出品/聯(lián)商VIP專享頻道

撰文/沈追

商業(yè)運作濃縮到一個核心，往往是效率。人貨場，時間、精力、組織或文化，最后都是在投入產(chǎn)出這個綜合體系上去評價。此時再談效率，很多是詞窮之舉。原本期望的春暖花開，對很多零售業(yè)來說卻成了另外一種苦局。原因分析甚囂塵上，但企業(yè)最終還是要活下去，所以對效率的追求，會更加現(xiàn)實，也會更加急迫！好與不好，先要服務于活著的當下！

向極致去，便成了一種必然！

零售發(fā)展到今天，理論和實踐都有了海量的積累，從管理學角度來講，效率是指在特定時間內(nèi)，組織的各種投入與產(chǎn)出之間的比率關系。效率與投入成反比，與產(chǎn)出成正比。我們看效率這件事，只能先掰開了，揉碎了，然后再搓捏到一起。

一、從數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上，打磨投入

首先是人。

從投入要素上，零售業(yè)最核心是人，業(yè)績不好，評估人效，人員配置首當其沖。過去大賣場，從幾百號人逐步減到幾十號人，也在持續(xù)運作。裁人，是業(yè)績不好時，服從活下去這一大目標的基本動作。

但大賣場自己可能也想不到未來，當時的效率評估一定是合理而正確的，沒有強大的支撐邏輯，減人很多時候可能會有后遺癥，一定會影響現(xiàn)場服務，員工減少和老齡化往往是業(yè)態(tài)衰敗的表征。我們能理解減人的自洽性，但這個跟價格戰(zhàn)是一樣的邏輯，它是最直接最顯著的殺招，可能也是最傷的動作！很多時候?qū)ζ髽I(yè)的刺痛，是氛圍和文化的心涼，打破的往往是整個團隊的心理安全感。這點因不同企業(yè)的文化導向不同而影響不同。企業(yè)有自己的文化一慣性，少一些認知沖突，可能影響會小一些。

但不經(jīng)當家做主的痛，我們其實沒辦法去求全責備，減人是否有支持體系，空間有多大，負面影響有多少，這在每個企業(yè)是不一樣的。企業(yè)家是最有壓力的，我們理解許多企業(yè)這樣的選擇，但還是期望零售業(yè)界，少一些這樣無奈的抉擇，也期望減人之后，有很多流程支持、技術(shù)運用和組織服務的補足。

對比之下，選擇不減人、分流或重組的方式，則顯得更人性一些，而人性的背后，是企業(yè)價值觀積淀的結(jié)果，價值觀往往是用來指導我們做選擇的。從實效的角度，一是此前有足夠厚實的員工評價體系，能夠挖出低效洼區(qū)；二是有明確的業(yè)務戰(zhàn)略，斷臂刮骨，能優(yōu)化長期能力，這些，還是需要零售組織去做細活。

企業(yè)所有的決策，對內(nèi)都會形成文化積淀，在可能的情況下，零售業(yè)還需要從質(zhì)量著手，通過內(nèi)外培訓，提高顧客交互界面的價值體驗。這是一項長期主義的慢工程，在當下階段不一定能解毒，但現(xiàn)金流允許的情況下，我們更歡迎企業(yè)這樣的選擇。我們始終相信，零售市場的淘汰會有一個周期，擠出過剩產(chǎn)能后，零售市場依然需要優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，而優(yōu)質(zhì)，一定是慢火深燉、堅韌沉淀的結(jié)晶！

其次是貨。

流量減少→周轉(zhuǎn)變慢→現(xiàn)金流困難→投入減少→流量繼續(xù)減少，如此形成一個失速循環(huán)。商品周轉(zhuǎn)一出問題，會導致整個價值鏈的病變，無論是節(jié)點阻塞還是返物流，帶來的都是雙重低效。在當下困難的周期，很多時候其實是誰能周轉(zhuǎn)誰就占優(yōu)。

