互聯(lián)網大廠裁員事件，甚囂塵上。彼時風光無限的“淘金地”，正經歷著穿越經濟周期的轉型“瘦身”之痛。

事實上，我們不能簡單地將互聯(lián)網企業(yè)裁員歸結于疫情圍困、消費疲軟。探尋大廠裁員真相，還需對裁員規(guī)律以及背后更深層次的原因進行歸納分析。

01

棄車保帥

聚焦零售電商領域，社區(qū)團購“巨虧”重創(chuàng)互聯(lián)網大廠，該業(yè)務成為了人員重點丟包區(qū)。

今年2月，美團優(yōu)選事業(yè)部被曝裁員，直營團隊和代理團隊都難以幸免，而美團最新財報也證實了以社區(qū)團購為主的新業(yè)務的慘境——2021年巨虧384億元，同比擴大252%。

3月以來，滴滴旗下社區(qū)團購橙心優(yōu)選被爆已經全面全線關停，業(yè)務產研全員被裁，此后回應僅保留了四川區(qū)域部分業(yè)務。

京東旗下社區(qū)團購京喜拼拼（京東2021Q4虧損的大頭）先是被爆出“全部裁員”的信息，此后京東官宣開啟新一輪組織架構調整，零售V事業(yè)群被拆分，優(yōu)化比例在10%。據悉，京喜事業(yè)群的裁員比例達10-15%，甚至更多，這也意味著京喜基本退出社區(qū)團購。

對此，不少網友在社交平臺上爆料京東“暴力裁員”舉措，“逼著你立馬走人，不給賠償，還威脅你要背調�！�

阿里人員規(guī)模變動最大的是生活服務板塊，包括餓了么和口碑等本地生活業(yè)務以及飛豬事業(yè)部，其中餓了么在春節(jié)后加速裁員趨勢，裁員比例在15-20%之間，盒馬、淘菜菜也有一定比例的人員優(yōu)化。

生鮮電商的代表叮咚買菜，在去年底今年初也傳出了“優(yōu)化”員工的消息，相比巔峰時期少了上萬人，核心部門最高裁員50%。但這一消息隨后被叮咚買菜否認，稱“公司個別崗位變動屬正常組織資源調整”。

每日優(yōu)鮮則在近日傳出了供應商上門討債的消息。有媒體報道，其拖欠諸多供應商貨款，欠款金額最多的接近千萬元，還有供應商在其總部大樓下拉橫幅討債。這一幕在已經破產的生鮮電商呆蘿卜、同程生活、食享會身上都上演過。

燒錢、虧損，是互聯(lián)網巨頭社區(qū)團購業(yè)務發(fā)展的關鍵詞，此前橙心優(yōu)選虧損額達208億元時，滴滴選擇撤退、大裁員，而即時零售方面，滴滴貨運似乎正成為第二個“橙心優(yōu)選”。

有消息稱，滴滴貨運目前整體裁員比例遠超20%，或將達到50%。原本定于去年7月實施的開城計劃全部停止，已有業(yè)務的城市逐步關停，或將收縮至僅有1-2個城市維持運營。

零售科技SaaS服務的頭部玩家“有贊”也開啟了新一輪的人員“優(yōu)化”，裁員比例疑似達到70%。

據悉，有贊本輪裁員預計會超過1500人，職能部門和產品、技術等中臺性質的部門人員為重災區(qū)。相關圖片顯示，公司留出了大量空位和電腦，網友稱這都是裁員留下的。

隨著微信流量見頂，微商城之路似乎走到了盡頭。而有贊賴以生存的騰訊也開始“針對某些非核心業(yè)務進行精簡”，騰訊總裁劉熾平表示：“我們也對虧損業(yè)務進行了成本優(yōu)化動作，以便保持更加健康的增長�！�

02

穿越周期

從社區(qū)團購、即時配送再到零售科技服務商，為什么是它們被“優(yōu)化”？

第一，疫情反彈、多點爆發(fā)對實體零售帶來了重創(chuàng)，而互聯(lián)網大廠中涉及實體零售的業(yè)務板塊始終陷在成本和收益的困局里。因此，相較于純電商業(yè)務，實體零售板塊的“優(yōu)化”首當其沖。

