歷史有時(shí)就是這樣巧合。這廂黃光裕通過資產(chǎn)騰挪將牢牢控制國美過半股權(quán)，作為曾經(jīng)的老對手蘇寧在穩(wěn)步推行事業(yè)合伙人制—— 超越目前以薪酬為重心的職業(yè)經(jīng)理人制，通過分享公司成長紅利留人 。

從萬眾創(chuàng)新轉(zhuǎn)向有組織創(chuàng)新

蘇寧從家電連鎖向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，外界看到的可能是更名蘇寧云商，大力度推進(jìn)蘇寧易購線上平臺以及門店互聯(lián)網(wǎng)化，但支撐這些的是管理體制和人事架構(gòu)的改變。一向低調(diào)的孟祥勝，日前在接受北京商報(bào)記者采訪時(shí)談起了蘇寧在轉(zhuǎn)型過程中的人事變革。

孟祥勝介紹，蘇寧最早從做電器連鎖起家，連鎖經(jīng)營商業(yè)模式的精髓是標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。因此，蘇寧過去的管理方式是總部做決策，各地分公司或者部門通過強(qiáng)執(zhí)行力來驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)，講究標(biāo)準(zhǔn)化、克隆、復(fù)制，人員需要服從、投入、執(zhí)行，這種運(yùn)營模式就像一列火車， 幾十節(jié)車廂全都是一樣的，動(dòng)力就是火車頭，大家都跟著一起跑就行；但現(xiàn)在轉(zhuǎn)型后，伴隨著事業(yè)部公司化，意味著每個(gè)單元都是獨(dú)立軍艦，有自己的發(fā)動(dòng)機(jī)和特殊的功能定位，既能獨(dú)立作戰(zhàn)，又能有機(jī)整合。

架構(gòu)調(diào)整、放權(quán)是為了激發(fā)各業(yè)務(wù)單元以及員工的創(chuàng)新性。孟祥勝表示，2013年蘇寧開始大范圍鼓勵(lì)員工微循環(huán)創(chuàng)新，小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，并設(shè)創(chuàng)新基金，設(shè)小團(tuán)隊(duì)�！皬娜ツ�7月正式推出創(chuàng)新基金到去年底，大概每月有300多個(gè)提議。目前已有500多萬元?jiǎng)?chuàng)新基金獎(jiǎng)勵(lì)給有創(chuàng)新想法的個(gè)人和小團(tuán)隊(duì)，比如購物發(fā)票原來由各分庫寄件時(shí)分別打印改為收貨地統(tǒng)一打印，這一改變每年可以為公司節(jié)省幾百萬甚至上千萬成本�！辈贿^孟祥勝也坦言，盡管總部下放了部分權(quán)限，但轉(zhuǎn)型過程中有些部門還是習(xí)慣向總部請示，這也是六年轉(zhuǎn)型中最重要的工作 ——推動(dòng)人的轉(zhuǎn)型，因?yàn)槿瞬排囵B(yǎng)需要時(shí)間。

鼓勵(lì)百花齊放式創(chuàng)新，是為了促進(jìn)員工將創(chuàng)新作為常態(tài)性的東西 ，思想轉(zhuǎn)變后，今年蘇寧將是有組織創(chuàng)新，在經(jīng)營工作中需要對工作有一定認(rèn)知，形成方案并落地。

不喜歡頻繁跳槽的人才

除了內(nèi)部培養(yǎng)員工，在快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，高薪吸引人才是很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的不二選擇，也加速了人才的流動(dòng)。但是蘇寧在招聘管理人才上帶有強(qiáng)烈的“蘇寧特色”。

孟祥勝認(rèn)為，留住人才不僅要提供好的待遇，更要有理念的認(rèn)同 。不同地區(qū)和不同崗位會(huì)設(shè)立不同增長目標(biāo)值。同時(shí)，蘇寧員工持股計(jì)劃的范圍和力度也進(jìn)一步加大，從2014年的1000多人、5億元拓展至2015年約3000人、10億元。“梳理激進(jìn)體制，我們提出了事業(yè)合伙人理念。管理層不只是物質(zhì)上的事業(yè)經(jīng)理人，更重要的是事業(yè)認(rèn)同感�！泵舷閯購�(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人員流動(dòng)較大，但是蘇寧中層員工則比較穩(wěn)定，公司對員工跳槽有量化限定。

“從個(gè)人角度講，我不喜歡頻繁跳槽的人，就像談戀愛，閃婚也會(huì)閃離�！泵舷閯僬J(rèn)為，要放在更長周期談人才引進(jìn)，召之即來、來之能戰(zhàn)的員工不一定能夠真正留住。據(jù)透露，蘇寧招聘的級別高的管理層一般有12－18個(gè)月的磨合期，雙方能堅(jiān)守還能認(rèn)同才叫成功�！皩μK寧高層而言，理念認(rèn)同比股權(quán)激勵(lì)和高薪更重要。”孟祥勝坦言，蘇寧轉(zhuǎn)型過程中內(nèi)部也有過分歧，但首先要堅(jiān)持轉(zhuǎn)型的決心和方向，不能猶豫，在發(fā)展中解決問題。

總部職能向北上廣平移

孟祥勝表示，蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型已見成效，接下來要提速。很多新業(yè)務(wù)需大量從外面引進(jìn)人才。以之前三年為例，蘇寧從社會(huì)引進(jìn)了將近1600人的中層人才。但在引進(jìn)人才的過程中，發(fā)現(xiàn)蘇寧大本營南京本地供應(yīng)的人才很有限，而上海、北京的人才最多，尤其在零售服務(wù)業(yè)、金融和娛樂等領(lǐng)域。但很多高級人才更傾向在北上廣等一線城市就業(yè)，為了吸引更多人才加盟，蘇寧做出了“遷就人才”的策略——將總部職能向北上廣平移。

孟祥勝介紹，今年蘇寧不僅在上海組建第二總部，還要重點(diǎn)發(fā)力上海研究中心，同時(shí)，紅孩子、滿座等產(chǎn)業(yè)將總部放在了北京。未來蘇寧還會(huì)把很多機(jī)構(gòu)放在南京之外的城市。“公司在遷就人才，但同時(shí)也帶來管理上的協(xié)同影響。”孟祥勝直言。

在理順管理體制和人才機(jī)制后，蘇寧在籌劃更快發(fā)展。北京商報(bào)記者從相關(guān)渠道獲悉，蘇寧近期將與某線上企業(yè)合作，共同拓展O2O，最大限度挖掘蘇寧實(shí)體網(wǎng)絡(luò)資源。

（北京商報(bào) 記者 吳文治）