聯(lián)商專欄：談五年，我們總會(huì)想起貝索斯的那句話：別人總在問未來十年會(huì)發(fā)生什么變化，但更重要的問題是，未來十年什么不會(huì)變。商業(yè)世界復(fù)雜繽紛，藏龍臥虎，我們始終需要一個(gè)敬畏之心。慎重之余，我們也總想相互有所啟發(fā)，以期自己和行業(yè)有所進(jìn)步。

在中國，企業(yè)的商業(yè)模式、營運(yùn)規(guī)模、所處環(huán)境、內(nèi)外資源有很大的差異，其實(shí)很難有個(gè)范式的聲音能定義一些必然，有人說東好，有人說西美，都很有道理，業(yè)界再多美好，很多時(shí)候和我們沒什么關(guān)系，企業(yè)最需要專注的，還是自己邊界，商業(yè)的世界沒有必然，只有因果，最重要是修煉自己的邏輯適配體系。但這個(gè)邏輯適配始終需要方向，始終需要放到未來這個(gè)時(shí)間軸上去衡量，所以我們還是需要問問，未來到底會(huì)怎樣呢？

我們先來整理幾個(gè)思考：

一、商業(yè)的確定性和不確定性

任何一家企業(yè)都有自己的核心訴求，生存和發(fā)展是兩大本能主題。今天，我們能鮮明的發(fā)現(xiàn)幾個(gè)確定的事實(shí)：

（1）企業(yè)的現(xiàn)金牛和高毛利業(yè)務(wù)一般都很難持續(xù)，尋找第二空間是必然選擇，不斷投入也是必然選擇，如果把商超領(lǐng)域剝一剝，當(dāng)下最熱的生鮮和餐飲，有可能是最危險(xiǎn)的兩個(gè)領(lǐng)域；

（2）任何一個(gè)獨(dú)立場景業(yè)務(wù)，邊緣創(chuàng)新、外部分流和大平臺打劫都是必然態(tài)勢，像大海鮮、像很多企業(yè)玩的平臺化、像快遞物流業(yè)；

（3）任何新業(yè)態(tài)的窗口期、業(yè)態(tài)紅利期、政策紅利期只會(huì)越來越短；

（4）綜合營運(yùn)成本剛性上漲和組織熵增拐點(diǎn)是必然；

（5）外部增量空間越來越小是必然的。

總之，確定性的一句話是，好日子不多，而這些確定性，恰恰造就了企業(yè)最大的不確定性：

（1）企業(yè)“持續(xù)”指數(shù)級、哪怕是線性增長是不確定的；

（2）企業(yè)的投入能不能快速、持續(xù)的獲得回報(bào)是不確定的；

（3）企業(yè)的發(fā)展能不能獲得規(guī)模效應(yīng)、做大做強(qiáng)等戰(zhàn)略目標(biāo)能夠觸達(dá)是不確定的；

（4）行業(yè)會(huì)否再迎新業(yè)態(tài)、新技術(shù)沖擊不確定的。

認(rèn)識變化的確定性和非確定性，可能等于廢話，但卻該讓我們在危機(jī)層面多一些心態(tài)儲(chǔ)備：

（1）企業(yè)在紅利期應(yīng)加速擴(kuò)張；

（2）企業(yè)可以少一些線性成長的妄想；

（3）預(yù)備過冬資金；

（4）總是讓綜合成本更低；

（5）發(fā)展精益創(chuàng)業(yè)精神。

同時(shí)我們也能深刻的看到，今天我們談的很多新趨勢，如果蔚然成風(fēng)，如果我們也看不太懂，那它很可能像個(gè)孩子，一定會(huì)成長，比如商業(yè)智能化、物聯(lián)網(wǎng)、5G應(yīng)用、區(qū)塊鏈等，像互聯(lián)網(wǎng)，過去何嘗不是被當(dāng)做“騙子”，很多時(shí)候，是這些看起來不靠譜的概念，撐起了一個(gè)又一個(gè)的時(shí)代，我們真正能夠確定的，恰恰是未來的不確定性。

