不確定性才是利潤(rùn)的來(lái)源，確定性帶來(lái)的是薪酬。——經(jīng)濟(jì)學(xué)家 弗蘭克.奈特

1

從8月23日開(kāi)始，華為內(nèi)部《整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤(rùn)和現(xiàn)金流》的講話內(nèi)容在網(wǎng)上瘋傳，相信大家也都看到了。

文中提到，全球經(jīng)濟(jì)面臨衰退，消能費(fèi)力也下降了，華為應(yīng)該改變思路和經(jīng)營(yíng)方針，從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤(rùn)和現(xiàn)金流，保渡證過(guò)未來(lái)三的年危機(jī)。

“把活下來(lái)作為最主要綱領(lǐng)，邊緣業(yè)務(wù)全線收縮和關(guān)閉，把寒氣傳遞給每個(gè)人�！�

任正非的“寒氣”不僅傳遞給了華為近20萬(wàn)員工，還傳遞給了每個(gè)身處不確定漩渦之中的人。

很多人紛紛認(rèn)為，大環(huán)境確實(shí)不行了，連最硬朗的千億級(jí)巨頭都要勒緊褲腰帶了。一夜之間，大家心有戚戚，都在喊“Winter is coming”（凜冬將至）。

在任正非眼里，華為從來(lái)沒(méi)有過(guò)春天。

2

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)告訴我們，世界上不存在所謂的長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)，能長(zhǎng)期持續(xù)成功的企業(yè)也很少。所以活下去其實(shí)對(duì)企業(yè)來(lái)講是件非常困難的事。

任正非可能是最早認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家之一，早在20多年前就意識(shí)到了。

1998年，華為的銷售額接近90億，人數(shù)8000多，比4年前的幾百人、幾億營(yíng)收發(fā)展了十幾倍，“暴富”的華為出現(xiàn)了一些思想上、財(cái)務(wù)上和組織上的混亂。

有人回憶這段歷史時(shí)就講，底下的干部就像地上跑的豬，天天想辦法去找吃的東西，要搞訂單，要有收入，要有業(yè)績(jī)，希望能多分點(diǎn)錢(qián)。

華為解決這個(gè)問(wèn)題的方法就是制定了《華為基本法》，在思想上取得共識(shí)，任正非也在里面強(qiáng)調(diào)了“危機(jī)感”，敲打每個(gè)華為人：

為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)有什么壞處呢？

任正非在《華為的紅旗到底能打多久？》的演講中這樣解釋這一觀點(diǎn)：

“我們把自己的目標(biāo)定位成一個(gè)設(shè)備供應(yīng)商，我們絕不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)就是要破釜沉舟，把危機(jī)和壓力意識(shí)傳遞給每一個(gè)員工�！�

那年傳遞的“危機(jī)和壓力意識(shí)”，在2022年叫“寒氣”。

20年前任正非并沒(méi)有像現(xiàn)在這樣人盡皆知，彼時(shí)華為做的是to B業(yè)務(wù)，除了行業(yè)內(nèi)人士，其他人不甚了解，但很多企業(yè)界人士后來(lái)知道了任正非，是因?yàn)樽x了他寫(xiě)的兩篇管理名作：《華為的冬天》《北國(guó)之春》。

在這兩篇中，任正非正式提出了他的“冬天”論調(diào)。

在《華為的冬天》中，任正非這樣闡述“失敗一定會(huì)到來(lái)”的觀點(diǎn)：

“10年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，只有危機(jī)感。也許是這樣才存活了10年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去。也許只有做到這點(diǎn)我們才能存活得久一些。失敗這一天一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律�！�

事實(shí)證明，任正非確實(shí)沒(méi)有動(dòng)搖，2022年依然在講“活下去”。

后來(lái)他去日本考察，雖然春光明媚、櫻花盛開(kāi)，但他感受到了日本連續(xù)十年低增長(zhǎng)、零增長(zhǎng)、負(fù)增長(zhǎng)的漫長(zhǎng)冬天。

與此同時(shí)，他在松下看到了隨處可見(jiàn)的、即將撞上冰山的巨輪，下面寫(xiě)著：“能挽救這艘船的，唯有你�！彼麅�(nèi)心的寒冷再次被喚醒，于是寫(xiě)了《北國(guó)之春》。

