【導(dǎo)讀】目前傳統(tǒng)百貨都在謀取轉(zhuǎn)型，并引入餐飲、會所、體驗(yàn)性業(yè)態(tài)等。轉(zhuǎn)型遇到了什么問題？如何應(yīng)對？下面是來自專家級群友朱逸總的分享。

　　分享群友：南京智儒投資總裁朱逸(原金鷹集團(tuán)副總裁，萬達(dá)南京區(qū)域總經(jīng)理)

　　主持人：上海奇創(chuàng)趙禮菊、天津大通投資鄭凱

　　一、百貨之變

　　我們看到以國內(nèi)的銀泰、王府井、廣百以及外資的新世界、百盛等連鎖百貨在這幾年都有一些不約而同的轉(zhuǎn)型。一類企業(yè)所做的方式是在傳統(tǒng)的百貨的業(yè)態(tài)基礎(chǔ)上豐富經(jīng)營方式和租戶方式；另一類企業(yè)轉(zhuǎn)型更為徹底，實(shí)現(xiàn)百貨的購物中心化，該類轉(zhuǎn)型代表著如今更多的趨勢。

　　二、轉(zhuǎn)型之困

　　對于傳統(tǒng)百貨經(jīng)營方式的依賴和理念的差異，使得百貨的轉(zhuǎn)型之路上出現(xiàn)著各種問題。

　　定位之困。打比方說，在5萬平方以下的百貨里，原先以引入小型的超市、星巴克、肯德基等小型輔營業(yè)態(tài)為主的初級轉(zhuǎn)型模式，逐漸向引入電影院、書店等中大型業(yè)態(tài)發(fā)展與轉(zhuǎn)變，但在百貨分類概念上，非服飾品類都統(tǒng)稱為輔營、特業(yè)或者異業(yè)。我在金鷹集團(tuán)工作時(shí)，就分管過一段時(shí)間的特業(yè)招商部。我曾開玩笑說：我們特業(yè)部了不起，大要談到海洋公園、海洋館，溜冰場、電影院，小要談到奶茶店、點(diǎn)心店等。這就說明在百貨功能定位和業(yè)態(tài)劃分中，我們還沒有特別清晰地對消費(fèi)者的各類需求按對應(yīng)的商業(yè)功能歸類與整理，這對于后期的運(yùn)營和管理都會造成潛在問題。

　　經(jīng)營之困。從現(xiàn)狀來看，大部分百貨公司引入特業(yè)/異業(yè)的常見做法是，在每個(gè)樓層或每個(gè)平面的一定的冷區(qū)或者邊角區(qū)域，這些位置作為傳統(tǒng)聯(lián)營的做法很難產(chǎn)生理想的坪效，因此百貨公司會在這些區(qū)位引入美容美發(fā)、餐廳或者美容院。但先天對于業(yè)態(tài)組合、動(dòng)線、空間應(yīng)用缺乏充分考慮，所以即使引進(jìn)一些租戶，他們的經(jīng)營情況也難盡如人意。甚至于一些百貨物業(yè)會出現(xiàn)核心筒或者死角現(xiàn)象，導(dǎo)致引進(jìn)租戶很難。缺乏前期對于平面進(jìn)行梳理的考慮，往往即使引進(jìn)了業(yè)態(tài)，但由于經(jīng)營不善，會出現(xiàn)欠費(fèi)、欠租或者終止合同等一系列的經(jīng)營問題。再加上租戶的經(jīng)營業(yè)績未納入到百貨統(tǒng)一收費(fèi)的系統(tǒng)，所以對于追繳費(fèi)用造成問題，且在經(jīng)營統(tǒng)計(jì)及分析中造成營業(yè)信息缺失。這些都為經(jīng)營埋下了隱患。

　　帶動(dòng)作用弱。特業(yè)/異業(yè)在百貨業(yè)態(tài)中屬于非主流或者從屬的地位，往往我們的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)會處于被動(dòng)調(diào)整的狀態(tài)，會出現(xiàn)就換品牌而換品牌的情況，從而對于整體平面或者樓層的業(yè)態(tài)優(yōu)化及客流導(dǎo)入都不能起到大的帶動(dòng)作用。