二、企業(yè)的內(nèi)部和外部

對商業(yè)的各種變化，不同企業(yè)的內(nèi)外響應(yīng)機(jī)制不同，那么資源組合方式及使用效率也很不同。其中主要是兩個(gè)問題：

1、應(yīng)對內(nèi)部管理問題主要依賴自省、自我批評還是外部智囊、外部沖擊，體現(xiàn)了文化的自閉性和包容性特質(zhì)；

2、應(yīng)對行業(yè)熱點(diǎn)的態(tài)度主要是積極跟隨、冷靜旁觀還是嗤之以鼻，體現(xiàn)了企業(yè)的外向性和敏感度。

從過去的史實(shí)來看，國內(nèi)大多數(shù)零售企業(yè)都是偏內(nèi)向的，所以今天，內(nèi)部失能成為很多企業(yè)的問題。今天，我們建議企業(yè)業(yè)務(wù)上多些內(nèi)部性，而管理上多些外部性。

1、業(yè)務(wù)上多些內(nèi)部性，核心是指企業(yè)需要保持方向的內(nèi)部效率性思考。在過去商業(yè)潮頭疊起、熱點(diǎn)不斷的情況下，很多企業(yè)的內(nèi)部性是不夠的。這個(gè)內(nèi)部性，指的是企業(yè)嚴(yán)格依照自己的資源稟賦，務(wù)實(shí)的、精益的進(jìn)行試業(yè)。在過去的O2O虛火旺盛的時(shí)期，那些真正保持了小團(tuán)隊(duì)、小投入但快步跟的公司最為成功，即跟上了時(shí)代節(jié)奏，又能避開大坑，業(yè)務(wù)的內(nèi)部性，大意是這種最佳平衡。

2、管理的外部性，核心是評價(jià)企業(yè)的文化效率。一個(gè)企業(yè)能夠重生的速度，很大程度上來源于他對外來思想的消解程度，就像城市，越是要素多元的城市越有生命力，越是雜食的動(dòng)物也越有生命力。一個(gè)企業(yè)管理如果對外產(chǎn)生了抗體，八成自己也很難獲得新生。

在變革的時(shí)代，這很重要。業(yè)務(wù)上低頭看路，貼地能走的扎實(shí)，管理上卻要多看窗外，關(guān)注新的資源配置方式。這里核心的問題，是企業(yè)的組織系統(tǒng)。業(yè)界已經(jīng)有很多高管談過這個(gè)問題，天虹董事長高書林曾說：天虹戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背后的組織變革，京東無界零售依賴積木式組織，企業(yè)如人，有自己的性格、能力邊界和思維層次，這些是企業(yè)成就的成因。

值得警醒的是，大多數(shù)企業(yè)家要跳出組織外圍才能感受到企業(yè)的問題，應(yīng)對下一個(gè)五年，許多企業(yè)真正要轉(zhuǎn)的就是組織，技術(shù)設(shè)備都可用錢解決，唯獨(dú)組織活力要靠自長。就像我們需要一個(gè)人有健全的人格一樣，企業(yè)也需要健全的企格。老板一言堂、層級失控、中層老化、戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)脫節(jié)等組織效能問題都需要去破解。

我們說內(nèi)部和外部，其實(shí)更多還是希望探究商業(yè)運(yùn)作的本真力量，面對誘惑、面對變化、面對利益，企業(yè)要堅(jiān)定的邏輯。

三、企業(yè)創(chuàng)新和堅(jiān)守

過去我們一直有一種執(zhí)念，就是企業(yè)一定要?jiǎng)?chuàng)新才能活得更好，但從過去零售發(fā)展的路徑看，零售創(chuàng)新更需要自己的態(tài)度。

1、要掐準(zhǔn)業(yè)態(tài)創(chuàng)新的周期。大部分新業(yè)態(tài)都有個(gè)“從流行”、在層級市場有個(gè)排浪式的繁榮過程，許多新業(yè)態(tài)都從北上廣深開始，先有個(gè)概念或樣板店，然后在行業(yè)里熱炒，再不斷下沉，一兩年經(jīng)市場檢驗(yàn)后，或成歷史或?yàn)闃?biāo)配，往往有個(gè)序列節(jié)奏。企業(yè)可以依照自己的市場環(huán)境去掐這個(gè)節(jié)點(diǎn)，不需要過度時(shí)尚，土就土點(diǎn)，活下去是第一位的。