其中提到：

“在華為公司，我們的冬天意識(shí)是否那么強(qiáng)烈？是否傳遞到基層？是否人人行動(dòng)起來(lái)了？”

不久后，納斯達(dá)克股災(zāi)，第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破碎宣告了冬天真的來(lái)了。

思科、愛(ài)立信、摩托羅拉等電信設(shè)備巨頭紛紛告別了持續(xù)增長(zhǎng)的狀態(tài)，朗訊裁了一半員工，北電裁了2/3員工。

遠(yuǎn)在中國(guó)市場(chǎng)的華為也被刺到了，第一次增長(zhǎng)停滯。

與此同時(shí)，由于策略失準(zhǔn)而錯(cuò)失小靈通和CDMA這兩塊“冬天”里最大的“奶酪”，華為陷入低迷。

任正非說(shuō)，2002年，公司差點(diǎn)崩了，有半年都是噩夢(mèng)，夢(mèng)醒了時(shí)�？蕖�

但那次華為做的不是捂緊錢(qián)袋，反而大舉向海外擴(kuò)張，在別人削減投資的領(lǐng)域加大了投資。

2002年，華為銷售額整體雖下降17%，但當(dāng)年海外市場(chǎng)卻增收210%！2000-2004年，華為海外復(fù)合增長(zhǎng)率為122%。

到2004年，華為快速恢復(fù)了元?dú)�，凈利�?rùn)大于當(dāng)年TCL、聯(lián)想、海爾的利潤(rùn)總和。

任正非反手就再次警告冬天來(lái)臨，防止隊(duì)伍飄飄然。

三年后，華為年銷售收入已經(jīng)突破了1000億美刀，躋身世界通信設(shè)備商top5，任總的過(guò)冬論調(diào)如約而至。

事實(shí)上，當(dāng)時(shí)世界經(jīng)濟(jì)雖然不景氣，但反而是華為的好日子，電信重組正在進(jìn)行，3G牌照很快就要下發(fā)，運(yùn)營(yíng)商正籌措千億元規(guī)模投資，市場(chǎng)的主流觀點(diǎn)是通信設(shè)備商的春天就要來(lái)了。

華為發(fā)展的不錯(cuò)，行業(yè)也不錯(cuò)，這次過(guò)得是哪門(mén)子冬呢？

任正非看到的是全球化3.0的終結(jié)，他認(rèn)為，華為現(xiàn)在面臨的危機(jī)是經(jīng)濟(jì)全球化所帶來(lái)的危機(jī)，經(jīng)濟(jì)全球化是美國(guó)推出來(lái)的，美國(guó)最后看到經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)美國(guó)并不有利，所以美國(guó)在退向貿(mào)易保護(hù)主義，全球化越來(lái)越難，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越殘酷。

十年后，華為遭美國(guó)制裁。

被制裁前，任正非也不斷在強(qiáng)調(diào)冬天的來(lái)臨。

比如在2016年12月的一次員工座談會(huì)上，任正非在回顧過(guò)去幾年的成績(jī)后，語(yǔ)鋒一轉(zhuǎn)，指向華為面臨的危機(jī)：

“金融危機(jī)可能即將到來(lái)，一定要降低超長(zhǎng)期庫(kù)存和超長(zhǎng)期欠款�！�

可以看出，“冬天”始終與生于上世紀(jì)40年代，被貧困和饑餓反復(fù)折磨過(guò)的任正非綁定。

3

其實(shí)，強(qiáng)調(diào)憂患意識(shí)，并不是任正非和華為的專屬，世界上太多大小公司都曾經(jīng)或正在強(qiáng)調(diào)憂患，擔(dān)憂冬天的寒冷。

波音甚至還曾別出心裁地?cái)z制了一部模擬“公司倒閉”的電視片，在廣大員工中反復(fù)播放。

在一個(gè)天氣灰暗的日子里，員工們一個(gè)個(gè)垂頭喪氣地離開(kāi)工廠。廠內(nèi)高掛著“廠房出售”的招牌，擴(kuò)音器傳來(lái)“今天是波音公司時(shí)代的終結(jié)，波音公司關(guān)閉了最后一個(gè)車間……”