　　三、他山之石

　　隨著行業(yè)的發(fā)展與轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)百貨已面臨轉(zhuǎn)型的迫切需求，市場上也出現(xiàn)了一些相對比較成功的案例，其中來自銀泰集團(tuán)的西湖銀泰城項(xiàng)目是比較成功的。2014年以閉館全面調(diào)整完成百貨徹底轉(zhuǎn)型的一個(gè)典型。當(dāng)然有幾個(gè)比較重要的成功要素，一方面是體量足夠大，加上地下部分，總建筑面積達(dá)到10萬平方米。下面是西湖銀泰城的一些參考數(shù)據(jù)：調(diào)整前租賃面積和聯(lián)營面積=3:7，調(diào)整后的租賃面積：聯(lián)營面積=47:53，調(diào)整前聯(lián)營的租戶為600個(gè)，調(diào)整后的聯(lián)營租戶為400個(gè)；租賃的店鋪從原來的40家增加到80家，整體的銷售業(yè)績較前年有所下降，但從毛利來看有明顯地上升，所以可以成為一個(gè)成功轉(zhuǎn)型的案例。

　　四、指標(biāo)之變

　　談到這組銀泰數(shù)據(jù)，實(shí)際上我們很多百貨同行面對著同樣的一個(gè)困惑，當(dāng)我們百貨的經(jīng)營方向、業(yè)績來源、功能和業(yè)態(tài)隨著行業(yè)轉(zhuǎn)變的時(shí)候，我們的考核體系與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)生了不匹配，傳統(tǒng)的主要考核指標(biāo)往往是銷售額、毛利、稅前利潤等。但當(dāng)我們的租戶開始增多的時(shí)候，傳統(tǒng)的聯(lián)營業(yè)績會有所下降，但同時(shí)有新的租金收入增加，會使企業(yè)的稅前毛利有所上升。一般聯(lián)營業(yè)態(tài)會考核提袋率、客流轉(zhuǎn)換率，但租賃業(yè)態(tài)可能更多地會關(guān)注來客數(shù)與租售比，考核體系里核心指標(biāo)的變化其實(shí)是我們在經(jīng)營管理體系里的關(guān)注點(diǎn)的改變。

　　結(jié)合前面講到情況，總結(jié)一下百貨經(jīng)營過程中常見問題：一是大部分租戶會因?yàn)榻?jīng)營不太理想出現(xiàn)欠租或者欠費(fèi)現(xiàn)象;二是租戶經(jīng)營數(shù)據(jù)與信息難以掌握，對于我們團(tuán)隊(duì)的管理帶來新的挑戰(zhàn)；三是百貨公司對于新增功能和租賃區(qū)域缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，造成招商與經(jīng)營的難度；四是租賃業(yè)態(tài)與傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)的關(guān)聯(lián)度不高；五是租賃業(yè)態(tài)的坪效低，改造成本比較大。

　　五、管控要點(diǎn)

　　對于日常的管理和經(jīng)營有五個(gè)要點(diǎn)需要注意：

　　第一要重視和注意關(guān)注租戶的租賃期和起租時(shí)的免租期。原則上租賃期越長，后期的調(diào)整與提升收益的空間就越小。第二是合理的租賃面積，租賃面積過大容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，租賃面積過小往往不足以滿足租戶需求。第三是必要的租賃條件，尤其是技術(shù)條件。如餐飲、影院、KTV、健身等租戶，對于百貨的層高、荷載、上小水、排煙等有著一定的房產(chǎn)技術(shù)要求，要看看我們將出租的區(qū)域是否滿足這些業(yè)態(tài)的要求。第四是收費(fèi)周期。第五是出現(xiàn)一些問題的風(fēng)險(xiǎn)控制。

