7月28日，據(jù)國(guó)內(nèi)多家媒體報(bào)道，每日優(yōu)鮮因最新一輪2億元的融資未能交割成功，公司面臨解散。受消息影響，每日優(yōu)鮮的股價(jià)觸底，當(dāng)日收跌42.55%至0.135美元。

隨后，每日優(yōu)鮮在公告中宣布，對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整，暫時(shí)關(guān)閉前置倉(cāng)業(yè)務(wù)并進(jìn)行員工優(yōu)化，預(yù)計(jì)這些重大調(diào)整將對(duì)公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大不利影響。公告稱，2021年前三季度，前置倉(cāng)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了公司總營(yíng)收約85%。公司將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展決定是否以及何時(shí)重新開放前置倉(cāng)業(yè)務(wù)，同時(shí)全力維持次日達(dá)、智能生鮮和零售云業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營(yíng)。此外，截至7月28日，公司與山西東輝的交易尚未完成，也未收到2億元股權(quán)投資。

9個(gè)月前（2021年10月28日），雪豹財(cái)經(jīng)社曾在《誰(shuí)是每日優(yōu)鮮的敵人》一文中，對(duì)每日優(yōu)鮮面臨的危局做過梳理和分析。文章的核心觀點(diǎn)包括：

1）靠前置倉(cāng)打天下的每日優(yōu)鮮，正在悄然降低對(duì)重資產(chǎn)的布局。前置倉(cāng)模式不具備到店場(chǎng)景，純粹依靠線上流量，在流量獲取方面可以說是跛腳走路。2）從傳統(tǒng)生鮮電商到社區(qū)小店，再到社區(qū)團(tuán)購(gòu)，每日優(yōu)鮮在不同階段面對(duì)截然不同的挑戰(zhàn)，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來越強(qiáng)大，每日優(yōu)鮮恐怕很難再熬到對(duì)手消失。

如今，這家曾頭頂“生鮮電商第一股”光環(huán)的公司，再一次走到了懸崖的邊緣。

以下為原文：

靠前置倉(cāng)打天下的每日優(yōu)鮮，悄然降低了對(duì)重資產(chǎn)的布局。

每日優(yōu)鮮是前置倉(cāng)模式的開創(chuàng)者，但截至今年6月30日，每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)從鼎盛時(shí)期的1500多個(gè)縮減到625個(gè)，少于晚三年成立的叮咚買菜。前置倉(cāng)在每日優(yōu)鮮的戰(zhàn)略地位也在下降，與智慧生鮮和零售云并列為三大引擎。

今年6月，每日優(yōu)鮮在美股上市，交易首日即破發(fā)。截至10月27日，股價(jià)已較最高點(diǎn)跌去近七成。

2014年至今，從傳統(tǒng)生鮮電商到社區(qū)小店，再到社區(qū)團(tuán)購(gòu)，每日優(yōu)鮮在不同階段面對(duì)截然不同的挑戰(zhàn)。華創(chuàng)資本管理合伙人吳海燕曾說，每日優(yōu)鮮的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來越強(qiáng)大，但它的早期對(duì)手已銷聲匿跡。

但這一次，社區(qū)團(tuán)購(gòu)以壓倒性的優(yōu)勢(shì)，對(duì)前置倉(cāng)模式展開了“降維打擊”。面對(duì)來勢(shì)洶洶的新物種，3年虧損68億元的每日優(yōu)鮮，能否渡過這一劫？

2014-2017年

前置倉(cāng)：降維打擊傳統(tǒng)生鮮B2C

2014年10月，徐正辭去聯(lián)想集團(tuán)的農(nóng)業(yè)部門主管職位，創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮。

彼時(shí)，生鮮電商正值迅速發(fā)展期，并迎來了一波融資熱潮。中國(guó)電子商務(wù)研究中心報(bào)告顯示，2015年，生鮮電商GMV達(dá)到542億元，同比增速為8%。同年，該賽道發(fā)生融資76起，融資金額27.82億元，創(chuàng)辦不久的每日優(yōu)鮮也獲得了天使輪和A輪融資。

但蛋糕已被綜合性B2C電商瓜分：企鵝智庫(kù)數(shù)據(jù)顯示，2015年，天貓在生鮮電商行業(yè)的滲透率達(dá)到43.8%，其后三名分別是京東、天天果園和順豐優(yōu)選。

面對(duì)諸侯割據(jù)的戰(zhàn)場(chǎng)，每日優(yōu)鮮想突出重圍，必須另辟蹊徑。

當(dāng)時(shí)，綜合性B2C生鮮電商采取傳統(tǒng)打法，通過快遞從城市中心倉(cāng)發(fā)送到消費(fèi)者手中，最大的痛點(diǎn)就在于時(shí)效慢、不夠“鮮”。2015年，編劇六六在京東商城買了8箱山竹，收貨后發(fā)現(xiàn)有黃爛現(xiàn)象，退貨無果后便在微博上“討伐”京東，一時(shí)成為輿論熱點(diǎn)。據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)，直到2020年，“生鮮不鮮”仍占據(jù)生鮮電商投訴量的20%。