2、要精益創(chuàng)新而不是泛泛創(chuàng)新。泛泛和精益最大的區(qū)別，是對待模仿或抄襲的認(rèn)知境界，在于企業(yè)的獨(dú)立思考和適配改造能力。我們不該抄也抄不會(huì)胖東來、盒馬和生鮮傳奇?zhèn)儯蚱湮幕�、成本和效率的本質(zhì)，悟透了，有時(shí)候甚至可以反邏輯走，這世界上本就不止一條優(yōu)秀之路。筆者也見過幾個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，你做線上，我就只做線下，你送到家，我就只讓你到店取，把成本和效率做透，成就是一樣的；而泛泛的創(chuàng)新往往只見新，不見“創(chuàng)”，所以只能一直在屁股后面追。

3、始終把效率放在創(chuàng)新的前面。這個(gè)效率核心是成本回報(bào)，只要你做零售業(yè)，它永遠(yuǎn)是本質(zhì)，五年后，新零售舊了，最終還是要回到這條線上。我們不能把企業(yè)階段性的寅吃卯糧、先虧后賺、二級收費(fèi)等策略當(dāng)成商業(yè)持久的本質(zhì)，沒效率，那就先不要新。而要抓創(chuàng)新效率，關(guān)鍵是去試驗(yàn)業(yè)態(tài)必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。你要上盒馬的傳送帶，你就去測一下速率，再評估一下上游揀貨、倉儲(chǔ)、配送全鏈路，否則，還不如讓員工跑腿。

4、從現(xiàn)有要素中放大強(qiáng)點(diǎn)去創(chuàng)造更好。就是把經(jīng)營中可能的包括供應(yīng)鏈支持成長到位、消費(fèi)市場集群足量、技術(shù)難點(diǎn)完全破解的強(qiáng)點(diǎn)要素進(jìn)行放大，比如現(xiàn)做、比如體驗(yàn)、比如DIY等，今天，消費(fèi)可能更加依賴單點(diǎn)極致。

企業(yè)主業(yè)堅(jiān)守并與時(shí)俱進(jìn)，那任何五年、十年、二十年其實(shí)都是一個(gè)邏輯。當(dāng)然，后浪推前，時(shí)代的主角和玩法也會(huì)變，今天，更多的平臺型、垂直型玩法，可以讓企業(yè)可有更大的效率去發(fā)揮主業(yè)優(yōu)勢、網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值優(yōu)勢和資源聯(lián)動(dòng)效用，創(chuàng)新可以不單是企業(yè)自己的事情，還是企業(yè)資源聚合力量的事情；有資本、有能量，可以去做些引領(lǐng)的事情，否則，可以更多一些堅(jiān)守。

討論這些問題之后，我們會(huì)鮮明的發(fā)現(xiàn)，未來，一定還是變與不變交織的狀況，商業(yè)世界會(huì)一直有熱點(diǎn)，企業(yè)家會(huì)拉大格局差、層次差，企業(yè)一樣會(huì)拉大流量差、速度差。最好的未來，一直應(yīng)該是企業(yè)適配發(fā)展邏輯并且資源調(diào)度效率極高!像海上的艦船，不管大小，各有自己的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)，快慢續(xù)航，自有因果。

然后我們再來看技術(shù)層面的趨勢，它有最大的不確定性、最有可能產(chǎn)生顛覆式影響但也可能是最不需要害怕的。

一、數(shù)字化和全渠道普及，商業(yè)全體上船，流量爭奪落位于新價(jià)格戰(zhàn)。

時(shí)代進(jìn)步，總歸會(huì)有個(gè)技術(shù)采用生命周期，今天，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的商業(yè)革命應(yīng)該已經(jīng)進(jìn)入中期深水階段，創(chuàng)新應(yīng)用會(huì)從早期大眾向晚期大眾擴(kuò)散，商業(yè)格局大致會(huì)有一段的穩(wěn)定期。所以，零售的三種層級會(huì)有自己的態(tài)勢：

1、零售新勢力、頭部市場態(tài)勢會(huì)更猛。我們有時(shí)會(huì)看到許多噱頭企業(yè)的頹廢跡象，但比起傳統(tǒng)企業(yè)的老化、憋屈、安逸和無力，我更愿意相信他們的活力、努力和迭代能力會(huì)換來回報(bào)，五年消費(fèi)者會(huì)有代級，就像拳怕少壯一樣，我們需要拉長時(shí)間軸看終局。