這一度讓員工們極度悲傷，燃起了努力搬磚的斗志。

然而，波音沒(méi)有一直牛逼下去，今天也頹了。

因?yàn)榻?jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)太難了，英國(guó)有個(gè)叫杰弗里·韋斯特的物理學(xué)家，對(duì)1950—2009年間在美國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行交易的近3萬(wàn)家公司進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，千奇百怪的這些企業(yè)，居然都遵循同一個(gè)規(guī)律：

凈收入、總利潤(rùn)、總資產(chǎn)、銷售額這四大因素都跟雇員人數(shù)存在亞線性增長(zhǎng)的規(guī)律。

什么是亞線性？

下圖里中間是直線，最上面昂揚(yáng)的是超線性，最下面越走越頹的那條就是亞線性。

這也就是公司有創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、穩(wěn)定期、衰亡期不同階段，到了衰退期，公司就像風(fēng)燭殘年、抵抗力差的老人，生命韌性不再，市場(chǎng)中一個(gè)小波動(dòng)、意外犯下的一個(gè)小錯(cuò)誤就有可能帶來(lái)衰退，甚至直接讓公司消亡。

所以有數(shù)據(jù)說(shuō)，中國(guó)中小企業(yè)平均壽命不到4年，美國(guó)與日本中小企業(yè)的平均壽命分別是10年、12.5年。

真正牛逼的公司就是提前察覺(jué)到危機(jī)，在原有業(yè)務(wù)逼近極限點(diǎn)時(shí)，開(kāi)辟“第二曲線”，找到了新的發(fā)展范式。

也別說(shuō)任正非每次預(yù)言危機(jī)都能大差不差，因?yàn)槠髽I(yè)前進(jìn)路上的坑太多了，只要你想預(yù)言，總會(huì)踩中，今天不中，10年后或許中。

關(guān)鍵還是為危機(jī)做了什么，這才是重頭戲。

任正非每次說(shuō)過(guò)冬，都制定了具體的措施，都在抓管理，抓薄弱環(huán)節(jié)，促進(jìn)人員的內(nèi)部流動(dòng)，甚至還給員工發(fā)過(guò)冬讀物。

比如2002年，華為給員工下發(fā)了一套輔導(dǎo)資料學(xué)習(xí)，題目叫《沙暴中的愛(ài)立信》，任正非還為這套資料寫(xiě)按語(yǔ)：

“愛(ài)立信不愧是一家百年企業(yè)，在經(jīng)歷了IT業(yè)的大起大落后仍然能夠保持清醒的頭腦。我們對(duì)業(yè)危機(jī)還缺乏切身的感受，也沒(méi)有像愛(ài)立信那樣細(xì)致深刻地分析，一旦面臨更大困難的時(shí)候，我們能否像愛(ài)立信那樣保持鎮(zhèn)靜，正視問(wèn)題，看到光明，充滿信心？友商是我們的一面鏡子，我們要向愛(ài)立信學(xué)習(xí)�！�

更重要的是，過(guò)冬要有“棉襖”。

2001年時(shí)，華為為了過(guò)冬，剝離了網(wǎng)絡(luò)能源業(yè)務(wù)，將優(yōu)質(zhì)資源安圣電氣賣給了愛(ài)默生，得來(lái)了7.5億美元的現(xiàn)金流。

此外，將非核心的軟件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)外包給數(shù)十家中型軟件公司，將安全保衛(wèi)業(yè)務(wù)外包給了香港戴德梁行，膳食服務(wù)也外包給了香港公司。

這次華為也強(qiáng)調(diào)了現(xiàn)金流，以及往云服務(wù)、數(shù)字能源、智能汽車的聚焦，背后也是整個(gè)系統(tǒng)的調(diào)整。

從執(zhí)行層面來(lái)說(shuō)，開(kāi)動(dòng)整個(gè)企業(yè)這部龐大的機(jī)器，應(yīng)對(duì)不確定性，不是口頭預(yù)言那么簡(jiǎn)單。

