先天下之憂而憂，樂天下之樂而樂”，樂爾樂就被確定成了第一家超市的名字。

其實(shí)早在大學(xué)期間，陳正國就開始接觸零售，為了賺取生活費(fèi)，他擺過地?cái)�，賣過書籍、磁帶、雨傘的日雜百貨；而對(duì)他從事零售形成深遠(yuǎn)影響的，還是一篇關(guān)于國外頭部折扣零售企業(yè)的分析文章，“在保障質(zhì)量的同時(shí)，把價(jià)格做到極致”，這一理念，在陳正國的認(rèn)知里，種下了一顆種子。

畢業(yè)之后，陳正國當(dāng)了5個(gè)多月的老師，在電信上過班，但工資太低，他坦言自己做了“叛徒”，開始籌備自己創(chuàng)業(yè)�！澳菚r(shí)候比較窮，沒什么錢，很多得益于邵東老鄉(xiāng)幫忙”，最開始選點(diǎn)，陳正國去過南京，然而一打聽每平方米每天租金，陳正國直接跑了，最終，還是選擇回到了長(zhǎng)沙。

第一家店選擇在學(xué)校附近，創(chuàng)業(yè)初衷是為學(xué)生省錢。位置很受局限，面積小，沒裝修，貨架選擇也是能薄就薄，“差一點(diǎn)要出安全隱患，后來才不得已加厚，但也考慮鐵貨架稱重要?jiǎng)倓偤谩�，陳正國講到當(dāng)時(shí)的情況，不標(biāo)準(zhǔn)的普通話里，夾雜著感動(dòng)，也包含著自豪。

因?yàn)楦心顚W(xué)生買東西不容易，因?yàn)槟穷w折扣理念的種子，陳正國便把極致性價(jià)比作為經(jīng)營的初始定義，可能正是這一定義，生發(fā)了陳正國后來所有的創(chuàng)業(yè)體系，也算是埋下了低價(jià)的源基因。

“前三個(gè)月因?yàn)閮r(jià)格過低，深受顧客質(zhì)疑，客流稀疏，生意慘淡”，但很快，學(xué)生群體就接收了這個(gè)價(jià)格“過低”的小店，一個(gè)123㎡的小店，周一到周四做到日銷6萬+，周末甚至能做到7-9萬，相對(duì)于我們傳統(tǒng)認(rèn)知，服務(wù)、環(huán)境和位置都沒有成為問題。

總結(jié)來看，因?yàn)槿鄙儋Y源，因?yàn)橐婚_始的省，反而成了樂爾樂今天最大的認(rèn)知資源，所以，圍繞要“賺錢”這個(gè)目標(biāo)，樂爾樂首店一切從簡(jiǎn)，把價(jià)格打到底線，也成了樂爾樂最直接最簡(jiǎn)單的手段。

此后開店，整個(gè)低價(jià)基因，被陳正國的樂爾樂一直堅(jiān)持了下來，并發(fā)芽、壯大。截至2023年底，樂爾樂有了近4000家門店和接近400億的流水，其中約7％是直營店，絕大多數(shù)還是加盟店。

走到這一步，樂爾樂用了12年！

02
商品的秘密

走過直營賣場(chǎng)，包括逛一些原來加盟的門店，樂爾樂的環(huán)境會(huì)給人很LOW的感覺。

“樂爾樂堅(jiān)持品質(zhì)第一”，陳正國的這句話似乎有些出人意料，但他就是鮮明的貼在樂爾樂賣場(chǎng)的墻壁上，并且也是樂而樂的行動(dòng)哲學(xué)。

其中最核心的，是要堅(jiān)持選擇品牌，因?yàn)槠放葡鄬?duì)更有品質(zhì)背書，以品質(zhì)促品牌，以品牌促發(fā)展。這很容易理解，比如毛巾，屬于螞蟻市場(chǎng)，那么樂爾樂就要選擇做潔麗雅、金浩等。

但樂爾樂的品牌并不全部是高大上的，而是以性價(jià)比為選品標(biāo)準(zhǔn)。陳正國舉了個(gè)例子，如果茅臺(tái)跟牛欄山，樂爾樂一定是首先選擇賣牛欄山，不會(huì)有人天天喝茅臺(tái)，但牛欄山可能會(huì)，這就是樂爾樂的選品邏輯�！鞍炎钣行詢r(jià)比的商品，以合理的價(jià)格輸送到老百姓手中”，這個(gè)觀點(diǎn)很樸實(shí)，但在樂爾樂業(yè)績(jī)和實(shí)踐的印證下，即使陳正國用不標(biāo)準(zhǔn)的普通話說出來，也顯得很有力量。