據此前深圳市零售行業(yè)協(xié)會調研報告顯示，按下“暫停鍵”的一周（3月14日-20日），超市、百貨、購物中心、便利店、連鎖藥店、連鎖餐飲等多類實體業(yè)態(tài)面臨暫停經營、保障供應等多重壓力，深圳超三成企業(yè)一周營收損失過千萬，最高超過1億元；疫情一周平均關店86.6個，22.86%的本土企業(yè)完全停轉。

因此，不少企業(yè)通過線上運營尋找突破，近三成（28.6%）的超市企業(yè)表示，銷售和客流的下降幅度均超過15%。線上銷售方面，相比去年同期增長20%，目前，超市企業(yè)的線上銷售占整體銷售比例平均為17.9%。

第二，互聯(lián)網裁員潮的集體爆發(fā)大多基于“斷尾求生”的考量，而永輝超市、麥德龍、大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪、卜蜂蓮花等曾經紅極一時的實體零售企業(yè)早在“新零售”轉型變革中暗自“優(yōu)化”許多年，也有部分企業(yè)因免租或地塊合同到期，最終走向或收縮或退出賣身的結局。

2017年左右，沃爾瑪就曾宣布要裁掉7000名員工，主要集中在公司后臺部門，卜蜂蓮花則通過縮減人員在2017年實現(xiàn)扭虧為盈；2018年，家樂�？偛烤驮疾贸�2400個崗位，從而節(jié)省20億歐元的成本，并將經營重心轉向電商和有機產品。

2019-2020年期間，永輝超市被曝關閉全國門店300余家，并對員工實行N+1的遣散賠償。零售商業(yè)財經發(fā)現(xiàn)，永輝超市部分區(qū)域導購人員的崗位已由供應商駐店銷售頂替。

此外，大潤發(fā)原本420人的單店配置目前已經裁至280人。

據國家統(tǒng)計局顯示，在2017年-2020年間，百貨、專業(yè)店等零售業(yè)態(tài)的零售額增長率一直低于社零消費總額增長率。2021年，大多零售業(yè)態(tài)的零售額增長率才大抵與社零售消費總額增長率持平。

圖源/龍商網超市周刊

整體來看，自2016年起，實體零售企業(yè)便進入了業(yè)態(tài)轉型、人員優(yōu)化階段。不同于互聯(lián)網企業(yè)可以通過小步迭代來跑通方法論，零售的轉型周期漫長、試錯成本極高。

實體零售的困境一方面來自市場需求放緩、成本上升、電商沖擊等外部挑戰(zhàn)，另一方面也在于不能及時根據消費市場變化做出調整等內因。

另一方面，在中國經濟騰飛的大背景下，互聯(lián)網企業(yè)依靠流量紅利和巨大的市場空間，在進入實體零售領域后，能短時間內獲得高增速。可一旦經濟下行，現(xiàn)金流不足以支撐解決問題所耗費的成本，來不及深耕細作，就要因為外部環(huán)境的劇變而開啟下一段征程。

第三，互聯(lián)網企業(yè)裁員動作明顯多于業(yè)務收縮，厘清裁員與業(yè)務收縮的不同含義，便能清晰看到未來發(fā)展的可能。

精簡人員只是暫時性的，畢竟企業(yè)招人可以隨時進行，這是企業(yè)應對現(xiàn)有發(fā)展危機、縮減成本的必然表現(xiàn)，不代表業(yè)務方向有誤。

但業(yè)務收縮或者砍斷，意味著戰(zhàn)略布局方向的改變，或者是對賽道的預判失誤，若日后重建業(yè)務所耗費的成本要明顯高得多。

在疫情圍困、業(yè)態(tài)疲軟、消費不振等多重因素疊加下，互聯(lián)網企業(yè)不得不斷尾求生，“斷”掉的部分就是因市場競爭而“貪多嚼不爛”的，比如說扎堆入局的社區(qū)團購賽道。

由此也能看出，互聯(lián)網大廠開始由追求業(yè)務盤子“大”，轉向專業(yè)領域“深”的新階段，即拋棄傳統(tǒng)意義上以規(guī)模和效率為主導的粗放式發(fā)展模式，轉而選擇“高筑墻，廣積糧”的集約型發(fā)展模式。

零售組織變革總是具有周期性、像旋轉車輪一樣的發(fā)展趨勢。

互聯(lián)網大廠正在為曾經的“大”而買單，在穿越經濟發(fā)展周期的寒冬中，科技縱深向的責任與能力開始被重塑，保有發(fā)展“火種”，以新的姿態(tài)再現(xiàn)，或許才是大廠裁員背后的內在邏輯。