而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，種種不確定性正是企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源。

風(fēng)險(xiǎn)與不確定是有很大區(qū)別的，前者的發(fā)生概率可以客觀計(jì)量、其不確定性可以通過(guò)大數(shù)定律組合幾種可能結(jié)果加以消除，但不確定性是真的沒(méi)法預(yù)測(cè)。

比如對(duì)疫情、經(jīng)濟(jì)、政治等的預(yù)期，無(wú)論樂(lè)觀還是悲觀，最后都失靈了。

這再次證明，我們這個(gè)世界的無(wú)窮事件是按照時(shí)間序列或序貫博弈在互動(dòng)中展開(kāi)的，而這正是不確定性的本質(zhì)。

資本家考慮的是風(fēng)險(xiǎn)，就像賣保險(xiǎn)的，可以通過(guò)理性以及計(jì)算，找到收斂于一個(gè)同質(zhì)化的最優(yōu)點(diǎn)，他們不化解不確定性。

化解不確定性的，叫企業(yè)家。

企業(yè)家要運(yùn)用意志、創(chuàng)新、體驗(yàn)、情感等，包括對(duì)事物本質(zhì)的認(rèn)知和戰(zhàn)略，來(lái)給大家提供“無(wú)中生有”或者“有中生新”的產(chǎn)品，比如喬布斯用蘋(píng)果開(kāi)創(chuàng)智能手機(jī)時(shí)代。

企業(yè)家化解不確定性，創(chuàng)造了產(chǎn)品、利潤(rùn)和公司的架構(gòu)，打工人在這里工作，拿到確定性的回報(bào)，就是薪酬。

未來(lái)，測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)能由人工智能來(lái)完成，因?yàn)榫褪钦易顑?yōu)點(diǎn)嘛，都是理性計(jì)算，但企業(yè)家體現(xiàn)的是人不同于機(jī)器的人文性，在不確定性中創(chuàng)造的是新價(jià)值，所以我們叫“企業(yè)家精神”。

所以，模仿華為過(guò)冬的方法以及任正非的企業(yè)家精神是模仿不來(lái)的，任正非的一系列決策都是根植于對(duì)所在行業(yè)、對(duì)華為面臨形勢(shì)的判斷，與自身認(rèn)知、經(jīng)歷也有相當(dāng)大的關(guān)聯(lián)。

人家任正非寫(xiě)“華為的冬天”，公司越來(lái)越強(qiáng)大。一民營(yíng)老板學(xué)任老板也寫(xiě)“公司的冬天”，結(jié)果過(guò)幾個(gè)月員工大量離職，公司瀕臨破產(chǎn)。

多數(shù)企業(yè)的難題跟巨人的擔(dān)憂并不一樣。

而且，捂住現(xiàn)金流、生存、活下去也不是每個(gè)人、每個(gè)行業(yè)和企業(yè)面對(duì)當(dāng)下解決問(wèn)題的思路。

只是喊寒冬來(lái)臨毫無(wú)意義，因?yàn)檎l(shuí)都能看得到，連過(guò)街天橋下的乞討者都知道要錢(qián)不好要了，寒冬要來(lái)了。

那么，我們真正應(yīng)該思考的是什么？

4

其實(shí)，不論面對(duì)坦途還是危機(jī)，不論面對(duì)何種不確定性，個(gè)人、公司大多數(shù)時(shí)候是在效率和適應(yīng)能力之間做非常艱難的抉擇。

很多人可能不理解，覺(jué)得效率高了適應(yīng)能力不就強(qiáng)了？其實(shí)兩者是相悖的。

具體說(shuō)來(lái)，一家企業(yè)必須提高效率才能適應(yīng)此時(shí)此地的環(huán)境，才能生存和發(fā)展；但是它的效率越高、對(duì)此時(shí)此地環(huán)境的適應(yīng)越好，它對(duì)未來(lái)環(huán)境變化的適應(yīng)能力就越差，它的長(zhǎng)期適應(yīng)能力也就越差。

也就是說(shuō)，此時(shí)此地的短期效率和對(duì)未來(lái)環(huán)境的長(zhǎng)期適應(yīng)能力之間有著一個(gè)深刻的矛盾。