2015年5月，每日優(yōu)鮮首創(chuàng)“城市中心倉(cāng)＋前置倉(cāng)＋配送到家服務(wù)”模式（以下簡(jiǎn)稱“前置倉(cāng)模式”），試圖解決生鮮倉(cāng)儲(chǔ)與配送難題。

每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)設(shè)在居民區(qū)2～3公里處，用戶線上提交的商品訂單，能“2小時(shí)極速達(dá)”配送到家，最大程度地解決“生鮮不鮮”的問題。

前置倉(cāng)模式還可以減少送貨途中的損耗。易觀智庫(kù)的一份報(bào)告顯示，生鮮品類的損耗率約為20%~30%，主要發(fā)生在倉(cāng)儲(chǔ)與配送環(huán)節(jié)。相比之下，每日優(yōu)鮮在北京市場(chǎng)的損耗率僅為1%。

自2015年以來，每日優(yōu)鮮不斷融資，投入重資產(chǎn)建設(shè)大量前置倉(cāng)，到2019年達(dá)最高峰約1500個(gè)。

前置倉(cāng)模式以新物種的姿態(tài)，對(duì)傳統(tǒng)電商的生鮮B2C模式展開了“降維打擊”，每日優(yōu)鮮的業(yè)務(wù)迅速爆發(fā)。

2015年11月，每日優(yōu)鮮月訂單突破100萬(wàn)單，月交易額超5000萬(wàn)元。到2017年8月，徐正宣布，每日優(yōu)鮮已覆蓋全國(guó)14個(gè)核心城市，已在一線城市實(shí)現(xiàn)整體盈利。

過去數(shù)年來，每日優(yōu)鮮不斷融資。據(jù)企查查，截至2021年4月，每日優(yōu)鮮共發(fā)生融資事件11次，在生鮮電商中次數(shù)最多；共計(jì)融資142.71億，數(shù)額最大。生鮮電商這個(gè)賽道，2010-2021年4月的10來年時(shí)間，融資總額為463.4億，每日優(yōu)鮮一家占比超30%。

2018年-2019年

前置倉(cāng) VS 社區(qū)小店

前置倉(cāng)模式最大的優(yōu)勢(shì)是“快”。每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺稱，該公司產(chǎn)品1小時(shí)內(nèi)就能送達(dá)用戶，跟從附近超市把東西拎回家時(shí)間差不多。

但是，一種比超市購(gòu)物更方便快捷的新模式正在迅速崛起——開在居民區(qū)門口的社區(qū)小店。

2018年，蘇寧小店開店超過4000家，截至2019年底達(dá)到6000多家。盒馬鮮生也在2019年推出針對(duì)社區(qū)市場(chǎng)的盒馬mini。

被稱為“小業(yè)態(tài)”的社區(qū)小店足夠小，門檻低、成本低、可快速?gòu)?fù)制；也比每日優(yōu)鮮距離消費(fèi)者更近，實(shí)體店+App（小程序）雙店模式，更便于消費(fèi)者體驗(yàn)和吸引回頭客。

更重要的是，每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)僅僅是倉(cāng)，社區(qū)小店卻亦倉(cāng)亦店、店倉(cāng)一體化。門店主打線下銷售，也能成為倉(cāng)庫(kù)，為線上銷售提供倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)。線上線下共用倉(cāng)儲(chǔ)，在降低損耗的同時(shí)，人員、場(chǎng)地可以復(fù)用，人效坪效均得到提升。

每日優(yōu)鮮仍然堅(jiān)守前置倉(cāng)。王珺認(rèn)為，與社區(qū)小店相比，前置倉(cāng)選址無需臨街、裝修成本低、倉(cāng)儲(chǔ)量大，故效率更高。在成熟城市，每日優(yōu)鮮的年坪效達(dá)到10萬(wàn)元。但據(jù)盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅透露，2020年7月，盒馬mini年坪效已達(dá)到20萬(wàn)多元，且實(shí)現(xiàn)整體盈利。

除了成本更低，社區(qū)小店更大的優(yōu)勢(shì)還在于流量獲取。

社區(qū)小店除了線下銷售的功能，還能為線上引流。百果園還通過淘寶直播，引導(dǎo)消費(fèi)者到線下門店消費(fèi)，從而形成閉環(huán)。

相比之下，前置倉(cāng)模式不具備到店場(chǎng)景，純粹依靠線上流量，在流量獲取方面可以說是“跛腳走路”。2021年一季度，每日優(yōu)鮮有效用戶（支付款項(xiàng)超過銷售產(chǎn)品相關(guān)成本的交易用戶）數(shù)從上一年的870萬(wàn)人下滑至790萬(wàn)人。