而在市場過剩的情況下，貨的周轉(zhuǎn)很多時候要靠勤奮的運營。

（1）深度性地進行數(shù)據(jù)洞察、高頻率地挖掘數(shù)據(jù)異常

存貨代表資金占用，難的時候，零售商特別是食品更加需要關注數(shù)據(jù)。多維度地進行品的、類的、店的分析，顆粒度甚至需要細化到時刻。而不管是大數(shù)據(jù)還是小數(shù)據(jù)，現(xiàn)階段最重要的不是產(chǎn)出顆粒度，而是運用。有用，就能產(chǎn)生價值，用數(shù)據(jù)來指導，這點極其重要！數(shù)據(jù)，是這一過程中的風向標。零售商通過品類、單品周轉(zhuǎn)率的復盤，形成退貨、商品淘汰或結(jié)構(gòu)調(diào)整的決策，連帶性的是對物流和門店整個管道庫存效率的管理。

以數(shù)據(jù)驅(qū)動為主題，對貨品周轉(zhuǎn)的高頻關注成為“政治正確”，盡管利益相關方可能會相互博弈，但這可能恰恰是企業(yè)僅有的騰挪空間，實力和地位，背后很多是數(shù)據(jù)利益的考量。

（2）高頻地進行促銷，推動商品庫存合理化

業(yè)績壓力之下，促銷成為必然選擇，價格競爭再所難免。僧多粥少，存量市場很多時候就是要搶。至于競爭的策略，搶的藝術(shù)，市場不同、對手出牌不同，三十六計因時而動。而當下，核心必須以貨品周轉(zhuǎn)為關鍵詞，在引流、轉(zhuǎn)化兩個主題之下，最終要解決存貨健康的問題，這與過去單純的沖刺業(yè)績有很大的不同。對企業(yè)來說，能多賣點是一點，相對盈利，有現(xiàn)金流更加重要！所以我們看很多場子，要么缺貨，要么被存貨壓死，折射出的都是周轉(zhuǎn)的壓力。

而近年大熱的折扣店、會員店，應該是把促銷演繹到極致的業(yè)態(tài)，最高級的促銷是不促銷，或者是所有商品都在促銷，這本質(zhì)是商業(yè)模式的差異。所以，對很多零售商來說，促銷失效會成為常態(tài)，寅吃卯糧也很正常，不同的是，不停地折騰，我們保留了希望。

我們把它描述成促銷而不是營銷，絕對不是否定如52周MD、精細化的會員營銷或高貫通的全渠道經(jīng)營，而是更希望說明，現(xiàn)階段的經(jīng)營是一場韌性之戰(zhàn)，所以，此輪需求不足，促銷會是過濾器，也會成為質(zhì)差企業(yè)退場的加速器。

（3）優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，提升供應鏈效率

零供雙方，基本榮損共俱，隨著去庫存化的推進，供應鏈的效率提升才能水到渠成。而最近講得最多的，一是做減法，過去太多無效的、同質(zhì)化的需要清理，多數(shù)是矯正動作；二是換新，一些流行、熱點、情緒化的品項，成為主力客群的基本需求，所以引進新品并保持更新頻率，更像是基礎面！如果從長遠來看，企業(yè)都要找到自己的中間態(tài)，商品不多不少剛剛好，貨品不極不舊正適合，并且為此，建立了自己階段性的結(jié)構(gòu)定位和效率配套。我們最終要追求的，是綜合成本和綜合效率最優(yōu)。

當下，在供應商各種后臺費用投入的情況下，零供之間可能很大的矛盾來自于進退貨的拉扯，從而可能會進一步導致線下優(yōu)質(zhì)品項的轉(zhuǎn)移，供應商通過直播及優(yōu)選渠道，一定程度也會加速實體零售的分化。合同規(guī)則、渠道規(guī)模決定了雙方博弈的籌碼，零供雙方進入新的“江湖殺”。我們也很想呼喚零供關系優(yōu)化和零售生態(tài)建設，但屈從于現(xiàn)實，零售生態(tài)有自己演化的方向。對業(yè)態(tài)來說，是磨難，也會有重構(gòu)，我們大體上只能這樣安慰自己。