所以對(duì)于自有品牌，樂爾樂一直堅(jiān)持比較慎重的態(tài)度，原則上是不采用白牌，“很多普通超市，老是拿不透明的商品，把毛利率加的很高，賺消費(fèi)者很多錢；但品質(zhì)不達(dá)標(biāo)、不值這個(gè)價(jià)”，陳正國認(rèn)為這樣的操作，是對(duì)信譽(yù)的沉重打擊，品質(zhì)應(yīng)該是第一位的。

“核心在商品”，這是陳正國反復(fù)重復(fù)的觀點(diǎn)！你的銷售和客流下降，就是代表顧客不滿意，一切要圍繞著消費(fèi)者轉(zhuǎn)，“腦子里要一直想，顧客為什么到我這邊？”這一點(diǎn)，樂爾樂和胖東來有相同的思考。

對(duì)于行業(yè)里面的減品跟增品問題，陳正國認(rèn)為，平衡最重要，不是越多越好，也不是越少越好，合適最重要；但什么是合適，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。

在樂爾樂的賣場(chǎng)，我們看到了幾十米的牙刷墻，黑人、獅王、青蛙、中華等，從幾毛到一二十的都有。

今天，樂爾樂已經(jīng)建立了一套自己的商品篩選體系，上河國際倉就是一個(gè)大容爐，所有的商品要進(jìn)入上河國際倉，經(jīng)過市場(chǎng)的檢驗(yàn)和評(píng)估，然后指標(biāo)達(dá)標(biāo)的才會(huì)進(jìn)入樂爾樂的倉配體系。

那商品管理的核心又是什么，我們繼續(xù)追問，陳正國的回答是周轉(zhuǎn)率。

像很多公司一樣，樂爾樂的采購也一直在研究商品周轉(zhuǎn)周期。什么是真正的毛利，能賣掉才是真正的毛利，陳正國這樣說；很多超市是用(售價(jià)-進(jìn)價(jià))/售價(jià)＝毛利率，但庫存一大堆，商品賣不了幾個(gè)，這個(gè)毛利率定義就是假的；樂爾樂會(huì)堅(jiān)持用“商品差價(jià)*銷量”來評(píng)估商品效率，當(dāng)下，樂爾樂也正在通過各種措施，立足把整體周轉(zhuǎn)天數(shù)從25天向15天推進(jìn)。

總體而言，樂爾樂對(duì)商品要求就是要轉(zhuǎn)起來，周轉(zhuǎn)率和坪效。

但更重要的，是樂爾樂還有一股龐大、專業(yè)而堅(jiān)強(qiáng)的供應(yīng)商合作伙伴的力量。

03
供應(yīng)鏈的秘密

所有的折扣商業(yè)，要實(shí)現(xiàn)低價(jià)，必須在供應(yīng)鏈上有所作為。而樂爾樂與供應(yīng)合作商建立的體系，就是樂爾樂最大的秘密。

從公開信息來看，有230家供應(yīng)合作商與樂爾樂形成了聯(lián)盟，陳正國是這個(gè)聯(lián)盟的帶頭人。在這個(gè)聯(lián)盟中，商品的價(jià)格不是供應(yīng)合作商說了算，而是樂爾樂說了算，樂爾樂有自己的方法和能力，把控整體的定價(jià)權(quán)。

而這個(gè)聯(lián)盟怎么形成的、背后有什么機(jī)制、如何發(fā)揮作用、還有什么空間我們不得而知，但今天，他正發(fā)揮著極致虹吸作用卻是一定的；不管是專業(yè)運(yùn)作還是資源能力，跟這個(gè)聯(lián)盟能量比，許多零售企業(yè)的采購團(tuán)隊(duì)根本不在一個(gè)級(jí)別，它是樂爾樂的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

樂爾樂董事長(zhǎng)、創(chuàng)始人陳正國

當(dāng)然，作為聯(lián)盟，爭(zhēng)論也常有，所以陳正國的樂爾樂有什么姿態(tài)就非常重要，就像他的發(fā)型一樣，“陳總的發(fā)型是有自己的故事的”，樂爾樂集團(tuán)副總裁車海燕有很深的感慨。早期做這個(gè)行業(yè)，供應(yīng)合作商也不喜歡，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不喜歡，并且還不是一般的不喜歡，作為帶頭人的陳正國，只能把自己的姿態(tài)放入市井之中，大事小事，他都沖在前面。勇者方敢為人先，所有接觸過陳正國的人都會(huì)感受到他高度投入的狀態(tài)。

