2017年，無(wú)人零售風(fēng)口興起，根據(jù)前瞻研究院的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，這一年共有93起無(wú)人零售融資事件。然而不到一年，玩家紛紛鎩羽而歸，原來(lái)猛烈的戰(zhàn)局逐漸平靜下來(lái)。

存活至今的豐e足食則探索出了一套成體系的模式。

豐e足食是2017年11月由順豐孵化的無(wú)人零售項(xiàng)目，瞄準(zhǔn)碎片化場(chǎng)景，從聚焦辦公室逐漸延伸到戶外，以無(wú)人貨架終端的形式，為一二線城市的白領(lǐng)人群提供零售食品。豐e足食官方表示，2018年12月，月下單用戶突破100萬(wàn)；2019年11月，無(wú)人零售業(yè)務(wù)層面盈利；2020年11月，無(wú)人零售終端突破5萬(wàn)臺(tái)；目前無(wú)人零售業(yè)務(wù)加企業(yè)業(yè)務(wù)銷售額，已突破單月1億元。

豐e足食聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO單新寧向36氪表示，無(wú)人零售的難度和復(fù)雜程度遠(yuǎn)超之前想象，這個(gè)行業(yè)看似低門檻，其實(shí)有非常多復(fù)雜的要求，對(duì)物流供應(yīng)鏈、商品管理、運(yùn)營(yíng)效率等各方面的綜合素質(zhì)都是非常大的考驗(yàn)。

能夠在激烈競(jìng)爭(zhēng)中得以存活并進(jìn)入行業(yè)前列，有兩大關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

第一個(gè)點(diǎn)是2018年下半年開(kāi)始，采用智能運(yùn)營(yíng)和算法規(guī)則。

沒(méi)有先前可參考的模式，智能運(yùn)營(yíng)和算法規(guī)則是團(tuán)隊(duì)從零到一逐步迭代的。

豐e足食認(rèn)為，無(wú)人零售最重要的點(diǎn)在于數(shù)據(jù)，這也是對(duì)抗用戶疲勞的關(guān)鍵點(diǎn)。交易行為由訂單數(shù)據(jù)還原，可直接沉淀，用戶平均購(gòu)買頻次已達(dá)4-5次/月，其消費(fèi)習(xí)慣可以相對(duì)精準(zhǔn)預(yù)測(cè)。通過(guò)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全鏈條洞察，包括用戶消費(fèi)習(xí)慣、點(diǎn)位性質(zhì)的標(biāo)簽等，從而持續(xù)刺激用戶、對(duì)抗疲勞。 

豐e足食還認(rèn)為，無(wú)人零售最難的點(diǎn)，在于商品管理與運(yùn)營(yíng)，這非常依賴敏捷的迭代和反饋機(jī)制。無(wú)人零售需求多變，伴隨區(qū)域差異，但貨架容量有限，品類和庫(kù)存受限，遠(yuǎn)程控制使操作更分散。借鑒零售業(yè)態(tài)及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的打法，通過(guò)樣本測(cè)試、規(guī)則迭代、數(shù)據(jù)挖掘等，打造線上智能運(yùn)營(yíng)體系；在線下，為保證執(zhí)行完整性，持續(xù)迭代SOP，并注重與用戶交互。

這一迭代和反饋機(jī)制，在品類管理上得到充分體現(xiàn)。每月在全國(guó)20多個(gè)城市中投放新品，在樣本池中做測(cè)試，將用戶反饋較好的品挑選出來(lái)，再擴(kuò)大投放面，團(tuán)隊(duì)再用相應(yīng)的措施將爆品打出來(lái)。通過(guò)這種測(cè)試，挖掘了很多爆款商品，這個(gè)機(jī)制也與消費(fèi)品牌的新品測(cè)試相匹配。

根據(jù)用戶購(gòu)買時(shí)間、客單價(jià)等，有一套千人千面的算法機(jī)制。在提升用戶復(fù)購(gòu)率和頻次上，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)模式，通過(guò)裂變拉新、滿減、優(yōu)惠券等，進(jìn)一步提升用戶生命周期。