線上獲客成本很高，但2018年至2020年經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流分別為-17.24億元、-19.67億元和-16.12億元的每日優(yōu)鮮，已顯得有些捉襟見肘。這3年間，每日優(yōu)鮮用于市場(chǎng)推廣和銷售的費(fèi)用分別為7.95億元、7.40億元和5.89億元，占營(yíng)業(yè)收入的比重也從22.45%降至9.60%。

王珺在2019年底接受《財(cái)經(jīng)》采訪時(shí)表示，每日優(yōu)鮮獲客成本已壓低至30～40元，但也需要提高客單價(jià)才能覆蓋成本。據(jù)招股書，每日優(yōu)鮮平均客單價(jià)為94.6元。

這導(dǎo)致每日優(yōu)鮮流量增長(zhǎng)緩慢。2018年至2020年，每日優(yōu)鮮的有效用戶數(shù)量分別為510萬(wàn)人、720萬(wàn)人、870萬(wàn)人。2021年Q1，有效用戶數(shù)下滑至790萬(wàn)人。

每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)與盒馬mini的社區(qū)小店，誰(shuí)才是生鮮電商的終極模式？

2020年至今

前置倉(cāng) VS 社區(qū)團(tuán)購(gòu)

2020年，侯毅與王珺有過一次隔空互嗆。

侯毅認(rèn)為，盒馬mini將成為生鮮電商新零售的終極模式。2019年3月，盒馬曾實(shí)踐過前置倉(cāng)模式的盒馬小站，但一年后就全部關(guān)停，轉(zhuǎn)向社區(qū)小店。侯毅反思，當(dāng)時(shí)做前置倉(cāng)是定力不夠吃了虧。王珺則回懟稱，“通則不痛”，核心能力具備了，商業(yè)模型才能跑通。

王珺在社交媒體的回復(fù)

然而此時(shí)，無需倉(cāng)儲(chǔ)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)已然爆火。

2020年以來，美團(tuán)、拼多多、滴滴、京東、阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭相繼入局，用價(jià)格優(yōu)勢(shì)搶奪地盤，酣戰(zhàn)至今。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)興起的核心優(yōu)勢(shì)在于低價(jià)。東吳證券數(shù)據(jù)顯示，社區(qū)團(tuán)購(gòu)整體比線下商超便宜20%～25%，而以每日優(yōu)鮮為代表的生鮮電商比線下商超貴20%～25%。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)采取預(yù)售+自提模式。消費(fèi)者根據(jù)需求提前下單，團(tuán)購(gòu)平臺(tái)直接從生鮮產(chǎn)地采購(gòu)直發(fā)，消除了倉(cāng)儲(chǔ)成本。次日送達(dá)團(tuán)長(zhǎng)家后由消費(fèi)者自提，減少了最后一公里的配送成本。承擔(dān)銷售、售后和服務(wù)職責(zé)的團(tuán)長(zhǎng)，在社區(qū)范圍內(nèi)自帶流量。

據(jù)東吳證券，2020年，每日優(yōu)鮮平均每單履約成本為19.6元，占營(yíng)收的比重高達(dá)29%。履約成本包括倉(cāng)庫(kù)租金、配送員工資。徐正此前接受媒體采訪時(shí)透露，每個(gè)前置倉(cāng)初期成本約6萬(wàn)～10萬(wàn)元，還不包括投入使用后的運(yùn)營(yíng)成本。

而社區(qū)團(tuán)購(gòu)在這方面的成本，幾乎為零。

招股書顯示，每日優(yōu)鮮2018年至2020年共計(jì)虧損近68億元，且短期內(nèi)可能無法維持正現(xiàn)金流。另一家前置倉(cāng)模式叮當(dāng)買菜，2021年上半年虧損超33億元。2019年和2020年，叮咚買菜分別凈虧損18.73億元、31.77億元。

這讓前置倉(cāng)模式遭受質(zhì)疑。譬如侯毅，他認(rèn)為前置倉(cāng)是偽命題，不可能盈利，甚至只是“騙投資人錢的擊鼓傳花的投資游戲”。

直到2019年仍然認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購(gòu)天花板明顯、很難成為主流購(gòu)買習(xí)慣的徐正，在今年6月公司上市前后，已經(jīng)開始悄然調(diào)整公司的整體運(yùn)營(yíng)策略。

據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院，每日優(yōu)鮮還提出(A+B)×N（即(前置倉(cāng)+智慧菜場(chǎng))×零售云）的新戰(zhàn)略，此舉意在弱化前置倉(cāng)的地位。截至2021年6月30日，每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)已從最高峰時(shí)期的1500個(gè)縮減到625個(gè)。

但更新的新物種已成燎原之勢(shì)，這一次，每日優(yōu)鮮還能熬到對(duì)手消失嗎？