透過樂爾樂的辦公室，我們能看到這種表現(xiàn)。陳正國的辦公桌就放在大廳右邊，一進(jìn)來，所有人進(jìn)來都可以看見陳正國在做什么，見的人、講的話可能都沒有秘密。雖然在最里面有間很大的辦公室，但陳正國很少用，大部分時(shí)間，他都在大家都可以看到的地方。開放、信任、可見，這也許是樂爾樂的文化支點(diǎn)，從信任上說，這個(gè)特征同樣是最低成本的。

對(duì)供應(yīng)鏈，陳正國把它定義成賦能單位，真正靠供應(yīng)鏈賺很多錢，是不太可能，但樂爾樂會(huì)有現(xiàn)金和極致周轉(zhuǎn)效率支持，“我們甚至把供應(yīng)合作商的售后支持要求都免了”。

而正是這樣的操作，讓建立在低成本基礎(chǔ)上的低價(jià)成為可能，對(duì)光臨上河國際倉的用戶來說，他們不用一個(gè)一個(gè)地去跑新橋市場(chǎng)比價(jià)，許多客戶拿著板車買東西，樂爾樂這家店，為他們提供了確定性的供應(yīng)鏈。

不可否認(rèn)，高橋市場(chǎng)給樂爾樂的成長(zhǎng)壯大提供了強(qiáng)大的環(huán)境支持，高橋市場(chǎng)背后是龐大的產(chǎn)業(yè)集群，1996年開業(yè)，占地面積1000畝，商貿(mào)流通企業(yè)9100多家，經(jīng)營從業(yè)人員超過20萬，經(jīng)營商品種類超過170萬種，年人流量超過5億人次，2023年交易額1670多億元，是全國第二大綜合性市場(chǎng)、千億級(jí)商貿(mào)產(chǎn)業(yè)集群，一些全國性的零食連鎖，也正是基于高橋市場(chǎng)。

所以，陳正國也坦言，可能離開高橋市場(chǎng)，樂爾樂不一定有這樣的機(jī)會(huì)，正是高橋市場(chǎng)，給了樂爾樂全品類低價(jià)的生長(zhǎng)土壤。

另外一方面，樂爾樂也在大力投入物流中心和周轉(zhuǎn)倉的建設(shè)，基于長(zhǎng)沙地區(qū)高密度的門店分布，一間超過8.5萬㎡的倉庫正在規(guī)劃之中，預(yù)計(jì)2024年5月前開倉，屆時(shí)，它將成為單體面積和日吞吐量最大的倉庫。

在我們了解有沒有智慧化物流投入時(shí)候，陳正國很真誠的回答，智能化、無人化的設(shè)備暫時(shí)沒有考慮，樂爾樂還是從成本和效率的角度，追求與自身規(guī)模相關(guān)的投入。

基于發(fā)展規(guī)模，未來在超過90公里的縣域，樂爾樂也會(huì)投建一些一體化店倉，“所有的投入都會(huì)依照業(yè)務(wù)量來進(jìn)行考慮，不會(huì)追求其他的東西”，基于成本和效率考慮，這就是陳正國務(wù)實(shí)和極簡(jiǎn)。

有貨源、有定價(jià)權(quán)這個(gè)資源底座，樂爾樂就可以疊加各種操作，輸出供應(yīng)鏈能力。

04
松散的加盟

首店之后，樂爾樂連續(xù)開出了幾家店，生意同樣火爆。生意好，自然而然引來一些人的關(guān)注，也吸引了一些人想要加盟樂爾樂，陳正國也沒想通過加盟掙錢，最初的加盟門店，只是統(tǒng)一了樂爾樂的招牌，陳正國只是把采購資源分享了出去，交流一些定價(jià)邏輯和銷售經(jīng)驗(yàn)，加盟關(guān)系非常松散。

為什么是松散而不是緊密的，陳正國有自己的理解：對(duì)那些加盟超市而言，他們加盟樂爾樂的核心有兩點(diǎn)：一是能賺錢，投資回本期能短就短；二是工作要簡(jiǎn)單，不能太復(fù)雜，所以樂爾樂也會(huì)本著核心效率去做事。

不管投入多少，一年到一年半回本，這是樂爾樂的硬指標(biāo)。對(duì)于這一點(diǎn)，樂爾樂就會(huì)評(píng)估門店要掙錢，投入要控制在什么范圍，導(dǎo)入樂爾樂的極簡(jiǎn)主義的思維，效率要怎么樣，以終為始，這可能也是樂爾樂很重要的思維，基于此，選擇和結(jié)果就會(huì)變的簡(jiǎn)單。

