出品/壹覽商業(yè)

作者/木魚

愛變化的盒馬又有新動作了。

9月20日，盒馬CEO侯毅發(fā)布內(nèi)部信，宣布盒馬完成新一輪組織架構(gòu)升級，建設(shè)數(shù)字化多業(yè)態(tài)矩陣，服務(wù)更廣泛消費者。

圍繞多業(yè)態(tài)升級組織，盒馬成立三大事業(yè)部+三大中臺的“三橫三縱”業(yè)務(wù)架構(gòu)�？v向設(shè)置盒馬鮮生事業(yè)部、盒馬MAX事業(yè)部、盒馬NB事業(yè)部，橫向設(shè)置商品研發(fā)采購中臺、物流供應(yīng)鏈中臺、技術(shù)中臺。

其中盒馬鮮生事業(yè)部CEO由原盒馬鮮生北京區(qū)總經(jīng)理李衛(wèi)平（蔚蘋）擔(dān)任，盒馬NB事業(yè)部CEO由盒馬CEO侯毅兼任。

與年初盒馬發(fā)布的“線上線下共同發(fā)展”雙輪戰(zhàn)略相對照，這次組織構(gòu)架升級，壹覽商業(yè)發(fā)現(xiàn)了盒馬在這大半年來的三個變化：組織更加敏捷，戰(zhàn)略越來越清晰，更加重視供應(yīng)鏈和商品力。

01

戰(zhàn)略更清晰

壹覽商業(yè)認(rèn)為，從年初侯毅在內(nèi)部郵件中宣布升級“線上線下共同發(fā)展”的雙輪戰(zhàn)略，目標(biāo)是將線下訂單占比從30%提升到50%，從單店盈利提升為全面盈利。到現(xiàn)在的三大事業(yè)部+三大中臺的“三橫三縱”業(yè)務(wù)架構(gòu)。反映的是盒馬對未來的規(guī)劃，從戰(zhàn)略方向到戰(zhàn)術(shù)的業(yè)務(wù)布局都有了清晰的認(rèn)識。

雙輪戰(zhàn)略是盒馬對自己未來的發(fā)展方向的深度思考后的結(jié)果。一方面，用三年時間對門店進行調(diào)整，把線下占比從30%擴充到50%，形成線上線下均衡化布局，是基于對自身所有業(yè)態(tài)屬性和線下商業(yè)價值的重估。盒馬清醒的認(rèn)識到商超業(yè)態(tài)必須扎根線下，同時未來的消費趨勢也要求不能放棄線上。另一方面，從單店盈利提升為全面盈利，則是證明自己而必須達到的戰(zhàn)略要求。

“三橫三縱”業(yè)務(wù)架構(gòu)則是為了配合雙輪戰(zhàn)略意圖，在戰(zhàn)術(shù)層面實施的業(yè)務(wù)布局。

三縱中，盒馬鮮生事業(yè)部負(fù)責(zé)盒馬鮮生、盒馬mini業(yè)態(tài)經(jīng)營；盒馬MAX事業(yè)部負(fù)責(zé)盒馬X會員店業(yè)態(tài)經(jīng)營；盒馬NB事業(yè)部負(fù)責(zé)盒馬鄰里及盒馬奧萊業(yè)態(tài)經(jīng)營。

這樣的調(diào)整讓盒馬的業(yè)務(wù)脈絡(luò)更加清晰，整個盒馬形成了大中小三種業(yè)態(tài)布局，大店為盒馬X會員店、中店盒馬鮮生、小店為盒馬鄰里及盒馬奧萊，不同的門店對應(yīng)不同的消費需求，服務(wù)不同的消費者�？傮w看，盒馬鮮生事業(yè)部、盒馬MAX事業(yè)部主要服務(wù)一二線城市消費者，盒馬NB事業(yè)部則以服務(wù)下沉市場為主。

值得注意的是，在這次調(diào)整中主攻下沉市場的盒馬鄰里及盒馬奧萊業(yè)態(tài)被單獨成立事業(yè)部，而且由侯毅兼任NB事業(yè)部CEO。

這個信號很明顯，那就是盒馬非�？粗叵鲁潦袌�。據(jù)了解，NB事業(yè)部被侯毅定義為盒馬未來十年最重要的戰(zhàn)略項目。為何如此重視NB事業(yè)部，原因有二：

