國內(nèi)零售超市正走向冰火兩重天： 

一邊是沃爾瑪、永輝、家樂福等大批零售超市關(guān)店，另一邊則是進(jìn)入國內(nèi)市場僅3年的德國折扣超市品牌奧樂齊（ALDI）逆勢增長，揚言要在上海開設(shè)500-600家門店。 

因長期盤踞上海，奧樂齊知名度遠(yuǎn)不如前者，但這并不妨礙其抓住上海中產(chǎn)人群，扶搖直上。奧樂齊官方顯示，疫情反復(fù)的3年時間內(nèi)，品牌已在上海擁有27家店。 

放眼全球，目前奧樂齊已在全球10余個國家擁有超過1萬家店鋪，年銷售額超過800億美元（約合5389億人民幣），且在2019年和2020年成為積極擴(kuò)張方面最活躍的雜貨商，在新店開業(yè)名單中位居榜首。 

百年奧樂齊

奧樂齊的歷史最早可以追溯到1913年。彼時，Albrecht夫婦面向低收入人群，在德國埃森市郊礦區(qū)開設(shè)了一家食品零售店。 

二戰(zhàn)結(jié)束后，Albrecht兩兄弟卡爾和特奧接手了這家小店，但由于戰(zhàn)后資金拮據(jù)，兩兄弟只能出售飲料、罐頭這類本小利薄的商品，勉強(qiáng)維持運營。 

一次偶然的機(jī)會，他們發(fā)現(xiàn)其它店鋪通過優(yōu)惠券進(jìn)行年終兌換促銷的方式十分受歡迎，便有意學(xué)習(xí)這種模式。 

但由于年底兌換存在的時間差讓其對物價變化，以及能否成功兌現(xiàn)等問題有著天然的顧慮。 

考慮到信用問題，他們決定轉(zhuǎn)換思路，推出即時折扣銷售，即將店內(nèi)出售的商品在當(dāng)?shù)刈畹蛢r格的基礎(chǔ)上再減價3%，并承諾如達(dá)不到市內(nèi)最低價格，消費者可向商店索回差價，并提供獎勵。 

自此以后，店鋪銷量大增，兄弟倆也開始放棄新鮮食品銷售，主攻適合存放、短期內(nèi)不易變質(zhì)的商品。 

調(diào)整經(jīng)營策略后，Albrecht的店鋪逐漸遍布魯爾區(qū)。到1960年，奧樂齊在德國魯爾谷和亞琛地區(qū)已擁有300余家分店，年營業(yè)額高達(dá)9000萬德國馬克。 

然而第二年，兩兄弟就因是否囤積香煙發(fā)生分歧而選擇分家經(jīng)營，其中卡爾負(fù)責(zé)南部，特奧負(fù)責(zé)北部。盡管兩者屬于分開經(jīng)營，但雙方需要共享除利潤意外的所有信息，并共同進(jìn)行了一些供應(yīng)商談判。 

同時，考慮到集團(tuán)和品牌未來的發(fā)展，兄弟倆還是決定統(tǒng)一使用ALDI作為品牌核心元素內(nèi)容發(fā)展，即取自 Albrecht 和 Discount 的前兩個字母，意為由 Albrecht 家族經(jīng)營的廉價折扣商店。 

到1967年，奧樂齊真正走上國際擴(kuò)張之路，在當(dāng)年收購?qiáng)W地利的雜貨連鎖店Hofer后，又于之后幾年陸續(xù)在荷蘭、美國愛荷華州開設(shè)門店，以及收購Trader Joe's。 

到2016年年底，奧樂齊在全球擁有超過1萬家門店，近20萬名員工，整體實現(xiàn)營收規(guī)模約770億美元，居于全球十大零售超市巨頭中的第五位。而在德國本土，大約有3/4 的居民都是奧樂齊的常客。 

