聯(lián)商網(wǎng)消息：近日，羅森接手了全時華東、重慶94家門店再次引發(fā)行業(yè)熱議。隨著包括全時在內(nèi)眾多創(chuàng)新便利店的離場，向來穩(wěn)扎穩(wěn)打的外資便利店們的發(fā)展再次受到了關(guān)注。并購可以快速做大規(guī)模？但僅靠并購可行么？收購會遇到哪些問題？接下來，這個行業(yè)又會出現(xiàn)哪些新的趨勢？

2月28日晚，聯(lián)商高級顧問團(tuán)特別組織了主題為“談便利店并購那些事”的第36期線上沙龍。

本次沙龍由聯(lián)商高級顧問團(tuán)主任、上海商學(xué)院教授周勇主持，并邀請了上海交通大學(xué)客座教授、行業(yè)資深專家林鑫，朗然資本創(chuàng)始合伙人、原聯(lián)華快客便利店總經(jīng)理潘育新，西安每一天便利副總裁、原7-11中國區(qū)董事副總經(jīng)理劉樾等嘉賓參與線上討論。

在討論開始之前，周勇就“就羅森接手了全時部分門店”這一事件，發(fā)表了自己對便利店并購的三點(diǎn)看法：1、如果發(fā)展方向是規(guī)模擴(kuò)張，收購兼并合情合理；2、如果發(fā)展方向是品牌推廣，直營店就必不可少；3、如果發(fā)展方向是“區(qū)域特許”，再去發(fā)展直營店或收購兼并，那就不是很合適。

同時，周勇列舉了目前中國便利店的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：

從便利店主導(dǎo)企業(yè)來看，截止2017年年底，易捷、昆侖好客兩家石油系便利店的門店總數(shù)已接近4.5萬家。

廣東美宜佳的規(guī)模在雜貨店系列的便利店系統(tǒng)中遙遙領(lǐng)先，門店數(shù)達(dá)到1.17萬家（截至2018年11月，1.5萬多家門店遍及14個省市）。

廣東天福、成都紅旗、中國全家、浙江十足（十足原旨：“十步有個店，店內(nèi)走十步就能滿足需求”），這4家便利公司的門店數(shù)都已經(jīng)超過2000家。

有11家便利公司的門店數(shù)超過了1000家：河北365、7-11中國、聯(lián)華快客、山西唐久、羅森、可的好德、福建見福、四川舞東風(fēng)、湖南新佳宜、蘇果好的、山西金虎早早。

有6家便利公司的門店數(shù)超過了500家：西安每一天、深圳中業(yè)愛民、文峰、中百便利、良友金伴光明光明里、山東新星。

西安每一天截至2018年底，算上加盟店剛過1000家。

并購發(fā)展、區(qū)域特許、委托加盟和直營發(fā)展，到底哪種方式更有利于便利店發(fā)展？周勇簡要回顧了國內(nèi)五大便利店并購案例，并提出了本次討論的三大問題：如何看待便利店以并購方式快速做大規(guī)模，會遇到哪些問題？隨著眾多創(chuàng)新便利店的離場，你認(rèn)為接下來便利店格局會發(fā)生哪些新的變化？接下來便利店行業(yè)會出現(xiàn)哪些新的趨勢？

Part1：如何看待便利店以并購方式快速做大規(guī)模？

對于這種做法，潘育新表示贊同，但他強(qiáng)調(diào)前提是所收購的網(wǎng)點(diǎn)需要并購方和收購方有協(xié)同性。潘育新認(rèn)為，大賣場早期是可以跳躍式發(fā)展的，但小型業(yè)態(tài)基本很難，所以中國有很多全國性的大賣場企業(yè)，但沒有一家真正的全國性便利店企業(yè)。他提出了三個觀點(diǎn)：

1、便利店要先區(qū)域稱王，網(wǎng)點(diǎn)密度比數(shù)量更重要。因?yàn)橐猿鞘袨楹诵牡孽r食供應(yīng)鏈建設(shè)是新型便利店的核心競爭力。

2、區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展需要時間和前期承擔(dān)規(guī)模未到的虧損，便利店的供應(yīng)鏈先行模式增大了前期經(jīng)營壓力。

3、并購就是通過一次性溢價來彌補(bǔ)自己開設(shè)所并購網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模所需的前期虧損，縮短發(fā)展時間，并追求未來協(xié)同效應(yīng)的有力手段。