第二個(gè)點(diǎn)是2019年5月開(kāi)始，采用“全職店主+前置倉(cāng)”模式。

業(yè)務(wù)發(fā)展初期，利用順豐的物流供應(yīng)鏈和終點(diǎn)配送網(wǎng)絡(luò)，順豐派送員兼職補(bǔ)貨，通過(guò)在點(diǎn)部設(shè)倉(cāng)，將彈性成本代替固定成本，完成了一萬(wàn)個(gè)點(diǎn)位的開(kāi)發(fā)。這為后期進(jìn)入無(wú)人零售賽道的豐e足食，提供了破局點(diǎn)，也降低了運(yùn)營(yíng)成本。由于兼職的派送員平均只能維護(hù)3-5個(gè)貨架，當(dāng)區(qū)域密度更高時(shí)已無(wú)法滿足需求，于是開(kāi)始啟用全職店主運(yùn)營(yíng)的模式，同時(shí)自建前置倉(cāng)。當(dāng)一個(gè)片區(qū)可以做到約7-8萬(wàn)元GMV的規(guī)模，就會(huì)把兼職派送員的貨架集中起來(lái)，讓全職店主去運(yùn)營(yíng)。

目前，全職店主占總運(yùn)營(yíng)人員的85%左右，平均每位店主可實(shí)現(xiàn)10萬(wàn)元GMV營(yíng)收，覆蓋30個(gè)貨架的管理。但在一些密度不大的點(diǎn)位，依然采用兼職運(yùn)營(yíng)模式，根據(jù)內(nèi)部測(cè)算機(jī)制，如收入規(guī)模、片區(qū)密度等指標(biāo)，來(lái)決定采取哪種模式。 

圖片來(lái)源 | 豐e足食官方

豐e足食對(duì)準(zhǔn)“小場(chǎng)景”，即碎片化、即時(shí)消費(fèi)的場(chǎng)景，延伸出三種終端：“能量站”即開(kāi)放式貨架+冰箱，一般放置在辦公室或茶水間；自動(dòng)販賣機(jī)，一般放在戶外或者人流量較大場(chǎng)所；新增AI智能柜，運(yùn)用動(dòng)態(tài)影像識(shí)別技術(shù)，用戶可直接掃碼開(kāi)門，無(wú)需手動(dòng)支付，主要應(yīng)用在高端商務(wù)區(qū)域以及健身房等場(chǎng)所。如今智能柜占整體終端的20%左右，在其無(wú)人零售的盈利模型中，智能柜并不適合所有場(chǎng)景，當(dāng)某個(gè)點(diǎn)位的整體貨損率較低，如果放智能柜，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用上升的同時(shí)并不會(huì)將利潤(rùn)提升，三種終端會(huì)因需投放。 

豐e足食表示，無(wú)人零售的貨損率應(yīng)當(dāng)看作是成本，要“降低”而不是“避免”，目前豐e足食的平均貨損率已控制在5%以內(nèi)。貨損率的一個(gè)原因是前端物流導(dǎo)致，利用順豐在物流層面的支持，將此貨損率控制在較低水平。在解決盜損率上，主要有三種運(yùn)營(yíng)手段：1）納入店長(zhǎng)的考核，通過(guò)店長(zhǎng)與目標(biāo)群體溝通等方式降低盜損率; 2）用戶購(gòu)買后給予相應(yīng)提示推送；3）在高盜損的片區(qū)放置智能柜。

未來(lái)豐e足食將會(huì)在規(guī)模和密度上進(jìn)一步擴(kuò)張，將已經(jīng)驗(yàn)證成熟的模型大規(guī)模復(fù)制，計(jì)劃在3年內(nèi)完成20萬(wàn)終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，達(dá)到2000多個(gè)連鎖便利店的銷售規(guī)模。

團(tuán)隊(duì)方面，創(chuàng)始人兼CEO袁升彪曾任順豐速運(yùn)供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)群銷售負(fù)責(zé)人，曾就職于CEVA（基華物流）、亞馬遜中國(guó)公司；聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO單新寧曾任順豐戰(zhàn)略管理總監(jiān)，有互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)、B2B商業(yè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)背景。

團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，如今的無(wú)人零售行業(yè)，新玩家進(jìn)來(lái)的機(jī)會(huì)并不多，因?yàn)橘Y本已經(jīng)沒(méi)有耐心給今天的創(chuàng)業(yè)者試錯(cuò)，這是一個(gè)需要長(zhǎng)期沉淀、依靠足夠密度的生意。 

根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，在便利店費(fèi)用支出中，職工薪酬占的成本超過(guò)一半，而無(wú)人零售模式在人工成本上有所減少。但豐e足食透露，目前支出成本的第一大項(xiàng)依然是人工成本。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院，零售業(yè)相關(guān)技術(shù)將越來(lái)越完善，這將會(huì)加速整個(gè)零售行業(yè)的“無(wú)人化”。未來(lái)將會(huì)怎樣“無(wú)人化”，人工成本將如何降低，將會(huì)是豐E足食接下來(lái)要面對(duì)的一大考驗(yàn)。