但我們相信這只是市場的階段性特征，對商品結(jié)構(gòu)和供應鏈這一體化的內(nèi)容來說，過去業(yè)界講的，所有行業(yè)“值得重做一遍”并未完成。我們更相信認知決定未來，難的時候，“共渡”不是行為藝術(shù)，而是可以察己、利己、惠他的德性選擇，企業(yè)行為信譽會為未來發(fā)展提供土壤，極致的供應鏈效率、生態(tài)性集合、生產(chǎn)型零售商、自有品牌的未來等，仍然是我們今天思考的主維度！

我們需要勤奮，但也不用焦慮，而是在效率的指引下，針對每個人、每件貨、每塊場地，每個設備、每項費用都投入精細化的數(shù)據(jù)評估，為了最終的價值產(chǎn)出深度運營，最后轉(zhuǎn)化為服務顧客的動作。所以，勤奮，不是口號也不能是口號，而必須是企業(yè)的常規(guī)操作。

第三是場。

坪效可能是企業(yè)彈性最小的效率指標，因為商業(yè)面積就擱在那，我們能做改造、壓縮、轉(zhuǎn)租、調(diào)整，只是大家日子都不好過時，商體也不一定能轉(zhuǎn)出高溢價。

但坪效也可能是彈性最大的指標，因為場承載著貨與人，延伸出去，多少會變成另外一個話題。所以回到現(xiàn)實，人貨場還都是綜合運營的話題。

第四是結(jié)構(gòu)。

就像籃球，NBA會有很多大牌球星乃至超級巨星在一起組合失敗的球隊，也有平民球員在一起奪冠的。對企業(yè)來說，重點的部門、關鍵的崗位、核心的團隊，有時只是需要結(jié)構(gòu)變化，每個要素本身就很有力量，只是組合方式的問題。一些大型零售集團，結(jié)構(gòu)化問題會更明顯一些；在購物中心、超市、百貨、便利店、專業(yè)店體系中，本身就有很多的資源爭奪與平臺調(diào)度的問題。

結(jié)構(gòu)，大部分時間是設計出來的。

今天，商業(yè)更要在結(jié)構(gòu)力上做文章！基于企業(yè)定位目標，一邊設計一邊修正。對零售業(yè)來說，我們會在商品集群上反復運作，科學合理地選品，背后都應該有自己的生意邏輯，以消費需求為導向。經(jīng)營成效，往往是“需&給”雙方價值確認的結(jié)果，對零售商來說，其中最重要的是要認識到，毛利率更高和毛利更高是兩回事。所以結(jié)構(gòu)策略運用，一直是個經(jīng)營技術(shù)問題，就像菜場的兩個攤位，有的能賺翻，有的會賠死。

難的時候，你可以選擇降低綜合毛利率打市場，也可以選擇深度服務做盈利，只是打市場的時候需要高收益項來轉(zhuǎn)化，而深度服務時，需要基礎流量來保障。可能每個企業(yè)都有自己的經(jīng)營拐點，銷售與毛利、費用與利潤、客流與盈利需要周期性的平衡，在那個拐點之上，結(jié)構(gòu)化力往往是一種戰(zhàn)略能力。

發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)力，很重要的核心是，找到結(jié)構(gòu)中的十倍要素或優(yōu)勢要素，然后從鏈路上進行打磨。零售業(yè)專業(yè)化綜合化力量，事實上是結(jié)構(gòu)化的核心體現(xiàn)。綜合化體現(xiàn)的是組合力，而專業(yè)化，更多是對要素的結(jié)構(gòu)化。近些年，分解大賣場的社區(qū)店，沖擊社區(qū)店的專業(yè)店，沖擊專業(yè)店的規(guī)模專業(yè)店，其實一直在用這樣的結(jié)構(gòu)化邏輯。我們能從過去批判或者未來洞悉中，找到哪些結(jié)構(gòu)化洼地呢？