首先，盒馬鮮生事業(yè)部、盒馬MAX事業(yè)部所服務(wù)的一二線城市能夠給盒馬的點位有限。目前盒馬鮮生門店數(shù)量超過300家，基本完成全國一二線城市布局，模式已經(jīng)成熟。

其次，盒馬如果想要更大的增長空間，那么就要覆蓋更多的區(qū)域，但由于受消費能力、倉儲和配送體系的限制，一二線城市的周邊及低線城市則不太適合盒馬鮮生和盒馬X會員店的入駐，而NB事業(yè)部盒馬鄰里及盒馬奧萊業(yè)態(tài)，則能夠幫助盒馬對這些市場進行滲透，從而帶來更多的增量。

在壹覽商業(yè)看來，經(jīng)過7年對品牌力、產(chǎn)地、供應(yīng)鏈的探索和磨練后，盒馬在不確定的外部環(huán)境中，找到了突圍之路。這次調(diào)整后盒馬將暫時減少對新業(yè)態(tài)的試錯，提升在一二線城市門店的精細化管理能力，同時加快在下沉市場的探索與布局。

02

組織更加敏捷

現(xiàn)代企業(yè)中，業(yè)務(wù)能不能做好，首先得看團隊能不能打。團隊能打的標(biāo)志就是，組織能否靈活應(yīng)對各種問題。這也是企業(yè)在不同階段，基于業(yè)務(wù)的發(fā)展用不同的組織構(gòu)架的原因。

在壹覽商業(yè)看來，盒馬這次組織構(gòu)架調(diào)整，就是基于業(yè)務(wù)布局而進行的調(diào)整，其核心就是敏捷性。

三大事業(yè)部是基于各項業(yè)務(wù)屬性和面對的不同消費者而設(shè)置的，總體看就是讓盒馬的組織在應(yīng)對向上和向下兩個方向的消費需求時候，能夠術(shù)有專攻、即時反饋、統(tǒng)一調(diào)度。比如向上走，代表業(yè)態(tài)為盒馬X會員店、盒馬鮮生；向下走，代表業(yè)態(tài)為盒馬鄰里、盒馬奧萊。

此前，盒馬采取的是大區(qū)制。每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，對總部的管理水平要求更高，同時在資源統(tǒng)籌上也相對困難。在確定三大事業(yè)部后，每個事業(yè)部面對的是相對獨立的市場，需要從生產(chǎn)關(guān)系上進行自上而下的調(diào)整和配合，大區(qū)制度已經(jīng)不合時宜，事業(yè)部制應(yīng)運而生。

此次盒馬從大區(qū)管理升級到事業(yè)部制，可以最大化盒馬規(guī)模化經(jīng)營優(yōu)勢，主力業(yè)態(tài)一盤棋，取長補短，篤定發(fā)力，從而能夠靈活調(diào)動核心資源去打硬仗，加快戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

當(dāng)然，盒馬目前的所迭代的主力業(yè)態(tài)都少不了商品采購、物流供應(yīng)鏈和技術(shù)等底層能力部門的支持，這也是橫向成三大中臺的原因之一。

03

重視供應(yīng)鏈和商品力

值得注意的是，橫向設(shè)置的商品研發(fā)采購中臺、物流供應(yīng)鏈中臺、技術(shù)中臺除了能夠支撐主力業(yè)態(tài)，更是盒馬繼續(xù)夯實零售基本功的抓手。這也是盒馬成立七年來所建立的核心優(yōu)勢和壁壘，中臺化的目的便是為了強化盒馬底層能力，聚集優(yōu)勢，來適應(yīng)未來市場競爭和多業(yè)態(tài)創(chuàng)新運營。依托于三大中臺體系，統(tǒng)一供應(yīng)鏈體系再形成規(guī)模優(yōu)勢，也可以讓盒馬能夠進行業(yè)務(wù)快速擴張和迭代。

壹覽商業(yè)認(rèn)為，中臺的一攬子兜底的能力，將會成為驅(qū)動盒馬發(fā)展的中樞及馬達，盒馬的服務(wù)能力、可觸達性，支付便利性等整個供應(yīng)鏈的效率也會得到升級。中臺整合也將會加速核心能力的提升。