而為什么能開店這么快，能吸引這么多的加盟？極致極簡(jiǎn)主義是公開的秘密。

對(duì)門店，樂爾樂會(huì)盡一切可能把成本控制在極致。“最開始的門店，環(huán)境是沒法看，照明還用電燈泡、貨架能省就省、能加高就加高，以致快出現(xiàn)安全隱患了才進(jìn)行升級(jí)”，這是樂爾樂早期門店形象的寫照，但低價(jià)，老百姓喜歡！所以，樂爾樂大部分店每平方米的租金每月也盡量控在最低的水平，毛利率低于18%，單價(jià)35-45元，但人效會(huì)到6000-6500元。

“及我所能，為您省錢”，這是貼在樂爾樂辦公室電梯口的標(biāo)語！

門店的服務(wù)和環(huán)境，對(duì)業(yè)績(jī)有一定的幫助，但樂爾樂是“能不花的錢絕對(duì)不花，把成本都體現(xiàn)在商品上”，“向消費(fèi)者提供價(jià)值，在保障品質(zhì)的前提下，向消費(fèi)者提供足夠豐富的商品和足夠低廉的價(jià)格”，樂爾樂人口中，這是反復(fù)出現(xiàn)的幾句話。很多企業(yè)商品沒做好，去追求迎賓、服務(wù)、陳列之類的東西，其實(shí)是走偏了，在這一點(diǎn)的本質(zhì)邏輯上，樂爾樂抓的很準(zhǔn)。

對(duì)于價(jià)格，樂爾樂一直會(huì)去追求極致，一個(gè)進(jìn)價(jià)2元的杯子，定多少錢？十個(gè)老板可能會(huì)有十個(gè)大答案，這十個(gè)答案體現(xiàn)了十種邏輯，但樂爾樂不會(huì)給任何人留空間，一定是最低的那一個(gè)，就是要做艱苦樸素到極致的企業(yè)；真正講起來，就是五個(gè)字：總成本領(lǐng)先。

但形式的松散，卻在以利益的深度綁定為核心。樂爾樂的供應(yīng)鏈資源、經(jīng)營理念，投資邏輯，能夠讓聯(lián)盟品牌及聯(lián)盟店雙方都獲得比較高的投資回報(bào)，這，成為一切的核心。

而有一項(xiàng)，陳正國卻是空前的舍得！“把前線兄弟放在第一位”，這是陳正國的理念，營業(yè)額的高低取決于采購，效益的好壞取決于店長(zhǎng)。所以，樂爾樂的激勵(lì)，也用了大頭釘式的結(jié)構(gòu)，樂爾樂的門店，管理重點(diǎn)是兩個(gè)人，第一是采購，選品和定價(jià)是關(guān)鍵；第二是店長(zhǎng)，管理服務(wù)的穩(wěn)定維護(hù)。

“我們的店長(zhǎng)和采購，基本工資不高，但提成會(huì)在20%-30%，福利是非常高的，年收入最低會(huì)有60-70萬，高的會(huì)有300多萬，這兩人管好了，門店肯定會(huì)成功！”對(duì)這兩個(gè)崗位，陳正國認(rèn)為忠誠度是第一位的，然后再說能力的事情。在合伙方面，員工可以投資，也可以不投資，但投資就會(huì)有回報(bào)，收入高，員工自然有干勁。

對(duì)店長(zhǎng)和采購的高分配，盡管有反對(duì)意見，陳正國一直非常的堅(jiān)持；而對(duì)于股東合作伙伴，最終還是結(jié)果說話，目前的樂爾樂，最低也是能給股東1:1的回報(bào)，所以股東總體還是比較滿意，從本質(zhì)上講，這也是一種責(zé)任，讓利益相關(guān)方受益，這也是一種修行。

對(duì)于門店，樂爾樂也有過開業(yè)后再賣出去的操作，如南昌，有200多家店用了這種方式，借用一位知名平臺(tái)基金經(jīng)理的總結(jié)，樂爾樂每次門店開完后再賣出去，其實(shí)就是實(shí)現(xiàn)了一次小的IPO，但底層，是門店有很高的商業(yè)價(jià)值，所以才有溢價(jià)的現(xiàn)實(shí)。也以此成就了樂爾樂：超市不良資產(chǎn)改造者的美譽(yù)。