而商品力始終是被組織力擰在一起的，團隊結(jié)構(gòu)和組織職能都要服從經(jīng)營戰(zhàn)略，這點設計性比較明顯。所有好的零售業(yè)，本質(zhì)都是需要綜合能力。今天，我們看到了很多網(wǎng)紅企業(yè)的失速，除了市場因素，很多都是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營質(zhì)地的原因。企業(yè)，最終是點線面體能力作用的結(jié)果。

二、從目標、執(zhí)行和機制上，挖掘產(chǎn)出

說到產(chǎn)出，企業(yè)最大的曲別還是文化。高效的組織，最核心都是在解決人愿不愿、能不能、會不會的問題。組織越大，這個問題越嚴重。尤其在難的時候，人缺乏獎勵的反饋，還能有積極的力量，這往往就不單是人貨場所能涵蓋的內(nèi)容。要挖掘產(chǎn)出，目標追求、壓力管理、閉環(huán)驅(qū)動也會更加常態(tài)化。

環(huán)境不好，大多數(shù)人在壓力大時，都容易陷入焦慮，進入一種心理內(nèi)耗，缺乏一種目標轉(zhuǎn)化能力，更缺乏持續(xù)小贏的認知，一群人如此，也就變成了組織氛圍問題。員工往往是因為設定了生意不好、生意難做的信念，然后再去尋找做不動的證據(jù)，這是首先要打破的心理障礙。

A、挖掘產(chǎn)出點

流量減少、需求不足，人們會有體感，但運營還是需要進行量化。就機會來說，一是比較的差距，比如同比、環(huán)比；二是推理邏輯，如滲透率、轉(zhuǎn)化率、流動性；三則是規(guī)劃性，如達成率、覆蓋率、滿足率、占有率等，零售往往基于目標用戶的流量邏輯來思考產(chǎn)出，往往需要通過“數(shù)據(jù)→組織→任務→評估”這樣的PDCA作業(yè)循環(huán)來推進。企業(yè)都有自己的績效管理體系，可能今天我們更多是對頻率和強度的要求。追求客流、銷售、毛利額，越是難，越是要有要求。

B、關注轉(zhuǎn)化效率

大多數(shù)零售企業(yè)，過去都會有一大堆的數(shù)據(jù)，這些都是資產(chǎn)。復盤、喚醒、橋聯(lián)、刺激、互動......零售的范疇往往是相對確定的，雖然市場是動態(tài)的，但以戰(zhàn)勝昨天的自己為目標，企業(yè)該知道自己過去什么賣得好、哪些顧客到店、有什么樣的周期和頻率，以此規(guī)劃新周期，轉(zhuǎn)化率指向性應該更強。所以，創(chuàng)新是一方面，但把過去的積累，變成可以轉(zhuǎn)化的素材也非常重要。

C、追求組織體系性的產(chǎn)出

對整體行業(yè)來說，今天的零售已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，但對很多新晉企業(yè)來說，體系沉淀還是需要一個過程。項目制的梳理流程制度、或經(jīng)營技巧能夠形成積累，但企業(yè)更重要的是建立敏捷戰(zhàn)斗的方法論！這個方法論，既有自己的技術(shù)風格，也更有靈活應變的邏輯道論，從而組織人民戰(zhàn)爭，發(fā)揮組織體系的作用。

當然，也比較怕的是，上層不停地有變革、變化的要求輸出，并且還是缺乏連貫性、直覺相悖的要求。有“企業(yè)家膽略&組織”體系性創(chuàng)造產(chǎn)出，可能更加高效。