事實上，從更高的角度看，中國零售業(yè)要想走得更遠，必須要在商品有自有品牌能力，包括全球化的采購能力，供應(yīng)鏈的再造，流程的優(yōu)化，最終實現(xiàn)差異化的競爭。

作為新零售標(biāo)桿企業(yè)的盒馬，商品及供應(yīng)鏈建設(shè)一直是盒馬的戰(zhàn)略重心。盒馬從第一天開業(yè)就在用消費品牌的打法運營，“問商品要流量，問供應(yīng)鏈要效率”，商品力已逐漸成為盒馬的核心競爭力。

在商品供應(yīng)鏈方面，盒馬一直采用的是買手制，這種供應(yīng)鏈溯源方式，也能夠從商品的最初級階段建立品質(zhì)，從而實現(xiàn)商品差異化。

在新品方面，如今盒馬是網(wǎng)紅品牌首發(fā)陣地，比如Beyond Meat中國首發(fā)就落在盒馬，與喜茶等網(wǎng)紅茶飲的聯(lián)名款更是層出不窮。還有盒馬的五常大米、日日鮮牛奶、Max鳳爪、帝皇鮮等自有品牌爆款，保守估計到目前占GMV約15%，而中國做最好的永輝PB（彩食鮮等品牌）也不過占GMV 3%-4%。

在自有品牌方面，盒馬自有品牌在去年底的銷售額占比已經(jīng)達到17%，幾乎覆蓋各個垂直品類。以盒馬X會員店為例，會員店自有商品包含了自有品牌Max、海外直采與品牌獨家定制。其中自有商品占比超過40%，自有商品“盒馬MAX”占比超過20%，近10%的商品為盒馬海外直采。而同行Costco在中國市場的自有商品占比僅有10%，山姆會員店占比也才30%。

在這次調(diào)整中，還有一點值得關(guān)注。原盒馬資深副總裁、商品采銷中心總經(jīng)理趙家鈺任命為盒馬CMO（首席商品官，Chief Merchandising Officer），直接向盒馬CEO侯毅匯報。這是一個原來沒有的職務(wù)，而這個職務(wù)正是盒馬將持續(xù)夯實供應(yīng)鏈，商品力，加深護城河，提升競爭壁壘的體現(xiàn)。

04

盒馬的未來是什么

所有的組織構(gòu)架調(diào)整，都是為了戰(zhàn)略服務(wù)，盒馬亦如此。在雙輪戰(zhàn)略中，盒馬一個重要的戰(zhàn)略目標(biāo)就是盈利。

四個月前，壹覽商業(yè)在《寧波盈利以后，盒馬距全國盈利還有多遠?》一文中就表示，在模式被證明正確的情況下，盒馬距離整體盈利已經(jīng)不遠了。

一方面，創(chuàng)業(yè)7年，消費者對盒馬品牌的認(rèn)知度已經(jīng)很高，而且盒馬在一二線城市均出現(xiàn)區(qū)域性盈利的情況；

另一方面，盒馬鮮生門店數(shù)量超過300家，基本完成全國一二線城市布局，快速燒錢的時代已經(jīng)過去了。再加上盒馬門店的優(yōu)化升級，相關(guān)試錯項目的調(diào)整，盒馬有相當(dāng)大的可能加速實現(xiàn)全面盈利。

此次調(diào)整后的盒馬戰(zhàn)略意圖更加清晰，組織靈敏度提高，已經(jīng)吹響了全面盈利的決戰(zhàn)號角。

新零售已經(jīng)走向深水區(qū)，過去7年，盒馬創(chuàng)新的30分鐘送達體系、線上線下統(tǒng)一的商品體系，完成了消費互聯(lián)網(wǎng)的升級，同時也讓盒馬走的越遠越穩(wěn)健。盈利可能很快實現(xiàn)，那么盈利之后，盒馬的未來是什么？

侯毅表示，未來5年，盒馬將實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合。其核心就是實現(xiàn)零售營運管理和供應(yīng)鏈的數(shù)字化，完善全國縣市級零售網(wǎng)絡(luò)體系和供應(yīng)鏈物流體系，并向農(nóng)業(yè)上游延伸，探索農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的建設(shè)路徑。