不管是對(duì)店還是對(duì)人，陳正國帶領(lǐng)的樂爾樂，同樣體現(xiàn)了自己的極簡(jiǎn)方式。

結(jié)果與過程，也正是在這樣的理念下進(jìn)入正循環(huán)。當(dāng)前，樂爾樂4000多家門店，其實(shí)只有700多個(gè)加盟商伙伴開設(shè)的，因?yàn)橘嵙隋X而繼續(xù)開店，一人多店。這部分加盟商伙伴今年也能給樂爾樂新增400-500個(gè)門店的增量。

樂爾樂自己也開設(shè)直營店，直營店的主要目標(biāo)是人才培養(yǎng)和打造樣板。員工只有在門店里實(shí)操過才更有手感，包括對(duì)商品結(jié)構(gòu)、價(jià)格和運(yùn)營的專業(yè)能力，特別是價(jià)格，“采購對(duì)商品價(jià)格要非常敏感，在樂爾樂這必須具有的一項(xiàng)基本能力”，陳正國說。

目前，樂爾樂有三種店型，不同的店型，品相結(jié)構(gòu)也各不相同：

第一種是300-800㎡，這種小店型是最多的，占比80％左右；

第二種是1000-2000㎡，可能位于廠區(qū)、位于農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)或下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)；

第三種是5000-6000㎡，可能落地到區(qū)縣，是做供應(yīng)鏈輸出的店型，正常情況下，這樣的店能輻射100公里范圍左右倉配。

三種店型相互結(jié)合，有自營也有加盟，共同支撐起了樂爾樂的密度和門店結(jié)構(gòu)。

當(dāng)然，陳正國也坦誠，隨著大家對(duì)樂爾樂的關(guān)注越來越多，樂爾樂的門店也需要有一些管理和要求，什么階段做正確的事情很重要。

05
2024年的任務(wù)

隨著知名度的提升，越來越多的企業(yè)找上了樂爾樂。在樂爾樂辦公室，基本從早上就一直排滿了人在等待，據(jù)說每天有不下200人咨詢。

2024年，樂爾樂主要的事情會(huì)進(jìn)行傳統(tǒng)超市的改造，“傳統(tǒng)超市多年沉淀，重心在生鮮上，位置比較好，經(jīng)驗(yàn)豐富，也有資金沉淀，但標(biāo)品產(chǎn)值低，樂爾樂可以通過13年供應(yīng)鏈的各種沉淀，輸出一套運(yùn)營模式，從而可以把兩種的長(zhǎng)處結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)1+1=11的概念”，陳正國說。

事實(shí)上，從2022年起，就有大量的傳統(tǒng)超市品牌找上門洽談合作；2023年，樂爾樂參與改造了700多家傳統(tǒng)超市，“許多改造后的門店，比樂爾樂單店業(yè)績(jī)更好，因?yàn)樗麄冞�有生鮮板塊的優(yōu)勢(shì)”，這家過去“不守規(guī)矩”“不被喜歡”的超市，正成為越來越多待加盟商的香餑餑。

在區(qū)域上，樂爾樂會(huì)優(yōu)先放在湖南、湖北、江西、四川、廣西、河南等區(qū)域、今年還會(huì)大力向廣東沿海城市發(fā)展，樂爾樂希望通過招商團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)大，把門店推進(jìn)落地萬家，營收超過1000億。

同時(shí)，對(duì)于門店，樂爾樂也希望逐步地推進(jìn)一些管理要求和系統(tǒng)打造，通過控品、控價(jià)、控庫存，從松散型加盟向緊密型過渡，不斷優(yōu)化樂爾樂品牌。

06
關(guān)于未來

陳正國表示，2023年以后，他就一直致力于中國零售共享倉的搭建，因?yàn)橛羞^去供應(yīng)鏈整合的經(jīng)驗(yàn)，未來，樂爾樂將繼續(xù)進(jìn)行供應(yīng)鏈的打造、孵化和推廣，振興零售，賦能實(shí)體，這是樂爾樂的目標(biāo)。讓基層的老百姓買到貨真價(jià)實(shí)的商品，這會(huì)是陳正國一輩子的目標(biāo)。

未來，樂爾樂想把供應(yīng)鏈聯(lián)盟擴(kuò)充到近千家，終端門店2-3萬家，布局全國，然后跨出國門。

這世界上很多成功者，都是偉大的簡(jiǎn)化者！什么是硬折扣，怎么才能做好硬折扣？陳正國的答案極簡(jiǎn)：供應(yīng)鏈、人效、坪效和周轉(zhuǎn)，但簡(jiǎn)單的背后，我們看到了樂爾樂過去13年積累的復(fù)雜和厚度，也似乎也讓樂爾樂未來萬店目標(biāo)的變得簡(jiǎn)單。