目前，奧樂齊不僅是德國最大的連鎖折扣零售商，且在全球范圍內(nèi)也頗有影響力。

德勤公布的《2019年度全球零售商力量報告》顯示，全球十大零售商排行中，奧樂齊位列第八；在世界品牌實驗室發(fā)布的《2018世界品牌500強(qiáng)》榜單中，奧樂齊排名第424位。 

低價助推奧樂齊

同為零售超市，奧樂齊時常被拿來與沃爾瑪、家樂福，COSTCO等比較。 

尤其在2006年，沃爾瑪進(jìn)入德國市場9年后，最終以虧損10億美元落寞退場，更是讓奧樂齊以逼退沃爾瑪“封神”。 

然而從名不見經(jīng)傳的小賣部，到營收百億美元，奧樂齊的成功并非僅是時代的饋贈，反而是企業(yè)自身對低價策略的堅持。 

數(shù)十年里，奧樂齊始終保持低價折扣的經(jīng)營模式，其商品售價遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同類型零售超市。 Wolfe Research獨立分析顯示，在美國休斯敦和芝加哥等市場，奧樂齊的價格比沃爾瑪?shù)?5%左右。 

但低價只是表象，幾乎所有低價策略的背后，都逃不過規(guī)模效應(yīng)的桎梏。換言之， 多數(shù)企業(yè)之所以能維持低價策略，都是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的結(jié)果。 迪卡儂、宜家如此，奧樂齊亦是。 

而奧樂齊促成規(guī)模優(yōu)勢的主要手段在于售賣自有品牌和精簡SKU。 

在奧樂齊，有90%以上的商品屬于自有品牌，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)競爭對手。通過自有品牌，奧樂齊不僅能夠參與從產(chǎn)品設(shè)計到銷售的全過程，把控產(chǎn)品質(zhì)量，還因為摒棄中間商加價環(huán)節(jié)，直連產(chǎn)業(yè)鏈源頭生產(chǎn)商，將貨物流通環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本降到極致。 

例如，奧樂齊4L飲用純凈水售價6元，比同類市場瓶裝水農(nóng)夫山泉、怡寶等便宜35%-40%。 

除自有品牌運營之外，奧樂齊還有個有別于同類型超市的特點，即保持有限的SKU。 

傳統(tǒng)的觀點看來，超市種類多才能創(chuàng)造除更多的需求。為此，沃爾瑪和家樂福的SKU高達(dá)幾萬種。但奧樂齊反其道而行之，其店內(nèi)SKU從早期300個到現(xiàn)在也僅在1800個左右，多數(shù)品類僅提供2-3個品項進(jìn)行選擇。 

例如，在奧樂齊，雞蛋僅有兩種選擇，一種是10枚450克的保潔鮮雞蛋，售價10.9元，一種是12枚的540克營養(yǎng)谷物蛋，售價9.9元。 

在奧樂齊看來，過多的SKU只會影響消費者決策的時間，并不利于促進(jìn)購買； 相反，企業(yè)可以通過有限的SKU，創(chuàng)造無限的價值。 同時，少量的SKU，不僅減少庫存管理和擺放時間，而且大量的采購讓奧樂齊在與供貨商就品質(zhì)控制和價格談判時處于絕對優(yōu)勢。 

事實上，即便種類相對較少，奧樂齊的成績也并不比同行差。 

《大道至簡：德國零售巨頭ALDI管理法》一書曾測算過，盡管奧樂齊銷售額比不上沃爾瑪，但其單個SKU年銷售額是沃爾瑪?shù)?2倍以上。 

復(fù)制是經(jīng)營套路？

一般來說，商業(yè)模式的有效性在于其可復(fù)制性強(qiáng)。 

縱觀全球，好的商業(yè)模式均具備可復(fù)制性強(qiáng)的特點。在此基礎(chǔ)上，宜家、星巴克、沃爾瑪?shù)葓允赝簧虡I(yè)模式遍布全球，然而奧樂齊卻再次走在反方向上。 