便利店并購會出現(xiàn)哪些問題？潘育新認(rèn)為，并購分為股權(quán)收購和網(wǎng)點(diǎn)收購兩種模式，兩者各有利弊。股權(quán)并購不涉及到租賃合同和人員問題，但盡調(diào)比較復(fù)雜，法律風(fēng)險不好控。而網(wǎng)點(diǎn)并購則可能和老公司的風(fēng)險債務(wù)徹底無關(guān)，但那么多門店翻牌都要和業(yè)主重簽合同，也很復(fù)雜。特別是在網(wǎng)點(diǎn)租金上漲的周期，網(wǎng)點(diǎn)并購難度更大。網(wǎng)點(diǎn)并購還需要原公司徹底解決老員工的合同再與新公司重簽，這也較難。加盟店需要征求加盟方意見，是否愿意一起翻牌。并購的估值一般不會考慮加盟店的數(shù)量，而更看重直營店數(shù)量。便利店并購國內(nèi)外都有例子，也無所謂好壞，關(guān)鍵看并購目標(biāo)。

對于便利店并購問題，林鑫認(rèn)為，收購最怕水土不服，所以外資一般只談授權(quán)，不談收購。至于為何全家收購ampm便利店，有可能是后者自己上門求合作。另外，ampm與全家的體系相似，容易并購。但是內(nèi)地各大連鎖便利店，資質(zhì)差異太大，則不易并購。系統(tǒng)形象、后勤、加盟制度等皆不相同，談判起來很麻煩，也更增加了合并的難度。所以，對外資便利店而言，并購并不是容易的事。至于企業(yè)文化則更因運(yùn)營模式的不同而更難。羅森應(yīng)該只是收購全時門店，沒有其他。若有，也很麻煩。

林鑫同時指出，全時太分散，跳躍式發(fā)展違背了便利店發(fā)展規(guī)律。

由于每個企業(yè)情況不同，收購目不同，操作方法不同，這都會為并購帶來不同的結(jié)果。劉樾認(rèn)為，關(guān)鍵要看并購的目的是什么，如果是為了快速擴(kuò)大規(guī)模提升估值轉(zhuǎn)手賣出去，也許并購不失為一個好方法。但是現(xiàn)在收購方越來越精明，越來越專業(yè)，身處風(fēng)口時不找接盤俠以后就更難了。如果是為了提升自身企業(yè)競爭力和區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)密度，或者尋求彌補(bǔ)自身缺乏的資源，也可以考慮并購。但問題可能會出現(xiàn)在賣家數(shù)據(jù)的真實(shí)性、定價、企業(yè)文化、管理方式、雙方團(tuán)隊(duì)能否順利融合等方面，如果被并購企業(yè)加盟店較多，對加盟店的責(zé)任義務(wù)和管控方式等問題，自身企業(yè)是否能夠繼續(xù)支持更是難題，收購方需要特別謹(jǐn)慎。

日本7-11幾乎從來不做并購，主要原因也就在以上這些方面。7-11的加盟體系及企業(yè)文化對加盟主的思維方式的影響是通過幾十年積淀固化下來的。7-11不認(rèn)為被并購企業(yè)的加盟店（其實(shí)也包括被并購企業(yè)的總部）通過并購的方式進(jìn)入7-11體系就能輕易轉(zhuǎn)變思想和工作方式。但如果對加盟店的管控主要依靠商品供貨和掛牌，總部盈利主要依靠商品返利，那問題就相對簡單一些。

Part2：便利店格局會發(fā)生哪些新變化？并購重組在今年還會增多嗎？

未來便利店并購是否增多取決于資本市場的活躍度，如果風(fēng)投繼續(xù)熱衷便利店，那并購必然會增多，因?yàn)檫@有利于估值的打造。潘育新認(rèn)為，便利店現(xiàn)在還大多是以區(qū)域性企業(yè)為主，未來一定會進(jìn)入整合期，至于需要多長時間目前還無法判斷。

從中國的藥店行業(yè)已經(jīng)看出了端倪，這個行業(yè)一直在進(jìn)行著大魚吃小魚的游戲。上市公司、上游制藥批發(fā)公司和產(chǎn)業(yè)資本，三者都在大肆的收購各地的中小連鎖藥店。簡單來說，資本有利可圖，那并購就活躍；如果自身資金不夠，要老老實(shí)實(shí)先活下來，那就并購會緩慢。