比如，同樣有憂患意識(shí)，我的解決方法是提高效率，什么賺錢(qián)做什么，提高現(xiàn)金流，不沾邊的不做；你的解決方法可能是，開(kāi)辟第二曲線，加大研發(fā)力度，探索未知。

兩者相悖，一個(gè)少花錢(qián)，一個(gè)花錢(qián)很多。但都是想化解未來(lái)的不確定性。

周雪光教授在《組織社會(huì)學(xué)十講》里提到了美國(guó)企業(yè)史上幾個(gè)效率與適應(yīng)能力產(chǎn)生深刻矛盾的例子。

第一個(gè)例子。在20世紀(jì)20年代初期，美國(guó)經(jīng)歷了一次經(jīng)濟(jì)衰退，汽車業(yè)的需求萎靡不振。這時(shí)福特汽車公司卻一枝獨(dú)秀。

福特出產(chǎn)的“T”型轎車取得了令人難以置信的高效率，是其他公司所無(wú)法競(jìng)爭(zhēng)的。這時(shí)福特公司又宣布再降價(jià)25%，而它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用的轎車遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到如此高效率，無(wú)法與福特公司在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)。

所以，福特“T”型轎車一下子占領(lǐng)了55%的轎車市場(chǎng)，大有征服整個(gè)汽車世界的勢(shì)頭。

在這個(gè)背景下，通用采取新的戰(zhàn)略對(duì)策，經(jīng)過(guò)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)重組，致力于生產(chǎn)不同消費(fèi)群體需要的汽車，適應(yīng)了市場(chǎng)環(huán)境的變化。

結(jié)果1927—1937年，福特?fù)p失了200萬(wàn)美元，市占率下降到16%；而通用卻獲利超20億美刀，市占率達(dá)45%。

第二個(gè)例子是IBM。

IBM曾經(jīng)在大型計(jì)算機(jī)和個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)都處在領(lǐng)先地位，但上世紀(jì)80年代中期，IBM在大型計(jì)算機(jī)和微電腦產(chǎn)業(yè)之間選擇了集中力量發(fā)展大型計(jì)算機(jī)的錯(cuò)誤決定。

說(shuō)來(lái)有趣的是，這一決定正是追求高效率的結(jié)果。當(dāng)時(shí)，IBM在大型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域中占有霸主地位，而且利潤(rùn)十分豐厚。這時(shí)個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)剛剛起步，利潤(rùn)微薄。

這個(gè)選擇導(dǎo)致IBM在80、90年代的嚴(yán)重衰退和危機(jī)，甚至一度到了考慮拆散拍賣的地步。

第三個(gè)例子。在19世紀(jì)產(chǎn)生了第一個(gè)工業(yè)的分水嶺。當(dāng)時(shí)，大批量生產(chǎn)技術(shù)出現(xiàn)，美英等國(guó)選擇了這種技術(shù)，而德日選擇了以手工技術(shù)為主的生產(chǎn)方式。

大批量生產(chǎn)的技術(shù)使用機(jī)械和自動(dòng)化技術(shù)的流水線工藝制造大量的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，以達(dá)到規(guī)模效益。這種技術(shù)的特點(diǎn)是使用專一化的機(jī)械，只需要半熟練的操作工人。而手工技術(shù)的特點(diǎn)是高度依賴熟練工人長(zhǎng)期積累的技術(shù)，使用多用途的機(jī)器。

問(wèn)題是，哪種生產(chǎn)技術(shù)有利于工業(yè)發(fā)展呢？我們的回答是：不一定，這取決于特定的環(huán)境條件。

在20世紀(jì)20年代上半期特別是二戰(zhàn)后，西方工業(yè)化國(guó)家進(jìn)入了一個(gè)經(jīng)濟(jì)繁榮期，消費(fèi)者對(duì)汽車等耐用品的需求急劇增長(zhǎng)。而且消費(fèi)群體的分化性不大，也就是說(shuō)，各個(gè)階層的需求十分類似，人們能買(mǎi)一輛家用汽車就不錯(cuò)了，對(duì)型號(hào)、款式?jīng)]有太多的追求。