進(jìn)入中國市場后，奧樂齊不僅拋棄堅守數(shù)十年的低價原則，轉(zhuǎn)向高端領(lǐng)域，在店鋪經(jīng)營上也與德國本土明顯有了不同。 

2017年，奧樂齊通過天貓國際海外旗艦店進(jìn)入中國市場，次年年初又開設(shè)天貓旗艦店。由于聚焦“輕奢”“一億新中產(chǎn)”，店內(nèi)銷售的多是中國消費者信任度較高的牛奶、紅酒等澳大利亞商品。 

兩年后，奧樂齊在上海靜安和閔行開設(shè)兩家線下試點店，正式開啟品牌本土化探索之路。 

在中國，低價絕對不是優(yōu)勢，淘寶、拼多多等電商平臺早已在低價上搶占心智。奧樂齊進(jìn)入中國時便深諳這一特性，索性將原有的低端低價定位轉(zhuǎn)向高端精致，而這也讓奧樂齊在中國有了完全不同的打法。 

首先是選址的差別。

在國外，由于堅守低價，奧樂齊的店鋪主要布局在偏遠(yuǎn)的地方，以便降低租金，而進(jìn)入中國后，奧樂齊不僅在選址上靠近中心城區(qū)，且門店也更加小而精致。 

其次是產(chǎn)品類別的差異。

盡管奧樂齊遵循著“以有限SKU創(chuàng)造無限的價值”，在品類上只提供1-2個品項，但在產(chǎn)品品類上，生鮮品類明顯減少，反倒強(qiáng)化即時熱餐。 

例如，開業(yè)初期，奧樂齊門店的鮮食主要是熱狗與盒飯。如今，已經(jīng)補(bǔ)充了60-70種即食熱餐食品SKU，包括包子、飯團(tuán)、三明治、便當(dāng)盒飯等即時日配商品，此外還有沙拉、凈菜以及各類中式半成品菜和主食，部分店內(nèi)還設(shè)置有堂食區(qū)域。 

和傳統(tǒng)的超市相比，中國的奧樂齊儼然成為“社區(qū)食堂”。 

最后是在運營方式上的改變。

奧樂齊在國內(nèi)始終堅持線上線下整合的運營模式，通過微信小程序商城、掃碼購功能和店鋪周圍三公里快速送等將線上和線下服務(wù)進(jìn)行串聯(lián)，完整搭建了會員體系進(jìn)行更精準(zhǔn)的用戶管理。 

同時，奧樂齊還和美團(tuán)、餓了么等三方平臺合作，進(jìn)一步擴(kuò)展銷售渠道。 

可以說，進(jìn)入中國后，奧樂齊已經(jīng)日趨本土化。但值得注意的是，中國并不是奧樂齊唯一本土化探索的城市，在英國的奧樂齊，其商品69%源自英國本土；在澳大利亞也實現(xiàn)了部分商品100%本土化，且根據(jù)當(dāng)?shù)叵埠茫麡�、奶制品超過90%實現(xiàn)本土化。 

結(jié)語

奧樂齊變了嗎？其實沒有。 

與其說低價是種商業(yè)模式，不如說它更像商業(yè)模式搬至表面的品牌策略。例如，在中國其實有眾多標(biāo)榜低價的品牌，但它們不能成為宜家、迪卡儂、蜜雪冰城，亦不能成為奧樂齊。 

這是因為前者忽略了品牌低價背后真正的戰(zhàn)略核心。在商業(yè)競爭中，品牌策略常常是可變的，而品牌戰(zhàn)略卻是可以一直堅持下去的。 

對奧樂齊來說，低價也僅是品牌策略，它是可變的，但其背后包括精簡SKU和保持自有品牌等的戰(zhàn)略核心始終保持如一。

因此，所謂本土化無非是奧樂齊策略的一種調(diào)整。 

參考資料

《開業(yè)當(dāng)天6萬人排隊，這家“窮人店”超市，憑什么打敗了沃爾瑪》

《折扣之王ALDI：蕭條與欲望》

《奧樂齊憑什么逆勢增長？》