其實(shí)，并購整合失敗的概率很高，更多時候只能從消滅競爭對手的價值去考慮了。

劉樾認(rèn)為，并購一定會增加，不管資本的態(tài)度如何，區(qū)域龍頭企業(yè)在逐年增多，他們一定為了增強(qiáng)自身店鋪密度，強(qiáng)化區(qū)域壟斷性并購一些小規(guī)�；蚋偁幜Σ畹钠髽I(yè)，但成功的并購是否同比率增加仍是一個未知數(shù)。便利店的購并程度不僅看大集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，還要看資本的擴(kuò)張戰(zhàn)略。

對于這個問題，林鑫表示，并購會有，但不會很多。不光要有人肯賣，還得有人肯買。目前資本大多還是以投融資為主。未來便利店應(yīng)該在質(zhì)的運(yùn)營上加強(qiáng)，會發(fā)展出一些復(fù)合店，諸如便利店+面包店，便利店+其他等等。

弘章資本創(chuàng)始人翁怡諾則認(rèn)為，目前中國缺乏有經(jīng)驗(yàn)的并購整合買家。供應(yīng)鏈整合需要時間，人員磨合也很難，整合方要真有能力和資源去帶來增長點(diǎn)，所以便利店并購還有很長的路要走，急不得。弘章資本四年做了五次并購，有成有敗。這些并購都是以直接控股的方式進(jìn)行的，作為收購方，弘章資本則變成了資本企業(yè)家。

Part3：接下來便利店行業(yè)會出現(xiàn)哪些新的趨勢？

對于便利店行業(yè)的未來，劉樾認(rèn)為便利店伴隨城市發(fā)展，人口結(jié)構(gòu)，生活消費(fèi)習(xí)慣變化的自然增長將告一段落。消費(fèi)者越來越挑剔，同行、異業(yè)之間的競爭越來越激烈，只要把店開在好的位置，商品擺上貨架就能贏得一定市場的好日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。對于企業(yè)，怎樣在商品選品和強(qiáng)運(yùn)營上打造自己的核心競爭力將成為決定未來生死的關(guān)鍵。

只有做死的企業(yè)沒有做死的行業(yè)。劉樾不認(rèn)同互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會把便利店行業(yè)打死這種觀點(diǎn)。市場上的商品有幾千萬種，如何從中挑選適合一家店銷售的2000SKU是一個大命題。挑選出來后如何在終端以最好的形式展示給消費(fèi)者并賣出去，國內(nèi)的便利在這些基本功方面還有很長的路要走。

潘育新表示，便利店還將會是風(fēng)投以及互聯(lián)網(wǎng)巨頭們考慮的新零售投資對象，只是估值會更加理智，或者有資本會嘗試做行業(yè)整合的事情。

在討論過程中，擎世股份王潤琦提問，在供應(yīng)鏈越來越系統(tǒng)和完整的情況下，夫妻老婆店未來是否會有更大的競爭力？

對于這個問題，潘育新認(rèn)為，夫妻老婆店會隨著便利店的發(fā)展而越來越少，這是由規(guī)模經(jīng)濟(jì)和組織體系所決定的，同品質(zhì)的鮮食個體很難做。

實(shí)際上，夫妻老婆店確實(shí)在減少。周勇列出了三個原因：政府拆違拆掉了很多，互聯(lián)網(wǎng)打壓了很多；連鎖便利店擠掉了很多。新業(yè)態(tài)出現(xiàn)的速度肯定比舊業(yè)態(tài)淘汰的速度來得更快。城市在更新，消費(fèi)在升級，小店也需要升級，這是零售變革的最基本趨勢。小店如果還是老樣子，新零售講得再好也沒用。

關(guān)于便利店供應(yīng)鏈的問題，閃電購張瑋認(rèn)為，當(dāng)前階段便利店供應(yīng)鏈平臺一定要追求大規(guī)模、標(biāo)品化，這樣才有利潤。而便利店的的生鮮化都具有本地特色，供應(yīng)鏈平臺在商品上很難做到這一層，而且也沒有經(jīng)營能力。由本地龍頭的商超，借助自己的生鮮和供應(yīng)鏈能力給小店，做區(qū)域B2B看起來更有可行性。

對于夫妻老婆店的未來，林鑫以臺灣情況為例表示了不看好。臺灣早年也有三十幾萬家雜貨店，經(jīng)過二十幾年的洗牌，現(xiàn)在都沒有了。此外，臺灣早年也有三十幾個連鎖便利店品牌，目前也只剩下四家，全是緊密型加盟連鎖，松散型加盟全都被整合了。

（來源：組織/聯(lián)商高級顧問團(tuán)，整理/聯(lián)商網(wǎng) 張占英）