　　六、制定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案

　　當(dāng)租戶發(fā)生變化時(shí)，我們?nèi)绾沃贫A(yù)案？第一個(gè)是關(guān)注租戶的商品，無論是傳統(tǒng)聯(lián)營租戶或者租戶都有他們的商品，所以我們要關(guān)注他的商品是否正常。第二個(gè)關(guān)注租戶的從業(yè)人員。尤其是不同行業(yè)的從業(yè)人員特性。第三關(guān)注不同各個(gè)功能/業(yè)態(tài)的行業(yè)領(lǐng)頭品牌，每一行都有一些領(lǐng)軍品牌；第四是引進(jìn)的租戶是否能對于我們的業(yè)態(tài)起到補(bǔ)充和優(yōu)化的作用。第五個(gè)是對于租戶調(diào)整完，要進(jìn)行適當(dāng)?shù)木C合收益評估。

　　七、評價(jià)百貨公司調(diào)整是否成功的關(guān)鍵指標(biāo)

　　第一是引進(jìn)的租戶是否能完善百貨功能；第二是消費(fèi)者在消費(fèi)時(shí)是否有更多的關(guān)聯(lián)性消費(fèi)；第三是從管理的角度上來看，租戶的正常繳費(fèi)和現(xiàn)場的經(jīng)營秩序是否符合百貨公司一體化管理；第四是這些特業(yè)或者租戶是否能對我們的平面效益、動(dòng)線等起到優(yōu)化的作用。

　　以上是今天分享的第一部分環(huán)節(jié)，接下來將進(jìn)行群友Q&A環(huán)節(jié)。

　　Q1：現(xiàn)在開得百貨公司和購物中心是否有實(shí)質(zhì)上的差異？如有，主要表現(xiàn)在哪些環(huán)節(jié)？未來百貨與購物中心的關(guān)系如何？

　　A：百貨公司和購物中心本質(zhì)上都是經(jīng)營商品和服務(wù)，殊途同歸。但在商品和服務(wù)的差異性和差異化上有量變和質(zhì)變的差異。趨勢有四類：一是百貨公司精準(zhǔn)化，作為主力百貨出現(xiàn)，可以單獨(dú)出現(xiàn)也可以在購物中心里面；二是百貨公司全生活的形態(tài)，以金鷹為代表；三是百貨完全做購物中心，如銀泰系；四購物中心融合百貨，如朝陽大悅城去百貨化，萬達(dá)城去部分的百貨。

　　Q2：在管理租戶上百貨和購物中心有什么區(qū)別？百貨更側(cè)重什么？

　　A：管理租戶要點(diǎn)上是一致的。但在重要性上有所差異。購物中心的所有客戶都以租賃為主，都可以稱為租戶。而百貨公司常以聯(lián)營為主，租戶只針對特殊業(yè)態(tài)或者非零售業(yè)態(tài)，比重會不一樣的。

　　Q3：租戶在百貨開店的成本和在購物中心開店的成本是否不同？

　　A：開店的成本基本一致。基本上以市場參考標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算進(jìn)行，總體上來說差別不大。

　　Q4：百貨在購物中心化的過程中如何調(diào)整原來的百貨管理體系，尤其是聯(lián)營和租賃商戶的管理體系？

　　A：引進(jìn)租戶的過程中，大部分百貨公司現(xiàn)在是利用混合管理體系進(jìn)行管理，包括管理方式、合作方式及混合稅制等。租賃對于經(jīng)營深入程度不會有聯(lián)營那么深，但寬度和廣度上會大于聯(lián)營管理體系。同時(shí)，在營銷推廣的方式和手法有所差異。

　　Q5：傳統(tǒng)百貨大多是提袋消費(fèi)，但受到電商沖擊和百貨商場供給多的競爭壓力，那么買手制是否能提供百貨公司轉(zhuǎn)型的一條新的突圍方法？

　　A：是一個(gè)方式，但實(shí)際上百貨公司的團(tuán)隊(duì)里面培養(yǎng)買手的難度是超乎想象的。
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