2、零售第三極會(huì)更加迅速的壯大。沒有存量包袱，零售第三極會(huì)涌現(xiàn)更多的商業(yè)明星，逐步進(jìn)入第二級甚至頭部市場。但這個(gè)第三極，可能不是當(dāng)下的一些包裝明星，而是像瑞幸咖啡、樸樸這樣思維的公司，他們的認(rèn)知是時(shí)代性的，后生可畏。

3、存量市場會(huì)動(dòng)態(tài)平衡。老企業(yè)轉(zhuǎn)型基本很難，更多的老零售公司會(huì)萎縮，不發(fā)展會(huì)死，發(fā)展會(huì)死的更快。像明星過氣再博眼球也沒用、人體衰老再吃藥也難回春一樣，老業(yè)態(tài)、老企業(yè)還會(huì)有位置和空間，但無力再回巔峰，這是亙古不變的法則。

這三級力量會(huì)不斷分化，不斷調(diào)整，符合任何世界的金字塔分布法則。而共通的表現(xiàn)是大家都完成了技術(shù)換裝，你有APP、小程序、微社群，我也有，可能我們還都是同一撥客源，要直接競爭，那就干價(jià)，所以，我們預(yù)測商業(yè)會(huì)重回內(nèi)涵和質(zhì)量競爭，就像6.16、8.18、雙11、雙12，下一個(gè)五年我們要關(guān)注的，更會(huì)是運(yùn)營質(zhì)量。

二、智能工具及物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)普及應(yīng)用，但內(nèi)容支點(diǎn)仍是核心。

營運(yùn)質(zhì)量最核心的，還是商業(yè)內(nèi)容---營銷鏈接、商品價(jià)值、服務(wù)溫度、體驗(yàn)濕度，而這些核心的支點(diǎn)，來自于兩方面：

1、內(nèi)部組織效率。很多時(shí)候，我們一直好奇一個(gè)事情，為什么市場上那么多好商品，有的企業(yè)就是不能快進(jìn)？為什么顧客反饋的問題，就是得不到解決?為什么那么糟糕的現(xiàn)場，很多人視而不見?我們談五年十年，可能對很多零售企業(yè)來說，只需要簡簡單單的解決這些問題就夠了。

2、外部資源調(diào)度能力。今天，社會(huì)的分工已經(jīng)極大細(xì)化，零售業(yè)更加需要用終端價(jià)值和設(shè)計(jì)力調(diào)度業(yè)態(tài)配套，通過共享機(jī)制創(chuàng)造新的商業(yè)價(jià)值。

從趨勢上講，信息化、數(shù)字化、智能化和超級智能化是從地基到高層的關(guān)系，未來五年，這一過程會(huì)不斷加速，各種無人、智能和智慧技術(shù)將進(jìn)一步細(xì)化經(jīng)營全鏈路場景大數(shù)據(jù)，在數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)交融、數(shù)據(jù)處理和數(shù)據(jù)運(yùn)用方面發(fā)力，從而形成下一個(gè)超級智能時(shí)代。

三、內(nèi)容創(chuàng)新、線上邊緣創(chuàng)新是大概率事件。

今天，關(guān)于全渠道的商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)相當(dāng)全面，未來，關(guān)于商品內(nèi)容、服務(wù)內(nèi)容、營銷內(nèi)容等方面的創(chuàng)新必然更多，新產(chǎn)品主義可能聚焦成為新的藍(lán)籌市場，個(gè)性化世代崛起，商業(yè)可能迎來新一輪的內(nèi)容蝶變，人文主義、幽默主義、新次元產(chǎn)品、游戲主題、新IP等迎來更新，就像小豬佩奇、小馬寶莉、熊本熊等一樣，最大面積的表現(xiàn)還是商品系列的升級。

此外，超級大鱷流量霸權(quán)之下，與任何世界的反霸權(quán)、反高成本的邏輯一樣，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)必然會(huì)催生新的低成本線商，我們無法判斷它會(huì)用什么樣的形式、在什么年份出現(xiàn)，但大數(shù)據(jù)和智能技術(shù)支持之下，出現(xiàn)黑天鵝和灰犀牛是大概率事件。