三、從綜合體系上，構(gòu)建極致效應

每個企業(yè)都是一個體系，都有自己的綜合能力，就像胖東來，我們看到的是愛與善，更需看到的是她的成長與體系，我們有時不敢妄加評論一個企業(yè)的好壞，很多時候就是因為不熟悉企業(yè)生長過程中的邏輯自洽體系。而在效率這個點上，脫離企業(yè)歷史和個體環(huán)境，單看投入或單看產(chǎn)出都可能是錯的。對行業(yè)來說，大家聽的是大原則，對單個企業(yè)來說，永遠是需要基于個性體系和資源稟賦來評判。行業(yè)優(yōu)秀者有時分享的“優(yōu)秀”被人“輕視”，多數(shù)原因是綜合體系的差異，所以會出現(xiàn)“你知道的我也知道”、但“你不懂我”的情況。

“投入--轉(zhuǎn)化--產(chǎn)出”貫連一起很磨人，在內(nèi)部突破往往有難度，但我們必然需要這個大原則，這與企業(yè)管理者的認知和能力有關。羅伯特.卡茨曾經(jīng)提出管理者三大能力模型：技術(shù)能力、人際能力和概念能力，而概念能力，則是從企業(yè)整體上思考，能夠看到各要素之間關系的能力，也是和認知及思想打交道的能力。如果近階段的難，是對中國零售精細化能力的錘煉，我們更愿意它是對企業(yè)綜合體系能力的夯實。

而從效率上看，綜合什么？我們覺得要是“供需聯(lián)”模型下的鏈路思維，從源到端，所有的實物流、信息流、價值流，能把控所有的異常點。例如超市的土豆、白菜、蘋果、魚、肉，每個單品背后的邏輯都是不一樣的，從源頭種養(yǎng)、收采、分級、包裝、運輸，到中段入市、轉(zhuǎn)運、分撥、入倉、分配、到店（上線）、暫存、銷售、到售后，我們能描述清楚成本、說得清損耗、管得住節(jié)點、理得清時效，每一項數(shù)據(jù)可以是連續(xù)性貫通的，而不是職能深井的“本礦”！今天，綜合效率往往就是從各個節(jié)點上摳出來的，可能每公斤商品上一分錢的節(jié)省，對整體就是一個巨大的效率提升。

對于已經(jīng)成熟的價值鏈來說，綜合效益更高可能會涉及到商業(yè)模式變遷。從大賣場到會員店，從會員店到折扣店，減品、新品都到達一定拐點，最終都會引起以產(chǎn)出規(guī)模的質(zhì)變，配套組織體系、運作方式、經(jīng)營策略、聯(lián)盟策略等變化，從而聯(lián)動企業(yè)商業(yè)模式的變化。而核心，一定是綜合成本更低和綜合效率更高。

當然，我們永遠不能忽略的是消費端的話題，深刻地做消費洞察，依然是效率最大的源頭。當前的困境，需我們反思，我們當初經(jīng)營好的時候，是為顧客提供了什么好的價值？今天遇到問題了，是不是我們給顧客提供的價值消失或者降低了？如果價值不夠了，那么企業(yè)存在就會變成可有可無的事情了！

綜合來說，可能當下已不單是困，而是危，應對險境，在投入上少一些、產(chǎn)出上要求高一些，甚至無理一些，活下去是第一要務！我們也都會覺得，企業(yè)都需要有偉大的追求，用真善美的尺度，那些“低層次的促銷”、“以地位向供應商尋租”、“殘酷的職場”.....我們都覺不該，我們羨慕那些風雨不染的企業(yè)，但面對困局的眼前現(xiàn)實，有時選擇并不一定有很多！沒有人會死在理論的迂夢里，可能增長時期的所有不該，都變成了眼下的應該！而這個應該，其實一直未曾偏離，零售的經(jīng)營，核心要回到自己的基本邏輯上去，并且需要更大的深度！

所以，在效率的頭頂再打個洞，留在牌局，一切皆有可能！

聯(lián)商專欄，不止有深度！優(yōu)質(zhì)專欄作者長期招募中，歡迎掃碼咨詢：