大批量生產(chǎn)的技術(shù)特別適應(yīng)了這種市場(chǎng)環(huán)境，因?yàn)樗梢源笠?guī)模高效率地生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品滿足需求。福特公司的“T”型轎車就是這樣一個(gè)例子。

但是，一旦環(huán)境條件發(fā)生變化，這種生產(chǎn)技術(shù)就成為“可持續(xù)發(fā)展”的桎梏。

二戰(zhàn)后，隨著工業(yè)化國(guó)家的生活富裕，消費(fèi)者的口味日益分化，不再滿足大批量生產(chǎn)技術(shù)所制造的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品（例如車體形狀、顏色）。而大批量生產(chǎn)的技術(shù)很難生產(chǎn)出非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。這在1973年的石油危機(jī)后表現(xiàn)尤為突出。

石油危機(jī)后，節(jié)油小型車成為人們選購(gòu)的熱門(mén)貨。但是，美國(guó)的大批量生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)的是舒適型的大型轎車。這種生產(chǎn)使用的是專用性機(jī)器，工人沒(méi)有熟練技術(shù)，因此生產(chǎn)工藝轉(zhuǎn)型的反應(yīng)慢、成本大、過(guò)程長(zhǎng)。

與此相反的是日本、德國(guó)采用的手工技術(shù)。這種技術(shù)使用多用途機(jī)器，所以這些機(jī)器很容易加以重新組裝調(diào)整，用于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)生產(chǎn)。工人的熟練技術(shù)可以不斷地改善、調(diào)整新的工藝過(guò)程，對(duì)開(kāi)發(fā)生產(chǎn)新產(chǎn)品有很大的靈活性。因此，手工技術(shù)特別適應(yīng)不斷變化的消費(fèi)者需求。

這樣，石油危機(jī)后，日本和德國(guó)的汽車突然在美國(guó)市場(chǎng)上占據(jù)了主導(dǎo)地位，而美國(guó)汽車工業(yè)長(zhǎng)時(shí)期在低谷徘徊。

所以，效率是有代價(jià)的，華為未來(lái)三年可以選擇效率，什么賺錢(qián)做什么，減低長(zhǎng)期適應(yīng)能力，不代表所有企業(yè)都可以這樣。

此外，要實(shí)現(xiàn)高效率就要求組織分工明確、各司其職、一環(huán)套一環(huán)，成功的企業(yè)通常也會(huì)利用企業(yè)文化來(lái)強(qiáng)化這種組織關(guān)系，使得員工的行為規(guī)范化。

但這也意味著整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程把外界的干擾降低到了最低程度，信息基本上被這一結(jié)構(gòu)圈住了，固定的參加人員、固定的討論課題常常排斥新的信息、新的問(wèn)題。

直接后果就是，企業(yè)對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的敏感度下降，重組生產(chǎn)過(guò)程的成本大大提高，20世紀(jì)70年代美國(guó)的汽車業(yè)正是面臨這樣一種困境。

從這一角度來(lái)看，一個(gè)具有普遍意義的組織現(xiàn)象是：當(dāng)企業(yè)的效率越高時(shí)，通常意味著它的適應(yīng)范圍越窄，適應(yīng)能力越弱。

而且，穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)常常產(chǎn)生穩(wěn)定的利益集團(tuán)。例如，在IBM考慮主機(jī)和PC機(jī)的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，受到了圍繞主機(jī)銷售、服務(wù)而形成的利益集團(tuán)的影響。

IBM中有關(guān)主機(jī)銷售和服務(wù)的部門(mén)有很高的利潤(rùn)和好處，而微機(jī)面對(duì)的是個(gè)人用戶，沒(méi)有什么售后服務(wù)的油水可言。

所以，怎么選，什么時(shí)候選，持續(xù)多久換成另一個(gè)，是個(gè)體現(xiàn)企業(yè)家精神的問(wèn)題，從來(lái)沒(méi)有唯一解法。

這很像是一輛車，對(duì)未來(lái)的大力投入是油門(mén)，追求此時(shí)此刻的效率是剎車，這兩個(gè)需要配合得當(dāng)，隨時(shí)調(diào)整。