四、渠道及供應(yīng)鏈繼續(xù)推動(dòng)商業(yè)整合，行業(yè)繼續(xù)分化。

這可能是還將持續(xù)很多年的命題，雖然智慧零售倒逼供應(yīng)鏈升級的產(chǎn)業(yè)邏輯已經(jīng)完成，像庫特(紅領(lǐng))集團(tuán)已經(jīng)走通了這樣的實(shí)踐，但全行業(yè)的普世表現(xiàn)仍需要相當(dāng)長的時(shí)間，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈慢、大、舊，整體升級未來五年也很難完成基本面，這決定了供應(yīng)鏈端仍是商業(yè)整合最大的機(jī)會(huì)，可能對相同的兩家企業(yè)來說，供應(yīng)鏈整合能力→綜合毛利水平，加上成本管控能力的差異，兩三個(gè)點(diǎn)的空間能決定賽道長跑的結(jié)果，這在過去單車、生鮮電商、便利店等很多行業(yè)都有體現(xiàn)，未來依然如此，當(dāng)下的熱門業(yè)態(tài)：社區(qū)生鮮、便利店、無人店、集合店、品類專業(yè)店、新零售店等整合都是大概率事件。

另一方面，大家都看到了渠道及供應(yīng)鏈的支撐作用，也都在發(fā)力，小業(yè)態(tài)更是如此，但真正能夠在這方面有所建樹的企業(yè)并不多，那些所謂的源頭采購、戰(zhàn)略合作，大部分在基于營銷噱頭操作，這無可厚非，但并不是完全支點(diǎn)，給錢就能采并不是真正的供應(yīng)鏈優(yōu)化，而要向再設(shè)計(jì)、品牌化、工業(yè)化和機(jī)制共享化進(jìn)軍，生鮮傳奇王衛(wèi)先生主張自有品牌有“超越生產(chǎn)商的靈動(dòng)”，“主導(dǎo)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)商品功能、創(chuàng)造商品特點(diǎn)、控制商品質(zhì)量、實(shí)踐商品創(chuàng)意”，這些思想，很值得企業(yè)的渠道及供應(yīng)鏈參悟。

五、存量改造大市場迸發(fā)

盡管我們不看好很多傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，但畢竟企業(yè)都是活的，都會(huì)變。大量存量企業(yè)有極好的管理積累和商圈占位優(yōu)勢，只是和年輕世代脫節(jié)太多，所以存量的年輕化改造在未來一定是個(gè)熱門話題，這一輪改造，可能決定很多零售企業(yè)的命運(yùn)，特別是一些區(qū)域零售企業(yè)。

而在改造投入方面，依賴企業(yè)的資金狀況，防止出現(xiàn)資金鏈脫節(jié)，很多企業(yè)可能在數(shù)年內(nèi)穩(wěn)步推進(jìn)優(yōu)勢區(qū)位的門店先行升級，逐步完成系統(tǒng)改造。

總結(jié)來說，商業(yè)永遠(yuǎn)是思維決定了技術(shù)。筆者資訊淺陋，但我們相信，中國零售下一個(gè)五年，商業(yè)會(huì)永遠(yuǎn)透露出不成熟性，新的問題和挑戰(zhàn)仍將不斷出現(xiàn)；也可能最大的狀況，是大家都在熬，但無論如何，行業(yè)都會(huì)生發(fā)總的進(jìn)步。

實(shí)現(xiàn)上面的種種，大多需要企業(yè)換裝，羅振宇說，新零售時(shí)代，所有人都會(huì)被上船，可能我們并不需要過多擔(dān)心，然而我們最需要害怕的，是它的底層邏輯：時(shí)代性沖擊、人才代差、存量失速和先機(jī)錯(cuò)失，我們最不愿看到的，是自己的企業(yè)、自己的職業(yè)生涯，成為那個(gè)被淘汰者、失速者和被拋棄的人，所以最后的核心，還是梳理初心，積極向上，人如企業(yè)，企業(yè)如人，所以講商業(yè)五年，最后還是一個(gè)企業(yè)人格塑造的過程。

（作者系聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員上佳，本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，禁止轉(zhuǎn)載！）